張延陶

他是時(shí)尚圈最會(huì)投資的商人，更是投資圈最懂時(shí)尚的潮人。

奢侈品品牌的樹(shù)立要比其他生意困難得多，它需要?jiǎng)?chuàng)造一種根本不存在的消費(fèi)需求，塑造時(shí)尚奢侈品牌必須遵循一個(gè)公式：通過(guò)挖掘品牌歷史并用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)師來(lái)詮釋它，從而定義出品牌身份；嚴(yán)格控制品牌質(zhì)量和銷售；巧妙造勢(shì)、吸引眼球”。

單單LV的名號(hào)，就已經(jīng)足夠吸引目光了，然而阿諾特家族手中還擁有著諸如軒尼詩(shī)、FENDI、CELINE、Dior、宇舶等一系列超級(jí)奢侈品牌。

30年間，伯納德·阿諾特手中的LVMH進(jìn)行了62筆收購(gòu)，持股74家公司，同時(shí)賣掉了48個(gè)。從以2個(gè)品牌白手起家，到今日成為由60多個(gè)知名奢侈品牌組成的集團(tuán)。他是時(shí)尚圈最會(huì)投資的商人，更是投資圈最懂時(shí)尚的潮人。

伺機(jī)而動(dòng)的奪權(quán)者

毫無(wú)意外，伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）再度成為法國(guó)最有錢的人，這位LVMH總裁兼首席執(zhí)行官，憑著346.6億歐元（約合2383.46億元人民幣）的身家蟬聯(lián)法國(guó)首富。

與多數(shù)企業(yè)實(shí)際控制者不同的是，阿諾特手中的LVMH并非他一手創(chuàng)建，甚至可以說(shuō)是“搶奪而來(lái)”。

阿諾特出生在法國(guó)北部的工業(yè)城市魯貝，年輕的他并沒(méi)有將進(jìn)軍奢侈品行業(yè)設(shè)定為目標(biāo)。早年，阿諾特家族的生意分布主要集中在建筑業(yè)，父親經(jīng)營(yíng)家族建筑公司。

1984年，阿諾特從法國(guó)高等學(xué)府巴黎綜合理工學(xué)院畢業(yè)并且獲得工程學(xué)研究生學(xué)位。隨后他順理成章的進(jìn)入家族企業(yè)工作。

此前3年，弗朗索瓦·密特朗上臺(tái)成為第一位法國(guó)社會(huì)黨派總統(tǒng)后，商界保守分子感到緊張，阿諾特帶著家族開(kāi)拓海外市場(chǎng)的使命，來(lái)到美國(guó)佛羅里達(dá)興建度假住宅。

然而美國(guó)商界直白而激烈的運(yùn)營(yíng)方式令法國(guó)人倍感不適。寧做雞頭、不做鳳尾——阿諾特最終選擇回國(guó)駕馭高盧雄雞。日后，阿諾特回憶道，當(dāng)他背井離鄉(xiāng)生活在美國(guó)的時(shí)候，百貨公司銷售的Dior產(chǎn)品讓他突然想念起祖國(guó)來(lái)。

機(jī)遇也是成功的關(guān)鍵，當(dāng)阿諾特回國(guó)后，恰逢法國(guó)政府公開(kāi)為瀕臨破產(chǎn)的博薩克紡織集團(tuán)尋找買主。

“我面前的東西明顯比其它產(chǎn)品更加高雅”，這也是阿諾特選擇擁有Dior品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)的博薩克作為收購(gòu)目標(biāo)的原因。

為此，阿諾特通過(guò)向銀行貸款、遍訪人脈、答應(yīng)政府的收購(gòu)要求最終拿下了博薩克紡織集團(tuán)。

而此時(shí)的LVMH，還未與阿諾特建立半毛錢關(guān)系。

時(shí)間行至1987年，阿諾特對(duì)原先被LVMH收購(gòu)的Dior香水部門覬覦已久。通過(guò)后媽與生母的奇怪關(guān)系，阿諾特“勾搭”上了時(shí)任LVMH副董事長(zhǎng)，路易威登家族的女婿雷卡米爾。

而此時(shí)LVMH正陷入股權(quán)爭(zhēng)斗，阿諾特先是被當(dāng)作爭(zhēng)斗籌碼拉入路易威登家族陣營(yíng)。但是與此同時(shí)，阿諾特還聯(lián)手與酩軒公司簽有分銷協(xié)議的健力士，設(shè)立阿諾特控股公司，由本人持股60%，健力士公司持有其余的40%。

當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)似乎也有意成全阿諾特接盤LVMH，股市的崩盤令阿諾特獲得良機(jī)，以低價(jià)大舉購(gòu)入LVMH 43%的股份。

腳踩兩只船的阿諾特在二者進(jìn)行股權(quán)爭(zhēng)奪時(shí)坐收漁翁之利。并且最終搶來(lái)了LVMH的王位。

隨后，阿諾特開(kāi)始了對(duì)LVMH的清洗與改革，大批元老被擠走。酒業(yè)飲料和香水部門的架構(gòu)被重新梳理。

原酩軒公司旗下酩悅公司、軒尼詩(shī)公司，以及路易威登控股公司與1986年收購(gòu)的法國(guó)第四大香檳制造商Veuve Clicquot整合入酒水飲料部門；原酩軒子公司Dior香水、原路易威登控股公司的子公司紀(jì)梵希香水以及嬌蘭香水15%的股權(quán)歸入香水部門。

通過(guò)家族矛盾趁虛而入，成為了阿諾特收購(gòu)生涯中的慣用模式。其對(duì)FENDI、KENZO、ZENITH、CHAUMET等品牌的收購(gòu)，都是恰逢經(jīng)濟(jì)陷入低谷或公司存在內(nèi)部矛盾時(shí)完成的。因此，阿諾特的絕大多數(shù)收購(gòu)成本都相對(duì)較低。

至此，阿諾特的LVMH帝國(guó)雛形初現(xiàn)。

品牌再造 無(wú)中生有

阿諾特在資本市場(chǎng)的叱咤風(fēng)云，令LVMH的版圖不斷擴(kuò)大，然而其在藝術(shù)情操上的修養(yǎng)同樣令人嘆服。

慧眼識(shí)珠的阿諾特，總能將業(yè)界頂尖的設(shè)計(jì)師與品牌完美融合。利用這一方法，LV、GIVENCHY、CELINE的品牌再造都實(shí)現(xiàn)了巨大成功。

在阿諾特剛剛執(zhí)掌LVMH的時(shí)候，LV僅僅是一個(gè)年貢獻(xiàn)5400萬(wàn)美元的品牌。而后，阿諾特聘用年輕的紐約嘻哈風(fēng)格設(shè)計(jì)師馬克·雅可布（Marc Jacobs）修改款式。

按照阿諾特的要求，雅可布熟讀了LV歷史，他將一系列現(xiàn)代元素鑲嵌在老式LV上，最經(jīng)典的兩款LV手提包便是這樣被設(shè)計(jì)出來(lái)的：一款將LV標(biāo)識(shí)涂鴉堆砌，另一款因日本藝術(shù)家村上隆參與設(shè)計(jì)將五顏六色的LV標(biāo)識(shí)襯托在純白底色上。

阿諾特對(duì)雅可布的設(shè)計(jì)十分滿意，形容其“將現(xiàn)代趣味與LV歷史傳統(tǒng)完美融合在一起”。

阿諾特將GIVENCHY的設(shè)計(jì)工作則交給來(lái)自英國(guó)的鬼才設(shè)計(jì)師約翰·加里安諾——華麗的設(shè)計(jì)風(fēng)格令GIVENCHY一改傳統(tǒng)的老派路線。

而Dior則交由艾迪·斯理曼來(lái)打理——艾迪以他“當(dāng)代陽(yáng)剛概念”的風(fēng)格席卷全球，甚至第一次把男裝抬高到了可比肩女裝的地位。

CELINE的品牌再造更是阿諾特的輝煌一筆。收購(gòu)前，CELINE是一家做童裝起家的公司，阿諾特在得到CELINE后，將其交由美國(guó)設(shè)計(jì)師邁克·柯?tīng)柊b。CELINE的商旅系列正是出自他手。

2008年后，設(shè)計(jì)師菲比·菲洛掌控大權(quán)，她用了不到一年時(shí)間，便推出了一個(gè)大熱手袋，進(jìn)一步將CELINE打造成女性時(shí)尚的標(biāo)桿品牌。

CELINE在阿諾特的運(yùn)作下從二、三線品牌成為了與CHANEL抗衡的LVMH的旗艦奢侈品牌。

阿諾特曾表示，駕馭品牌的秘訣在于，“奢侈品品牌的樹(shù)立要比其他生意困難得多，它需要?jiǎng)?chuàng)造一種根本不存在的消費(fèi)需求，塑造時(shí)尚奢侈品牌必須遵循一個(gè)公式：通過(guò)挖掘品牌歷史并用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)師來(lái)詮釋它，從而定義出品牌身份；嚴(yán)格控制品牌質(zhì)量和銷售；巧妙造勢(shì)、吸引眼球”。

接班在即 家族不放手

隨著年紀(jì)的漸長(zhǎng)，關(guān)于阿諾特家族接班的討論不絕于耳。阿諾特曾多次在公開(kāi)場(chǎng)合宣稱，自己的目標(biāo)是將LVMH保持在阿諾特家族的控制下。

不過(guò)，目前來(lái)看，阿諾特家族二代接班并不會(huì)有太大的變數(shù)。5個(gè)子女中，尚有3人年歲太小。因此實(shí)際接班人只有“長(zhǎng)公主”德?tīng)柗颇取ぐ栔Z和太子爺安托萬(wàn)·阿爾諾。

不出意外，德?tīng)柗颇取ぐ栔Z將妥妥接班。

她很早就進(jìn)入了LVMH集團(tuán)，從人力資源部門做到Dior副總經(jīng)理，如今她進(jìn)入路易·威登——LVMH集團(tuán)內(nèi)當(dāng)家品牌，直接向總裁匯報(bào)。因此從履歷上說(shuō)，德?tīng)柗颇壬钍芾习制髦亍?/p>

掌管全球最大奢侈品企業(yè)的“時(shí)尚女魔頭”，會(huì)給這家企業(yè)帶來(lái)怎樣的變化？這同樣備受全球矚目。