中遠船務工程技術服務（大連）有限公司　牟延紅

總分機構企業(yè)如何加強內(nèi)控管理

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總分機構企業(yè)法人主體的同一性、會計核算的不可分割性，決定著其預算管理目標的合理性、內(nèi)控制度的嚴肅性和系統(tǒng)運行的規(guī)范性。本文以當前我國經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)為宏觀視角，切入總分機構企業(yè)微觀課題，以預算管理為維度，闡述總分機構企業(yè)落實預算管理內(nèi)部控制的重要意義，并分析內(nèi)控管理存在的問題，探討有效的解決對策，以期進一步推動總分機構企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

總分機構企業(yè) 內(nèi)控管理 預算管理

當前，在我國社會經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)宏觀背景下，一些企業(yè)加大供給側(cè)改革力度，積極調(diào)整內(nèi)部結(jié)構，助推轉(zhuǎn)型升級，較好地適應了社會經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)形勢?？偡謾C構企業(yè)，作為我國企業(yè)發(fā)展體系的重要分支，妥善處理總分機構之間的關系，穩(wěn)步調(diào)整內(nèi)部組織，尤其在企業(yè)預算管理上，依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范、兼顧總分機構利益的要求，明確任務分工，建立分解預算方式，實施分級管理，實現(xiàn)了企業(yè)資源的最優(yōu)配置。近年來，隨著總分機構企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部預算管理不穩(wěn)定因素增多，加之企業(yè)法人主體的統(tǒng)一性、會計核算的不可分割性、資本控制與經(jīng)營監(jiān)控的同步性等因素客觀存在，導致系統(tǒng)運行一直處于流程性層面，不能針對市場環(huán)境改變而適時調(diào)整，從而影響了預算管理水平的提升。事實上，對于如何加強總分機構企業(yè)預算管理的路徑較多，國家有規(guī)定，各個企業(yè)也有具體的舉措和辦法。然而，在推進其末端落實過程中，有一個需要我們理性思考并審慎把握的關鍵環(huán)節(jié)，這就是企業(yè)的內(nèi)控管理。

1　總分機構企業(yè)加強內(nèi)控管理的必要性分析

1.1拓展內(nèi)控職能所需

從理論上講，內(nèi)控管理通常是指為有效開展內(nèi)部控制活動，加強內(nèi)部管理、防止職業(yè)舞弊、推動公司治理進程，營造良好的內(nèi)部環(huán)境，基于風險防范平臺所實施的一系列預測、控制、監(jiān)督活動?？偡謾C構企業(yè)，作為我國企業(yè)發(fā)展體系的一個重要分支，在其構建與運行過程中，分支機構作為總公司的一部分，與總公司屬于同一個法律主體。將內(nèi)控管理理論運用于總分機構企業(yè)，能夠充分彰顯企業(yè)資產(chǎn)、財務信息的準確性、真實性、有效性和及時性，對企業(yè)員工、工作流程、物流進行有效的管控與監(jiān)督。然而，在實際運行中，一些總分機構企業(yè)內(nèi)控組織不夠健全，防范和化解各類風險不力，事前審核、事中控制、事后審計作用發(fā)揮不好，使內(nèi)控職能難以得到較好地發(fā)揮。

1.2提升經(jīng)濟效益所需

內(nèi)控管理系統(tǒng)有序運行，就是為了確保企業(yè)組織的最高層、管理層及其他人員參與整個機構的運行過程。具體至總分機構企業(yè)預算管理領域，通過內(nèi)控管理手段的實施，能夠清晰劃分職責，調(diào)整匯報路徑的組織結(jié)構，確立基于合理年度風險評估的風險接受政策，向員工展示有效控制和審計體系的必要性以及執(zhí)行控制要求的重要性，推動高級領導層對內(nèi)部控制的規(guī)章制度的執(zhí)行做出承諾。同時，還可以進一步優(yōu)化COSO內(nèi)部控制整體框架，增強企業(yè)運營的有效性、財務報告的可靠性和適用法律法規(guī)的貼切性，以促進會計信息系統(tǒng)內(nèi)部控制與制度建設的有序運行。

1.3實現(xiàn)發(fā)展目標所需

內(nèi)控管理關鍵，就是資產(chǎn)的風險控制，主要著眼于保護財產(chǎn)的安全完整，會計信息資料的正確可靠，側(cè)重于從錢物分管、嚴格手續(xù)、加強復核方面進行控制。從其本真屬性的維度分析，內(nèi)控管理是一個“過程”，尤其在總分機構企業(yè)運營中，要將內(nèi)控管理融于企業(yè)日常管理過程，并作為一種常規(guī)運行的機制來建設。在總分機構企業(yè)內(nèi)控管理工作中，能夠提供有效的控制實施工具，采取切實可行的風險識別和評估方法，樹立企業(yè)全體的風險意識，推動內(nèi)部控制與企業(yè)的經(jīng)營管理融為一體，進一步夯實內(nèi)控基礎，優(yōu)化權責分配體系和內(nèi)部審計、人力資源、企業(yè)文化環(huán)境，從而為企業(yè)目標的實現(xiàn)，提供良好的實施條件。

2　當前總分機構企業(yè)內(nèi)控管理存在的主要問題

2.1依附因素難以排除

總分機構企業(yè)的固有特點，就是分公司依附于總公司。在這種模式運行下，分機構在人力、物力、財力上需要總機構的提供與幫助，這在無形中提升了企業(yè)的運營成本，增加了預算管理環(huán)節(jié)，從而減弱了企業(yè)優(yōu)勢，降低了市場的競爭性能。加之當前我國一些總分機構企業(yè)要么缺乏內(nèi)部控制制度，要么內(nèi)部控制制度要素不夠健全，尤其是一些分公司不重視會計工作，將分機構運營的主要精力，傾向于對市場的關注，忽略了內(nèi)控管理制度的完善，導致內(nèi)控管理功能難以得到有效發(fā)揮。比如，一些企業(yè)因常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的“內(nèi)部牽制”不合適，使得一些經(jīng)濟收入不入賬，導致企業(yè)會計工作混亂。

2.2內(nèi)控管理措施乏力

在一些總分機構企業(yè)日常運營中，一些分公司雖然能夠按照總公司預算編制的要求完成預算指標，但預算管理僅限于表層，要將各體系分支有機鏈接，需要為此付出的管理成本，然而，一些企業(yè)在分事行權、分級授權方面做的還遠遠不夠，無法實現(xiàn)歸口管理的目標，究其原因，主要是總分公司之間內(nèi)部控制制度還不夠完善，有效的追責機制尚未形成。加之一些內(nèi)部管理人員對內(nèi)部控制制度存在思想認識偏差，將內(nèi)部管理認為企業(yè)內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制、內(nèi)部資金控制，即內(nèi)部會計控制。對內(nèi)部管理認識上的片面化、內(nèi)部會計控制的形式化、內(nèi)控管理與財務人員的等同化，往往造成管理低效，一些基本預算編制問題頻發(fā)。

2.3內(nèi)控效益難以提升

當前，一些總分機構企業(yè)雖然施行了定額管理，但在實施內(nèi)控管理過程中，忽略了對分機構預算重點內(nèi)容的關注，特別是對于有的分公司而言，沒有將定額納入內(nèi)控范疇，無法對預算執(zhí)行情況進行科學準確的評估。加之業(yè)務、財務共享系統(tǒng)平臺發(fā)展滯后，業(yè)務信息、財務信息傳遞不及時，內(nèi)控管理硬件和指令性內(nèi)容不多，直接影響預算數(shù)據(jù)的準確性和及時性，致使分公司對總公司預算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。加之一些總分機構企業(yè)預算管理監(jiān)督目標體系分散，內(nèi)控管理主體素質(zhì)不高，內(nèi)部審計職能弱化，無法對財務會計信息給予適時回應。

3　解決總分機構企業(yè)內(nèi)控管理問題的有效對策

3.1優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境

總分機構企業(yè)內(nèi)控管理職能的拓展，離不開企業(yè)提供的良好內(nèi)部環(huán)境。針對當前一些總分機構企業(yè)中二級機構對上級機構依附較大的問題，要建立健全專門的內(nèi)控管理機構，加強組織領導，夯實內(nèi)控基礎，明確責任分工，細化實施方案，尤其要從預算管理的維度，優(yōu)化權責分配、內(nèi)部審計、人力資源、企業(yè)文化等內(nèi)部環(huán)境。針對一些內(nèi)控管理實施人員業(yè)務素質(zhì)較低、管理能力不強的問題，要加強對其進行專業(yè)培訓，尤其國家下發(fā)的總分機構企業(yè)繳納各種稅務、預算管理等相關文件，要組織好專題學習，進一步強化各級人員的風險管理意識，并針對每個風險點，搞好風險評估，制定防范措施，強化風險預警。

3.2增強內(nèi)控活力

在社會經(jīng)濟新常態(tài)形勢下，總分機構企業(yè)要適應我國經(jīng)濟改革形勢，自覺融入創(chuàng)新理念，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。尤其在內(nèi)控管理上，要制定實施計劃，細化內(nèi)控制度，完善保障措施，優(yōu)化預算管理資源，使內(nèi)控管理與企業(yè)發(fā)展實際相結(jié)合，有效發(fā)揮控制、管理、協(xié)調(diào)功能。要加強教育引導，采取物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合的措施，充分調(diào)動企業(yè)員工參與內(nèi)控管理的積極性與主動性，還要最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性。同時，要合理界定預算管理權限，成立預算內(nèi)控管理領導小組，協(xié)調(diào)解決預算編制，以及內(nèi)部控制問題，切實形成由原來的單一財務部門負責變?yōu)槎嗖块T內(nèi)控的格局，同時，也要防止內(nèi)控管理出現(xiàn)偏差，緩解二者之間的矛盾。

3.3提升內(nèi)控管理效益

針對一些總分機構企業(yè)內(nèi)控管理效益難以提升的問題，要注重強化預算的執(zhí)行力和企業(yè)內(nèi)控管理力，建立內(nèi)控管理指標評價體系，尤其總公司在關注本級預算管理的同時，加大對分支機構的預算管理，明確預算指標的分解方式、預算執(zhí)行要求、預算執(zhí)行責任制，確保預算的剛性，嚴格執(zhí)行預算。分公司要將本級預算指標層層分解，從橫向和縱向兩個方面落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算責任體系?？偡謾C構企業(yè)將預算考核工作，細化至月、季度、年度，按照企業(yè)層級關系，進行細化落實，同時還要做到有獎有罰，以內(nèi)控管理的公開化、責任化，促進預算管理的末端落實。

［1］蔡麗蓉.對企業(yè)內(nèi)控管理的淺析［J］.中國商論，2015（26）.

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［3］孔碧璁，周永暖.關于企業(yè)財務內(nèi)控管理措施分析［J］.現(xiàn)代營銷（學苑版），2015（6）.

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2096-0298（2016）08（b）-018-02