Richard+Branson

你也許和我一樣，認(rèn)真地填過(guò)一兩次維珍的顧客服務(wù)問(wèn)卷，里面有這么一個(gè)問(wèn)題：“我們的服務(wù)達(dá)到了您的預(yù)期嗎？”

這種問(wèn)卷本身存在一個(gè)可悲的缺陷，那就是提出這類問(wèn)題的人，往往不知道顧客對(duì)于服務(wù)有何種期待（如果顧客確實(shí)有所期待的話）。然而，當(dāng)一位顧客回答“達(dá)到了”的時(shí)候，公司幾乎一定會(huì)把這個(gè)回答理解成真正的贊揚(yáng)—“你看，我們達(dá)到了顧客的預(yù)期！”

如果公司在做出這樣的假設(shè)時(shí)并沒(méi)有實(shí)際的依據(jù)，那么顧客的這一條反饋就不那么有價(jià)值。（說(shuō)起來(lái)，如果你的預(yù)期是公司的服務(wù)很差，然后它的服務(wù)確實(shí)很差，那么從嚴(yán)格意義上說(shuō)，它確實(shí)達(dá)到了預(yù)期。）

管理顧問(wèn)肯·布蘭卡德（Ken Blanchard）在他1993年出版的《顧客也瘋狂》（Raving Fans）一書(shū)中寫(xiě)道：“如果只是因?yàn)槟愕念櫩皖A(yù)期很低，或者別人沒(méi)有做得更好，所以才對(duì)你感到滿意，那么能讓顧客滿意并不能說(shuō)明你做得足夠好……如果你真的想讓業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，就必須讓顧客也瘋狂?！?/p>

以上建議似乎一看就懂，但一直讓我大為驚奇的是，許多公司并沒(méi)能領(lǐng)悟到這條簡(jiǎn)單的真諦：只提供讓顧客感到滿意的體驗(yàn)還不夠好。如果你的公司想從充斥在大多數(shù)行業(yè)里的平庸公司中脫穎而出，那你絕對(duì)只能把眼光放到每一天、每一秒都始終提供比別人更好的客戶服務(wù)上。不要把目標(biāo)定在滿足顧客的預(yù)期上—你要做的是超越它們，或者至少要把標(biāo)準(zhǔn)定得非常高。

當(dāng)然了，在做到這一點(diǎn)之前，你必須清晰地理解顧客想要什么。如果你在經(jīng)營(yíng)一家創(chuàng)業(yè)公司，那你應(yīng)該感到幸運(yùn)，因?yàn)槟忝鎸?duì)的是一張白紙，你可以規(guī)劃好你自己的身份、你的目標(biāo)，以及用什么方式才能最好地將這些信息展示給顧客。然而，如果你在經(jīng)營(yíng)的公司已經(jīng)成立了一段時(shí)間，那么評(píng)估客戶預(yù)期—包括在有可能的情況下校正—會(huì)變成一件令人望而卻步的事。

有人曾對(duì)我說(shuō)，躺在榮譽(yù)勛章上睡大覺(jué)只會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果：你肯定會(huì)被后來(lái)者痛擊！此話不假。談到顧客滿意度時(shí)，許多老公司往往會(huì)滿足于過(guò)去那些已經(jīng)蒙上塵土的榮譽(yù)，在它們看來(lái)，顧客對(duì)它們的產(chǎn)品或服務(wù)的看法就像公司全盛時(shí)期一樣“令人滿意”。但事實(shí)上，一些公司早已不復(fù)當(dāng)年的風(fēng)采且不自知—想想那些過(guò)去的大酒店吧，它們除了大，已經(jīng)沒(méi)什么亮點(diǎn)了。

而且即使你想辦法提升了服務(wù)，人們的看法也得花一段時(shí)間才能和新的現(xiàn)實(shí)相統(tǒng)一。比如說(shuō)，有一家價(jià)格不菲的餐廳多年來(lái)積累了飯菜質(zhì)量不錯(cuò)、但服務(wù)很差的名聲，如果這時(shí)餐廳聘請(qǐng)了一位聰明的新總管，全面提升了服務(wù)質(zhì)量，那也得過(guò)一段時(shí)間之后，食客的看法才會(huì)調(diào)整。

那要怎么做才能提供可實(shí)現(xiàn)的顧客預(yù)期，同時(shí)準(zhǔn)確地平衡人們的看法和現(xiàn)實(shí)情況呢？

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最聰明的辦法就是挖掘服務(wù)團(tuán)隊(duì)身上的生存智慧?，F(xiàn)在，從大數(shù)據(jù)中可以獲得許多關(guān)于顧客的信息，而且在某些情況下這么做很有幫助，但要想得到原汁原味的看法，你還得問(wèn)問(wèn)你的團(tuán)隊(duì)成員。他們每一天都會(huì)看到真實(shí)的顧客滿意度，他們知道董事會(huì)自以為不錯(cuò)的假設(shè)是否真正符合顧客的預(yù)期和體驗(yàn)，他們還可以告訴你公司有沒(méi)有承諾過(guò)多、哪里承諾過(guò)多、哪些承諾是做不到的。最重要的是，在提供路線更改建議時(shí)，你的前沿團(tuán)隊(duì)站在了客觀立場(chǎng)上。

沒(méi)錯(cuò)，如果公司渴望了解人們的看法、偶爾也會(huì)根據(jù)顧客的反饋?zhàn)龀鲂袆?dòng)的話，顧客問(wèn)卷可以增加與客戶的接觸、營(yíng)造一種包容的感覺(jué)。然而，我并不認(rèn)為顧客總是正確的—預(yù)期和愿望往往都是非常主觀、有時(shí)候并不太現(xiàn)實(shí)的。所以管理者們永遠(yuǎn)不能忽略圈內(nèi)人的觀點(diǎn)。

當(dāng)布蘭卡德寫(xiě)《顧客也瘋狂》的時(shí)候，他只提到了圈外的顧客—但為什么他只說(shuō)到這里呢？如果你可以成功地給品牌重新定位、拋掉所有之前的榮譽(yù)，倒是可能在員工中間培養(yǎng)出一些內(nèi)部的狂熱粉絲。而能做到超越顧客預(yù)期的，也正是這樣的員工。