鄭育平

關(guān)于網(wǎng)絡(luò)化運營條件下地鐵財務(wù)管理的初步探討

鄭育平

地鐵步入網(wǎng)絡(luò)化運營時代后，財務(wù)管理工作面臨著改進和提升的壓力，本文根據(jù)地鐵網(wǎng)絡(luò)化運營特點和需求，以《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》精神為指引，對相應(yīng)的財務(wù)管理措施進行了初步的探討。

網(wǎng)絡(luò)化運營；地鐵財務(wù)管理；探討

一、網(wǎng)絡(luò)化運營財務(wù)管理需求

1.財務(wù)管理理念

由線路運營向網(wǎng)絡(luò)運營的轉(zhuǎn)變，地鐵運營企業(yè)不可避免需要經(jīng)歷實踐的檢驗與磨合，客觀上存在著轉(zhuǎn)型調(diào)整期，包括思想觀念的轉(zhuǎn)變、管理體制的轉(zhuǎn)型、人員素質(zhì)的提升等。其中，思想觀念的轉(zhuǎn)變是網(wǎng)絡(luò)運營轉(zhuǎn)型的前提，對包括財務(wù)工作在內(nèi)的各個崗位、各類業(yè)務(wù)提出了新的要求，需要樹立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的理念、以人為本的理念、資源共享的理念、效率成本的理念，推動地鐵運營向主動性、網(wǎng)絡(luò)型、科技型、管理密集型方向健康發(fā)展。

筆者認為網(wǎng)絡(luò)化運營對財務(wù)管理工作的要求與2014年10月財政部頒發(fā)的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》精神相契合，該意見指出：“管理會計是會計的重要分支，主要服務(wù)于單位（包括企業(yè)和行政事業(yè)單位，下同）內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。”又指出“全面推進管理會計體系建設(shè)，是推動企業(yè)建立、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，推動事業(yè)單位加強治理的重要制度安排；是激發(fā)管理活力，增強企業(yè)價值創(chuàng)造力，推進行政事業(yè)單位加強預(yù)算績效管理、決算分析和評價的重要手段?！边@為包括地鐵運營企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)財務(wù)工作指明了發(fā)展方向。在網(wǎng)絡(luò)化運營條件下，尤應(yīng)以之為指導(dǎo)思想，在地鐵運營企業(yè)中推行管理會計手段和推進管理會計體系建設(shè)。與傳統(tǒng)財務(wù)會計相比，管理會計主要是為強化單位內(nèi)部經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益服務(wù)，更側(cè)重于創(chuàng)造價值，其職能是解析過去、控制現(xiàn)在和籌劃未來的有機結(jié)合。

2.財務(wù)管理使命

地鐵運營企業(yè)應(yīng)提高財務(wù)部門在企業(yè)職能管理中的地位，管理高層應(yīng)認識到良好的財務(wù)管理方式將對地鐵運營管理提供穩(wěn)定性的基礎(chǔ)和保障,能夠促使地鐵運營生產(chǎn)作業(yè)、組織服務(wù)實現(xiàn)良好的運轉(zhuǎn)，應(yīng)予以財務(wù)部門較高的定位，讓財務(wù)部門負責(zé)地鐵運營戰(zhàn)略發(fā)展及生產(chǎn)經(jīng)營所需財務(wù)資源的配置與控制，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)濟運行情況，提供會計核算服務(wù)、財務(wù)管理分析，參與經(jīng)營管理決策，為地鐵運營企業(yè)創(chuàng)造價值。

其次，地鐵運營財務(wù)人員一方面應(yīng)積極融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，由“核算會計”向“管理會計”轉(zhuǎn)型，由“專才”向“通才”提升，同時也將其他部門人員發(fā)展為財務(wù)管理工作的延伸，將先進的財務(wù)管理理念與作法延伸至所有部門，確保整個價值鏈的連貫性；另一方面應(yīng)緊緊圍繞網(wǎng)絡(luò)化運營條件，與時俱進，不斷改良地鐵運營財務(wù)管理模式和財務(wù)授權(quán)制度體系，自覺充分發(fā)揮核算以外的各項財務(wù)職能作用，使財務(wù)部門由“核算型”向“管理型”、“價值型”轉(zhuǎn)變，積極創(chuàng)造價值，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做貢獻。

二、網(wǎng)絡(luò)化運營財務(wù)管理措施

1.改進財務(wù)管理模式

地鐵財務(wù)管理模式有集權(quán)式和分權(quán)式之分，在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，財務(wù)權(quán)限大多由地鐵運營企業(yè)財務(wù)總部掌管，該模式有利于集中規(guī)避財務(wù)風(fēng)險；在分權(quán)式財務(wù)管理模式下，財務(wù)權(quán)限會授予給不同的管理層次（如深圳地鐵運營總部下屬的客運分公司、維修中心等），往往僅有一些重大財務(wù)事項才會通過財務(wù)總部進行審批或決策，該模式能夠提高財務(wù)運作效率，并予以一線財務(wù)人員彈性化處理財務(wù)問題的可能性。筆者認為隨著網(wǎng)絡(luò)化運營的不斷升級，地鐵財務(wù)管理模式應(yīng)該由集權(quán)式逐漸向分權(quán)式轉(zhuǎn)變，具體可以根據(jù)網(wǎng)絡(luò)化運營初期、中期和遠期的經(jīng)營要求和組織機構(gòu)特點逐步推進，將部分財務(wù)核算與基礎(chǔ)職能下放至各下屬客運公司和生產(chǎn)中心，構(gòu)建多層級的財務(wù)核算體系，財務(wù)總部則集中精力做好核算政策制定、財務(wù)風(fēng)險管控、參與企業(yè)經(jīng)營等重大事項。當然，“現(xiàn)金為王”一直以來被視為企業(yè)資金管理的中心理念，資金集中管理成為總部財務(wù)管控的一個方向，因此在逐步推進分權(quán)式財務(wù)管理模式時，可以保留資金的集中管控制度，并積極探索財務(wù)公司、資金結(jié)算中心等資金管控模式。

2.提效會計核算工作

第一，遵循誰受益誰承擔(dān)費用的原則，適時制定財務(wù)收支的核算原則及方法，嚴格劃分各項經(jīng)營成本、期間費用在線路之間和成本中心之間的歸屬，對不能分清的費用應(yīng)采用適當?shù)姆峙浞椒?，如按地鐵線路長度比例、線路車站數(shù)量等。第二，建立多線路的財務(wù)報表體系、會計科目體系、成本輔助項目體系。在財務(wù)總部的指導(dǎo)和監(jiān)督下，下屬二級核算單位也應(yīng)健全財務(wù)核算政策、報表和科目體系。第三，不斷完善財務(wù)信息系統(tǒng)管理，改變財務(wù)聚點集中核算的傳統(tǒng)做法，建立遠程報賬中心以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化運營下各生產(chǎn)部門分多個屬地辦公的情況。第四，完善財務(wù)決算管理流程、財務(wù)管理臺賬體系，財務(wù)總部統(tǒng)一牽頭下屬核算單位健全項目核算體系，為運營維修等生產(chǎn)作業(yè)項目的成本分析、控制、評估和精細化管理提供更好的依據(jù)和支持。第五，通過技術(shù)創(chuàng)新和流程再造，不斷提高日常收支、資產(chǎn)購置（處置）的核算效率，解放財務(wù)人力，更多地投入到管理會計工作上去。

3.強化會計內(nèi)部控制

地鐵企業(yè)往往經(jīng)營規(guī)模龐大、管理層級多，財務(wù)風(fēng)險也隨之增多和分散，因此財務(wù)部門應(yīng)自覺做好內(nèi)部控制工作，采取自我調(diào)整、約束、評價和控制的一系列方法和措施，以確保財務(wù)管理不失控、資產(chǎn)資金安全與各項經(jīng)營活動真實、合法、有效。第一，建立健全適應(yīng)多層級的財務(wù)管理制度和管理流程體系，統(tǒng)一財務(wù)規(guī)范、標準和流程，不斷改進財務(wù)授權(quán)和質(zhì)量控制方案，形成一個成熟的監(jiān)督、檢查和考核下屬單位經(jīng)濟活動、資產(chǎn)資金管理工作的管理機制。第二，善于借助審計監(jiān)督的力量為地鐵運營企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營工作查漏防弊、提供咨詢、出謀劃策，避免在自我管理循環(huán)中固步自封，從而推進財務(wù)改革和精細化管理。

4.深化財務(wù)預(yù)算管理

全面預(yù)算管理有財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算之分，與業(yè)務(wù)預(yù)算側(cè)重落實生產(chǎn)計劃和管理計劃的特點相比，財務(wù)預(yù)算更側(cè)重于對運營預(yù)算管理的宏觀性掌控和政策性判斷，在財務(wù)戰(zhàn)略指引下配置資源，對業(yè)務(wù)預(yù)算形成指導(dǎo)、審核和監(jiān)督作用，并從價值方面總括反映業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)果。具體有：第一，建立一個完善的財務(wù)預(yù)算組織體系、層級管理流程體系。第二，在財務(wù)收支預(yù)算之外，還要強化資金預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算管理，以財務(wù)戰(zhàn)略指標指引預(yù)算管控的重點和方向。第三，要發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的總預(yù)算職能，加強對經(jīng)營預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)籌和指導(dǎo)，逐漸改變線路運營時代以羅列工作計劃編制預(yù)算的做法，充分考慮經(jīng)濟活動的變動因素。第四，逐漸劃小預(yù)算單元，將財務(wù)預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算考核職能分步驟下放到各下屬單位，做到“責(zé)權(quán)利”對等，激發(fā)各授權(quán)單位積極參與預(yù)算管理。

5.推動成本精細管理

成本管理是企業(yè)管理和財務(wù)決策中最重要的環(huán)節(jié)之一，地鐵運營行業(yè)是一個城市的大型公益性項目，具有運營成本高、票款收入低的特點，因此加強運營成本管理就尤為重要。第一，地鐵運營企業(yè)應(yīng)逐步建立系統(tǒng)化的成本管理體系，持續(xù)改進各大運營成本板塊的成本標準，不斷促使標準成本與生產(chǎn)作業(yè)緊密結(jié)合并向縱深推進。第二，建立成本管理的長效機制，不斷推進其他成本管理工作，如爭取電價優(yōu)惠、推廣節(jié)能技術(shù)、優(yōu)化物資采購模式、改良用工模式、調(diào)整委外維修比例、改進稅務(wù)籌劃工作等。第三，對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，研究在何處可以降低成本，進行持續(xù)改進。

6.提升資產(chǎn)管理水準

針對地鐵企業(yè)資產(chǎn)類別繁多、規(guī)模龐大的特點，首先應(yīng)建立健全地鐵資產(chǎn)管理體系，對包括建筑資產(chǎn)、設(shè)備資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、庫存物資在內(nèi)的地鐵資產(chǎn)進行全生命周期的價值管理，提高資產(chǎn)效用，合理降低庫存，促進資源有效利用。第二，依照會計準則和效益管理要求指導(dǎo)資產(chǎn)實物管理工作，例如對運營資產(chǎn)分板塊、分類別、分線路進行管理，對于地鐵新線固定資產(chǎn)提前介入管理，對庫存呆滯物資計提存貨跌價準備等。第三，地鐵從線路運營到網(wǎng)絡(luò)運營的時間跨度有十年左右，地鐵老線路的大型系統(tǒng)設(shè)備開始陸續(xù)進入大修理階段，需投入大量資金，僅靠票務(wù)收入的自有資金去彌補不利于地鐵運營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此有必要研究制定大型設(shè)備大修理費用資本化的會計政策，并基于地鐵較強的公益性和極強的外部性，將固定資產(chǎn)大修資金責(zé)任主體納入政府責(zé)任體系，爭取政府專項補貼。

7.適時調(diào)整稅務(wù)籌劃

以當前的全面“營改增”為例，該項改革是我國深化財稅體制改革、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、促進產(chǎn)業(yè)和消費升級、深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的一項重要舉措，對地鐵運營財務(wù)工作同樣產(chǎn)生直接影響。地鐵運營企業(yè)需要對其實施意義有高度的認識，充分利用好政策優(yōu)惠條件，有針對性地對稅收籌劃工作進行調(diào)整，促進地鐵運營效益。例如：根據(jù)企業(yè)增值稅進銷項稅額規(guī)模的平衡情況和組織架構(gòu)特點，選擇合理選擇計稅方法（一般計稅法和簡易計稅法）；不斷挖掘進項稅額（獲取增值稅專用發(fā)票），盡可能延長抵扣鏈條；完善供應(yīng)商管理，防范增值稅違規(guī)性風(fēng)險和項目成本波動風(fēng)險；引進信息化管理平臺，對增值稅業(yè)務(wù)進行集中管理和全流程跟蹤，并促進稅務(wù)平衡分析等。

三、總結(jié)

財務(wù)部門應(yīng)推行管理會計手段和推進管理會計體系建設(shè)，由“核算型”向“管理型”、“價值型”轉(zhuǎn)變，通過改進財務(wù)管理模式、提效會計核算工作、強化會計內(nèi)部控制、深化財務(wù)預(yù)算管理、推動成本精細管理、提升資產(chǎn)管理水準、適時調(diào)整稅務(wù)籌劃等財務(wù)管理措施，積極創(chuàng)造價值，為地鐵運營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

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[2]李妍，探索地鐵運營成本及籌資模式[J].公用事業(yè)財會, 2012,(03):12-15.

[3]郝強.對創(chuàng)新地鐵運營財務(wù)管理模式的探究[J].財會學(xué)習(xí), 2015,(8):23-24.

（作者單位：深圳市地鐵集團有限公司運營總部）