葉新艷

摘 要 三門核電對標美國Vogtle核電廠的工作管理流程，結合國內(nèi)核電廠的實際情況，形成了三門核電工作管理的T計劃體系，并全面應用于移交生產(chǎn)系統(tǒng)的計劃安排。本文著重闡述了T計劃流程以及T計劃的優(yōu)缺點。

關鍵詞 對標；工作管理；T計劃

中圖分類號 TL4 文獻標識碼 A 文章編號 1674-6708（2016）164-0146-02

美國Vogtle核電廠日常維修計劃參照INPO？AP-928《工作管理》建立，以周為單位，12周為一個循環(huán)周期的滾動計劃控制管理，即將未來的某一周定為T-0周，往前推12周定為T-12周，將T-0周需執(zhí)行工作的準備過程分解到12個周中，T-12周至T-0周中每周需完成相應的里程碑節(jié)點，從而對整個維修工作準備和實施過程進行控制。三門核電充分對標美國Vogtle核電廠的管理模式，建立了高效、先進的工作管理體系，在保障電站安全的基礎上，提高電站經(jīng)濟效益。

1 T計劃工作管理流程

1.1 工作管理目標

不同的核電廠可能采取不同的工作管理模式，但是工作管理的目標基本相同。有效的工作管理能實現(xiàn)以下目標：1）通過及時的缺陷確認、篩選、范圍凍結、準備、計劃、實施等流程保障電廠系統(tǒng)和設備的可用性和可靠性，從而保障核安全；2）管理實施工作的風險；3）識別實施的工作對電廠的影響，避免由于正在實施中的工作對電廠產(chǎn)生瞬態(tài)；4）提高人力和物力資源的效率，降低電廠成本。

1.2 T計劃流程

T計劃流程分為7的階段：工作篩選、確定工作范圍、工作包準備、進度開發(fā)、執(zhí)行準備、執(zhí)行、評價。

工作篩選：長周期計劃經(jīng)理主持每天的新工單會議，運行、維修、技術等部門參會，共同審查所有新發(fā)現(xiàn)的缺陷，確定工作分級、分類以及執(zhí)行工作所需的電站狀態(tài)，并將工作放入合適的工作窗口。對于需要繼續(xù)現(xiàn)場確認的缺陷，開發(fā)行動項給責任部門及時落實。

確定工作范圍：審查系統(tǒng)的工作范圍，根據(jù)系統(tǒng)運行的狀況優(yōu)化預防性維修項目，評估關鍵設備的工作范圍，確定維修資源，確定在給定工作窗口內(nèi)哪些工作可以執(zhí)行。

工作包準備：工作包準備工程師起草工作方案，評估風險并提出預防措施，訂購備件，提出隔離需求。

進度開發(fā)：確認備件材料，起草隔離票，準備ALARA計劃，以及工作現(xiàn)場檢查。

執(zhí)行準備：批準工作隔離票，完成ALARA計劃，評估需要加入的高優(yōu)先級和緊急工作，并對工作風險進行最終的審查和挑戰(zhàn)，確保高風險工作得到控制。

執(zhí)行：根據(jù)計劃執(zhí)行現(xiàn)場工作，并在完成試驗后將電站設備恢復運行。

評價：評價已經(jīng)執(zhí)行的工作，重點分析工作周不合格的指標并制定糾正行動，總結工作周的良好實踐和經(jīng)驗反饋。

2 T計劃里程碑節(jié)點

為保證各個階段工作流程順利實施，規(guī)定了以下幾個里程碑節(jié)點：

T-12：選定工作范圍，技術部門主導，根據(jù)系統(tǒng)的運行情況選定工作周的工作范圍；

T-10：完成工作包準備，所有的工作包準備工作在T-10周結束前完成；

T-5：工作范圍凍結，生產(chǎn)計劃處組織各生產(chǎn)部門召開范圍凍結會，對工作周的最終范圍進行確認，系統(tǒng)工程師提供輸入，確認需要特別關注的關鍵系統(tǒng)和設備上的工作。范圍凍結后，如有范圍變動將會反饋到指標統(tǒng)計中；

T-2：計劃凍結，確保工作執(zhí)行的所有準備已經(jīng)完成，隔離和掛牌準備好，維修后試驗準備好，工作間的邏輯關系正確，人力和備件材料可用；

T-1：工作準備及技術審查會，管理層挑戰(zhàn)工作風險，審查風險緩解和預防措施是否充分；

T+1：績效分析和改進，審查前一周所進行工作的完成情況以及各類電廠運行指標，分析指標偏離情況，改進不足項。

3 T計劃的優(yōu)缺點分析

三門核電T計劃流程對標美國Vogtle核電廠的工作管理流程，與傳統(tǒng)核電廠的工作管理流程相比有以下優(yōu)缺點。

3.1 風險管理完善

T-12計劃在工作范圍選擇階段開始就對工作周內(nèi)的工作進行風險分析，技術部門利用概率安全分析（PRA）來分析該工作周工作對堆芯融化和大量放射性釋放發(fā)生概率的影響，根據(jù)分析結果調(diào)整工作范圍。另外，技術部門針對工藝系統(tǒng)的運行狀態(tài)判斷系統(tǒng)當前的健康程度，從而決定工作范圍，提高設備運行可靠性。T-12到T-9的工作準備階段，工作包準備工程師對工作進行風險分析，如果存在人身安全風險，工作包準備工程師分析風險緩解和預防措施。同時工作包準備工程師初步判定核安全、輻射安全、人身安全、環(huán)境安全、經(jīng)濟影響、安保其他五類風險，如果準備工程師判斷存在風險，則將風險分析提交給其他五類風險分析專業(yè)工程師，分別為運行計劃工程師、ALARA工程師、化學工程師、系統(tǒng)工程師以及安保工程師，由專業(yè)工程師分析相應的風險并提出風險緩解和預防措施。在T-2計劃凍結會議，各生產(chǎn)部門人員，對各工作的風險進行詳細評估和初步審查。T-1工作挑戰(zhàn)會議上，各生產(chǎn)部門管理層對風險工作進行挑戰(zhàn)和討論，確保高風險工作風險管理滿足要求。

3.2 資源分配合理

T計劃將工作任務進行分組處理，將相關的工作捆綁在預先規(guī)劃的窗口中執(zhí)行，優(yōu)化隔離，減少運行人員負擔，一定程度上也避免了同一系統(tǒng)上反復工作，提高系統(tǒng)和設備的利用率，減少系統(tǒng)和設備的不可用率。

T計劃有利于維修人力資源的分配，T計劃工作范圍凍結早，可以提前預知工作周的工作量，從而提前安排維修資源，方便根據(jù)工作量安排員工休假、人員技能培訓、演習等，對于復雜以及要求技能高的工作，還可以根據(jù)情況提前安排培訓。

3.3 周計劃經(jīng)理模式

T計劃采取項目控制的管理方式，長周期計劃經(jīng)理從T-12一直跟蹤T-5，并在T-5時和周計劃經(jīng)理交接，周計劃經(jīng)理負責T-4到T-0工作執(zhí)行周以及T+1工作評價周。對于每項工作，周計劃經(jīng)理從5周前就開始跟蹤，有充足的時間準備和協(xié)調(diào)執(zhí)行周的工作。

3.4 T計劃有利于多部門參與

T計劃模式增強了生產(chǎn)相關部門之間配合協(xié)作，協(xié)調(diào)調(diào)動電站各方資源，增強了維修工作準備過程的規(guī)范性和完整性，從而確保維修工作質(zhì)量和機組的穩(wěn)定運行。在工作從準備到實施的階段，各個生產(chǎn)部門都承擔了相應的責任。

3.5 提前識別備件

提前識別備件需求，減輕采購部門的壓力，特別是一些需要長周期才能采購到的備件。

3.6 缺陷累積多

對于小缺陷而言，T計劃體系處理起來周期較長，缺陷的積累比傳統(tǒng)電廠多，同時積壓缺陷工單的累積效應難以分析，可能會對系統(tǒng)產(chǎn)生不利影響，需要建立良好的積壓工單跟蹤機制。

4 結論

三門核電作為全球首臺AP1000機組，引進了美國先進管理理念，但是國內(nèi)電廠維修模式、工作習慣、行為文化跟國外均有區(qū)別，需要很長一段時間才能完全適應T-12工作管理模式。

參考文獻

[1]INPO AP-928工作管理.3版.