王克強

大凡能成長為名師的人，均為有夢想、有情懷的人，除了“報答栽培之恩，維護共同利益”之外，他們還需要更多的價值感。

當名師們走在追逐新夢想的專業(yè)發(fā)展之路上時，個人成長也就成了財富追求外的另一個強烈需求。

公辦學校面臨著一系列困擾：如何穩(wěn)定名師隊伍？如何防止名師流失？如何應對名師流動……本文基于庫克曲線原理，來探尋有針對性解決問題的措施。

“庫克曲線”的啟示

美國學者庫克對許多研究生參加工作后創(chuàng)造力的發(fā)揮情況進行了統(tǒng)計，并繪制出了一條曲線。如圖所示，“OA”段表示研究生在參加工作前的3～4年學習期間創(chuàng)造力的增長情況，在此期間，由于尚未開始從事具體工作，其創(chuàng)造力的發(fā)力的增長情況，在此期間，他們第一次承擔任務，任務的挑戰(zhàn)性、新鮮感以及新環(huán)境的激勵，都促使其創(chuàng)造力快速增長；“BC”段為創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，這一峰值水平大約可保持1年，是出成果的黃金時期；隨后進入“CD”期，即初衰期，創(chuàng)造力開始下降，持續(xù)時間為0.5～1.5年；最后進入衰減穩(wěn)定期即“DE”期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個固定值。從這條曲線可以了解到人的能力發(fā)揮狀況最旺盛時間“ABCD”段約4年，過了這段時期，人在創(chuàng)造力、工作狀態(tài)等各個方面都會下滑，并將在特定水平上徘徊不前。

“庫克曲線”研究的對象雖然是應屆研究生，但其對所有從業(yè)人員的創(chuàng)造力研究都具有借鑒意義，而這一研究也應對了公辦學校名師流失的問題，并為此提供了解決問題的思路。

只有進一步激發(fā)和保持名師的創(chuàng)造力，才有可能穩(wěn)定名師隊伍

根據(jù)庫克曲線，只有進一步激發(fā)和保持名師的創(chuàng)造力，才有可能穩(wěn)定名師隊伍。而作為有夢想、有追求的名師，自身也需要在不斷開辟新工作領域的實踐中點燃自我積極性，提升創(chuàng)造力。因此，學校有必要通過一系列措施來應對名師的流動問題。

學校需要構建一種完善的內部溝通機制，這不單是狹義的面對面引導，更倡導校方與名師的無障礙溝通。它可以貫穿在教育教學、績效考核、工作建議等各個環(huán)節(jié)，可采用的形式也分為正式和非正式溝通兩種。承擔溝通主要職責的是學校管理者。溝通的最主要目的是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題：有時名師流失的原因僅僅是因為教學創(chuàng)新推進不暢，名師主觀上認為學校支持的力度不夠；或因創(chuàng)造力得不到發(fā)揮、個人專業(yè)發(fā)展停滯而帶有情緒，沒法及時排遣，而有效的溝通機制便于幫助學校管理者培養(yǎng)溝通意識，定期的校長定向溝通與其他管理者的適時隨機溝通相結合，更容易從決策層發(fā)現(xiàn)問題，所以這一機制的完善非常有必要。

學校需構建有效的激勵機制，使名師與學校成為“利益共同體”。依據(jù)庫克曲線與雙因素激勵理論，薪酬等物質激勵很容易轉化成“保健因素”，而真正起激勵作用的則是名師的成就感、教學革新權力的大小以及地位的晉升等因素。有效的激勵機制不僅需要遵循公開、公平、公正的原則和立足于有競爭力的薪酬體系，更重要的是能從系統(tǒng)論的觀點整體把握、綜合考慮各種激勵因素的平衡。首先，在激勵的重點上，應傾向于教學、科研效果顯著的名師，避免“吃大鍋飯”損傷其積極性。其次，在激勵的方式上，應更注重長期激勵。為名師在校內開辟新的工作領域，為名師定期提供外出學習及交流的機會，或晉升其職位，或想方設法為其設置能發(fā)揮創(chuàng)造力的崗位及特殊待遇。另外，激勵的層次和手段應更加多樣化和具有針對性。要根據(jù)名師們不同的需要及其實際工作情況，設計不同的激勵內容與方式，充分發(fā)揮其潛能。

要留住名師，塑造一種合適的學校文化尤為迫切。合適的學校文化表現(xiàn)在：首先要積極倡導敢為人先、敢于教育創(chuàng)新的精神，努力營造崇尚教育教學創(chuàng)新、寬容和諧共進的學校文化氛圍；其次是鼓勵有效教學，倡導創(chuàng)新教育，營造“名師創(chuàng)造一流績效，收獲學校最高層次工資”的共識性氛圍；三是構建校園誠信文化，許多學校經(jīng)常出現(xiàn)校長最終無法兌現(xiàn)對名師口頭承諾的現(xiàn)象，校長誠信的缺失，會增加名師的流動行為，在人才培養(yǎng)中，引入“誠信”思想，可以使名師流動步入合理化、規(guī)范化的軌道。

學校還需嚴把名師流出的關口。首先要了解名師外流的原因，是薪酬原因、個人發(fā)展原因，還是家庭原因。比如薪酬原因，究竟是內部不公平，還是外部吸引力更大？如果是外部因素，那么學校就應考慮該名師目前的薪酬待遇水平與其能力是否匹配等問題。每一個名師離職，都有可能暴露出學校當前存在的諸多問題，需要由專人對其進行訪談，了解其離職的真正原因，尤其要摸清學校關鍵崗位存在的問題，以利校方改進。其次是離職關懷，名師雖然離職了，與學校斷了人事聯(lián)系，但他們作為專業(yè)技術人才多數(shù)仍在本行業(yè)內流動，所以對離職名師的關懷，一方面彰顯了學校的人性化管理效能，另一方面也可以優(yōu)化并鞏固校方與名師間的情感，為今后邀請發(fā)展得好的離職名師回學校做專業(yè)培訓和交流奠定基礎。第三是成本控制，學校為名師的專業(yè)成長提供了良好的培訓機會和晉升空間，投入了大量的成本，所以學?？梢栽谙嚓P法律規(guī)定的范圍內設立一定的條款和措施，以保障學校的合法權益。

上述措施，與公辦學校其他師資管理措施配套使用，應該會有效。當然，國內教育“市場”蓬勃發(fā)展，在線教育方興未艾，無不為名師提供了巨大的創(chuàng)造空間。而卓越的學校文化基因中，最突出的基因應該就是對自由精神及個人夢想的尊重。在這種文化氛圍的發(fā)散性影響下，將會有越來越多的學校理解名師的流動意愿和行為，寬容、反哺、雙贏或許將成為學校與離職名師間的新常態(tài)。