宋鄭還

“中國制造”銷遍全球，但能被世界記住的中國品牌似乎非常少。個中原因當(dāng)然與產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段不突出有關(guān)，但更重要的是品牌整體戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計實施不合理，尤其是缺少可靠的副牌。

副牌指的是與一線品牌同屬一個公司，但定位有所區(qū)別的品牌。該概念最早來自奢侈品領(lǐng)域。當(dāng)一個奢侈品牌在原有市場上已經(jīng)飽和，維護品牌的最佳做法是推出一個更為年輕和運動的副牌，正如Miumiu之于Prada以及D&G之于Dolce&Gabbana。奢侈品副牌價格往往稍低，以吸引年輕人，既擴大了市場又培養(yǎng)了忠實消費者。

副牌戰(zhàn)略對于其他行業(yè)也同樣適用。衡量一個副牌應(yīng)否推出，主要有三大標(biāo)準(zhǔn)：能否準(zhǔn)確定義新目標(biāo)客戶群體、能否清晰傳遞品牌理念、能否引領(lǐng)商業(yè)文化。多一個副牌更能在最大程度上控制風(fēng)險，避免因副牌經(jīng)營不善拖累主品牌的整體形象。

汽車業(yè)巨頭大眾在華的副牌戰(zhàn)略就是一個成功案例。大眾改革開放之初就得出對中國消費者的基本判斷——喜歡“簡單的大車”（氣派但對內(nèi)在品質(zhì)要求不高），為此陸續(xù)引進旗下近十家知名汽車品牌，既有高端的賓利、布加迪、法拉利、保時捷，中高端的奧迪，也有平民化的斯柯達、西雅特等，以滿足不同群體。

平心而論，從代工，到與外企競爭，不斷成長的中國企業(yè)逐漸學(xué)會建立副牌體系，一些企業(yè)還將收購目光投向西方“老字號”。比如，聯(lián)想于2004年收購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)，被稱為“蛇吞象”，后來事實證明“ThinkPad”副牌確實幫助該企業(yè)將商業(yè)版圖從中國擴展至海外。

當(dāng)然，建設(shè)副牌不能等同于并購國外知名品牌。部分國內(nèi)企業(yè)一味追逐收購對象的品牌知名度往往適得其反。據(jù)筆者觀察，盡管總體經(jīng)營狀況良好，但國外不少老字號也面臨管理體制僵化、資金鏈運轉(zhuǎn)不暢、品牌形象僵化等問題。比如，摩托羅拉是功能手機時代的霸主，但在智能手機時代已有“沒落貴族”之態(tài)，聯(lián)想后于谷歌接手的做法值得商榷。

副牌建設(shè)應(yīng)圍繞打造渠道優(yōu)勢，排列收購次序。相對歐洲、日本的消費品市場，美國人更追求性價比，也更適合長于成本控制、但設(shè)計感有所欠缺的中國企業(yè)。走出去的企業(yè)可考慮先收購一家產(chǎn)品“顏值”較高、細節(jié)感強且經(jīng)營狀況良好的歐日企業(yè)，充分整合后進軍美國市場?！?/p>

（作者是好孩子國際控股有限公司主席、執(zhí)行董事，本文由曲翔宇采訪整理）