文/曹東勃　上海財經(jīng)大學(xué)副教授

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塞姆勒“刮骨療毒”的啟示

文/曹東勃上海財經(jīng)大學(xué)副教授

塞姆勒近四十年前的“刮骨療毒”、干凈利落的組織變革，對今天的轉(zhuǎn)型企業(yè)來說仍不失為醍醐灌頂?shù)牧妓帯?/p>

2016年8月，巴西里約熱內(nèi)盧將迎來第31屆夏季奧運會。事實上，在二戰(zhàn)結(jié)束以來的七十年間，巴西的經(jīng)濟(jì)體量幾乎穩(wěn)居世界經(jīng)濟(jì)的前十名。盡管這中間經(jīng)歷了政治體制的變革，即便是奧運會舉辦在即還是發(fā)生了總統(tǒng)被彈劾、停職的大事件；也經(jīng)歷了幾次經(jīng)濟(jì)危機、債務(wù)危機的沖擊；但瘦死的駱駝比馬大，巴西作為當(dāng)今世界最重要的發(fā)展中國家之一，仍然發(fā)揮著獨特的全球性影響。

中國人對于巴西的了解，排在第一位的必定是足球，其次可能就是以淡水河谷公司為代表的一大批資源型企業(yè)，此外還有國內(nèi)每每討論城市改造問題時，正反兩方都必定會援引的巴西貧民窟案例。

事實上，一個國家的“經(jīng)濟(jì)奇跡”，從來不是一套簡單的政策刺激所能誘發(fā)的，其背后必有一定的歷史傳統(tǒng)、文化積淀和企業(yè)家作為支撐。

2016年，湛廬文化策劃、浙江人民出版社出版的里卡多·塞姆勒《塞氏企業(yè)》一書，為我們觀察和理解巴西的經(jīng)驗提供了一個更加具象和微觀的視角。事實上，這本自傳體的著作出版于20世紀(jì)90年代，著重講述的是塞姆勒在80年代接手這個家族企業(yè)后進(jìn)行經(jīng)營變革的故事。

這本書最早被引入中文世界是在2007年6月，時隔近十年之后，該書中文版再版時，作者、讀者所處的環(huán)境都已發(fā)生了一些變化。如今的塞姆勒是巴西的著名企業(yè)家、政界紅人、TED最受歡迎的演講人之一；如今的巴西，正面臨著又一場經(jīng)濟(jì)政治危機；如今的中國，則正處于“新常態(tài)”中，不少企業(yè)正深陷經(jīng)濟(jì)衰退的泥沼，面臨著“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的巨大壓力。相較于2007年6月的紅火與熱鬧，在當(dāng)下的背景和心境中閱讀本書，感受巴西企業(yè)界“狂人”的“里約大冒險”，體會危機中的生存制勝之道，別有一番風(fēng)味。

“貪食蛇”罹患增長癖

當(dāng)塞姆勒18歲從父親手中接過塞氏企業(yè)的管理大權(quán)時，他面對的是一種“宮中府中，俱為一體”的經(jīng)典家族企業(yè)形態(tài)。當(dāng)時的巴西正經(jīng)歷一場經(jīng)濟(jì)衰退，造船工業(yè)是遭遇重創(chuàng)的部門之一，而這對塞氏企業(yè)是致命的威脅，因為其90%的經(jīng)營范圍與船用產(chǎn)品相關(guān)。

在最初的幾年中，塞姆勒用一種急救手術(shù)的方式，大量更換頑固堅持傳統(tǒng)經(jīng)營理念的公司高管，誰不改革誰下臺。新的團(tuán)隊緊盯著各種商業(yè)機會，在跌跌撞撞中蛇吞象一般地收購兼并了不少數(shù)倍于其自身規(guī)模的企業(yè)，走上一條堅持主業(yè)、兼顧多元的道路。

《塞氏企業(yè)：設(shè)計未來組織新模式》作者：［巴西］ 里卡多·塞姆勒譯者：師冬平、歐陽韜出版社： 浙江人民出版社出版時間：2016年4月

在充滿不確定性的世界中疲于奔命地尋找命運打擊不到的地方，尋找一種穩(wěn)態(tài)，是企業(yè)在持續(xù)競爭中的恒常。彼時的塞氏企業(yè)，大抵如同二戰(zhàn)期間移居巴西的30萬日本人所創(chuàng)辦的企業(yè)一樣，信奉和推崇一種團(tuán)結(jié)緊張嚴(yán)肅活潑的工作氛圍、精益生產(chǎn)和精細(xì)管理的制度模式以及以勞碌為榮的加班文化。

對于管理大量并購的企業(yè)而言，也許上述辦法確有可理解之處。然而經(jīng)過一段時間的試錯，塞姆勒發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的專制主義、嚴(yán)格的控制和超長的工作時間并沒有給這些新融入的企業(yè)帶來多少改觀。工人們對于企業(yè)的發(fā)展漠不關(guān)心。

在一次過度勞累導(dǎo)致暈厥之后的治療過程中，醫(yī)生說：“你要么繼續(xù)現(xiàn)在的生活，如果這樣的話，你還會回到這里；要么必須做出改變?！边@促使塞姆勒下決心對企業(yè)的組織和制度做根本性的改變。

所謂下醫(yī)醫(yī)病，中醫(yī)醫(yī)人，上醫(yī)醫(yī)國，企業(yè)與人一樣，都會因?qū)焖俪砷L的渴求而罹患“增長癖”的病癥?？焖俪砷L所帶來的功能失調(diào)、周遭壓力和亞健康狀態(tài)，如不盡快化解，終將演變?yōu)椴豢沙惺苤亍?/p>

以人為目的的組織變革

塞姆勒在他的各種演講中時常提及那個著名的商業(yè)寓言：有三個砌磚的工人被問到他們的工作。第一個工人說，他砌磚是為了賺錢。第二個工人說，他通過把磚頭雕刻出特別的形狀，以此展現(xiàn)他的技能。第三個工人說，他在建造教堂。

如何讓一個搬磚工人有一種工作的神圣感、天職感的深層動力？如果放在一百年前，老福特會通過率先宣布八小時工作制和工資待遇翻倍來作出回答，馬克斯·韋伯則會用新教倫理與資本主義精神之間的勾連做出回答。

然而在今天，物質(zhì)上的刺激已經(jīng)微不足道，“人是目的”的呼喊響徹云霄，人的需求層次正在不斷攀升；所謂的資本主義精神也已漸趨宵遁，勞動與資本之間新的沖突此伏彼起，不時涌現(xiàn)。如何讓員工獲得滿足感，成為公司成長、變革和進(jìn)步的內(nèi)生動力，仍然是現(xiàn)代企業(yè)的一道難題。

在塞姆勒看來，大型企業(yè)的亞健康狀態(tài)有四個重要病因：第一，相信付出的努力與結(jié)果是直接成正比的。第二，相信工作的數(shù)量比工作的質(zhì)量更重要。第三，事必躬親，害怕授權(quán)，實際上是害怕被替代。第四，過于注重數(shù)字管理、賬目管理和規(guī)章制度，忽視生產(chǎn)一線的靈活權(quán)變和實物管理。在這個診斷的基礎(chǔ)上，塞氏企業(yè)開始了以“民主、自治”為核心的一系列制度變革。這里擇其要者做一簡評。

其一，結(jié)構(gòu)流動打散原有的組織結(jié)構(gòu)，不再設(shè)定正式的組織結(jié)構(gòu)圖，公司內(nèi)部的金字塔式科層體系被精簡為顧問、合伙人、協(xié)調(diào)人、伙伴四個層次。這四個層次之間構(gòu)成了以“事”而非“人”

塞氏企業(yè)的獨到之處在于，它在巴西較早地推行了一套成體系的員工自治制度。為中心運轉(zhuǎn)、具有高度流動性的組織，使得人們能夠從科層體系中解脫出來，高效率地發(fā)揮協(xié)同作用。

其二，員工自治包括巴西在內(nèi)的拉丁美洲一直有強大的左翼傳統(tǒng)，實際上歐洲的南斯拉夫在社會主義陣營內(nèi)也很早就摸索了一套“工人自治”的模式。塞氏企業(yè)的獨到之處在于，它在巴西較早地推行了一套成體系的員工自治制度。比如，在所屬企業(yè)普遍設(shè)立工廠委員會，吸納工人參與企業(yè)管理。一開始只是有關(guān)公共空間設(shè)置、生活待遇保障等問題，此后就逐步擴(kuò)展到涉及企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營、重大資金使用和分配等方面的事務(wù)。塞氏企業(yè)的這種“參與式管理”不同于某些口惠而實不至的虛與委蛇，而是將決策過程和對決策的執(zhí)行監(jiān)督完全都放開給員工的自治機構(gòu)。

系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代工廠制度的靈魂，而標(biāo)準(zhǔn)化的輪班制度則是標(biāo)準(zhǔn)化的靈魂。上班下班“打卡”的瞬間，是現(xiàn)代工廠管理制度下員工“刷存在感”的經(jīng)典寫照。可是，在現(xiàn)代大都市交通堵塞、公交基礎(chǔ)設(shè)施欠缺的情況下，這樣集中統(tǒng)一的作息制度不僅帶來高昂的通勤成本，還引致了低效的工作狀態(tài)和被壓縮的工作時間。塞氏企業(yè)將員工自治延展到工廠的彈性工作制：每個員工負(fù)責(zé)設(shè)定并遵循自己的時間表。大家不同的工作進(jìn)度和表現(xiàn)取決于每天的時間安排，企業(yè)則盡其所能滿足每個人的愿望和需求。

其三，薪酬自定現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于勞動分工、交易成本與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系有一個間接定價理論，大意是說，當(dāng)勞動的交易效率低——也就是勞動貢獻(xiàn)難以在過程中準(zhǔn)確測量，不易于直接定價，只能根據(jù)市場對其勞動的檢驗來判斷。要避免對這類勞動直接定價的高交易成本，同時保證這類勞動者的積極性，將他們納入企業(yè)內(nèi)部分工并賦予一定的剩余權(quán)利，從而利用剩余收益給予其間接定價就是一種合理選擇。說白了，間接定價就是一種事后算賬。所以我們不難理解為什么中國農(nóng)村改革的核心是家庭承包經(jīng)營，因為對農(nóng)業(yè)勞動實施嚴(yán)格的工廠化監(jiān)管異常困難，農(nóng)業(yè)勞動的貢獻(xiàn)也無法立竿見影地測度。那么，企業(yè)工廠制度下的計件工資式薪酬體制就是一種永續(xù)合理的制度嗎？恐怕也不是這樣絕對。事實上，企業(yè)員工特別是高級技術(shù)工人所掌握的技藝，已經(jīng)成為一種帶有異質(zhì)性和專用性的“無形資產(chǎn)”，早已不是“摩登時代”的蹩腳工藝。因而，在今天的高端制造業(yè)簡單沿襲那種粗糙的薪酬制度和勞動力定價模式，顯然不可能達(dá)到激勵相容的效果。

傳統(tǒng)的工資制度都在努力爭取標(biāo)準(zhǔn)化，而塞氏企業(yè)的探索是向著個性化目標(biāo)邁進(jìn)的。當(dāng)然，這并不必然導(dǎo)致漫天要價。在征詢每個員工希望領(lǐng)到多少工資之前，塞氏企業(yè)的員工會被要求考慮四個標(biāo)準(zhǔn)：他們認(rèn)為自己在別處能掙多少錢；塞氏企業(yè)有類似職責(zé)和能力的人掙多少錢；有相似背景的朋友掙多少錢；他們需要多少錢來生活。公司會提供企業(yè)的工資調(diào)查表和普華永道提供的國家調(diào)查數(shù)據(jù)，也就是前兩個問題的參考數(shù)據(jù)。后兩個問題則需要員工自行尋找答案。自定薪酬的另一種可選擇的變通方式是“風(fēng)險工資”，也就是說，將員工的工資標(biāo)準(zhǔn)降低25%，如果公司當(dāng)年效益好，則員工會得到正常工資的125%；反之，則只能得到正常工資的75%。以此獎勵敢于冒險的員工，同時使企業(yè)的人力成本隨盈虧自然浮動。大約有三分之一的員工選擇了這種付酬方式。

其四，部落共存在一個由信息化帶動農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、工業(yè)化、城鎮(zhèn)化的“四化同步”時代，去探討信息時代下的信息膨脹和信息流轉(zhuǎn)低效對組織管理產(chǎn)生的銹蝕，似乎顯得有些不合時宜。但近四十年前的塞氏企業(yè)已經(jīng)面臨著這樣的問題，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于技術(shù)形式的更新和平臺的升級時，技術(shù)部門架空甚至反噬業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險也就逐漸逼近。信息膨脹的另一個源頭是企業(yè)并購和持續(xù)擴(kuò)張帶來的病癥，而任何準(zhǔn)確的、能夠吸納員工參與熱情的決策基礎(chǔ)，必定依賴于適度規(guī)模的熟人社區(qū)共同體，依賴于一種部落化生存的“地方性政治”。只有在這樣的共同體中，人們才易于形成一種參與感和歸屬感，達(dá)成一種有機的、而非機械的團(tuán)結(jié)。

塞氏企業(yè)在其實踐中破除了對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的神化，他們真切感受到，大型中央集權(quán)性質(zhì)的組織只會使人與人的關(guān)系越來越疏遠(yuǎn)。因而當(dāng)業(yè)務(wù)部門的人數(shù)超過一定限度（同事多于150人）時，就會將部門拆分，化整為零。在塞姆勒看來，公司內(nèi)部的人們，分屬于各個亞部落，公司和組織必須被重新設(shè)計，以適應(yīng)各個部落及其文化的和諧共存。

塞姆勒近四十年前面對的挑戰(zhàn)以及他“刮骨療毒”、干凈利落的組織變革和應(yīng)戰(zhàn)之道，對今天沉迷于做大做強的陳舊話語、深陷產(chǎn)能過剩危機之中的企業(yè)，以及在“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)暴中尋找“風(fēng)口”與“豬”的投機者們來說，仍不失為醍醐灌頂?shù)囊粍┝妓帯＿@也是今天值得重讀《塞氏企業(yè)》這本著作的一個緣由。