廣東肇慶學(xué)院教務(wù)處 丁孝智

日本文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

廣東肇慶學(xué)院教務(wù)處 丁孝智

日本文化在吸收中國(guó)文化和歐美文化的基礎(chǔ)上形成了自己的特點(diǎn)，并體現(xiàn)在具體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中。因此，學(xué)習(xí)和借鑒日本企業(yè)文化的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)企業(yè)開(kāi)展全球化經(jīng)營(yíng)具有重要意義。

日本文化 企業(yè)文化 經(jīng)營(yíng)管理 啟示

1　日本文化的基本特質(zhì)

日本文化雖然在歷史上曾出現(xiàn)過(guò)“漢文化一邊倒”、“西歐文化一邊倒”，也曾出現(xiàn)過(guò)“國(guó)風(fēng)文化熱”、“國(guó)粹主義思潮”等，但經(jīng)過(guò)不斷磨合最終經(jīng)過(guò)去極端化傾向，建立了一種融合外來(lái)文化的“和魂漢才”和“和魂洋才”模式[1]，由此形成了日本文化的特質(zhì)。

1.1基于家族主義的集團(tuán)意識(shí)

日本人是一個(gè)自我意識(shí)比較淡薄的民族，很少用“我”這個(gè)主語(yǔ)強(qiáng)調(diào)自己。在日本，“家”是其成員賴(lài)以生存的根基，當(dāng)一個(gè)家難以保障其成員的生活環(huán)境時(shí)，就會(huì)擴(kuò)大家的外延，并根據(jù)人們?cè)谏a(chǎn)、生活中的某種聯(lián)系與其他家庭結(jié)合成為村落共同體。這種外延式的結(jié)合最終形成諸如企業(yè)、學(xué)校、社團(tuán)，并將整個(gè)國(guó)家也納入了家的范疇。在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中，日本人逐漸養(yǎng)成了以家族主義價(jià)值觀來(lái)處理社會(huì)事務(wù)的習(xí)慣，“家”被他們看成是每個(gè)成員維持其生存的利益共同體[2]。與之相應(yīng)，日本人還具有強(qiáng)烈的“集團(tuán)意識(shí)”，一般情況下，日本男子與家庭成員聚在一起的時(shí)間不會(huì)太多,他們會(huì)將大部分時(shí)間用在與自己聯(lián)系密切的小集團(tuán)活動(dòng)中[3]。美國(guó)人向別人介紹自己時(shí)會(huì)說(shuō)：“我是工程師約翰”，或“我是卡車(chē)司機(jī)迪克”。而日本人往往說(shuō)：“我是日立公司的山田”，或“我是三菱重工的加藤”，把自己放在所屬集團(tuán)之后。有學(xué)者將產(chǎn)生這種文化特征的原因歸之于地緣性共同體意識(shí)和長(zhǎng)期封建領(lǐng)主制村落共同體的社會(huì)存在形式。正是這種社會(huì)形式的長(zhǎng)期存在，導(dǎo)致產(chǎn)生對(duì)群體的歸屬和依賴(lài)心理，并將市民階層和武士階級(jí)的群體特征融合進(jìn)去，形成了十分強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)、榮譽(yù)意識(shí)和忠誠(chéng)意識(shí)[4]。

1.2建立在實(shí)用理性基礎(chǔ)上的價(jià)值取向

中國(guó)學(xué)者陳榮耀曾將日本文化概括為三大理性：一是由于資源缺乏而拼命工作的生存理性；二是歷史上曾經(jīng)落后而奮發(fā)有為的危機(jī)理性；三是接受儒家文化而形成的人文理性[5]。這三大理性的集中體現(xiàn)則為實(shí)用理性的價(jià)值取向。日本是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的民族，強(qiáng)烈的生存危機(jī)導(dǎo)致他們將現(xiàn)實(shí)的東西看得無(wú)比重要，甚至將不擇手段地獲得“成功”作為惟一正確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這種實(shí)用理性與日本人的集團(tuán)意識(shí)結(jié)合在一起，又形成了集團(tuán)實(shí)用主義。在日本人看來(lái)，只有現(xiàn)實(shí)的才是正確的，過(guò)去的行為不管對(duì)錯(cuò)都沒(méi)有必要懺悔。為了本民族的利益，甚至可以毫不猶豫地去犧牲個(gè)人和其他民族的利益[5]。

1.3強(qiáng)調(diào)“忠”與“和”的倫理規(guī)范

在日本，最能體現(xiàn)家族本位文化特征的是“忠”與“和”?！爸摇痹臼侵袊?guó)的傳統(tǒng)倫理觀念，傳入日本后與其武士道文化結(jié)合起來(lái)形成了非常強(qiáng)的倫理影響，一度甚至成為日本人倫理道德的最高標(biāo)準(zhǔn)?！爸摇弊钪饕奶卣骶褪且笏谐蓡T要像對(duì)待自己的家長(zhǎng)一樣效忠自己的上司?！昂汀必灤┯谌毡救颂幚砑易搴蜕鐣?huì)事物的各個(gè)方面，它要求每個(gè)成員必須和睦相處，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，忠于家庭、集團(tuán)和國(guó)家?！昂汀蔽幕砟钭罱K演變?yōu)橐环N自發(fā)的合作意識(shí)、和諧意志和自我犧牲精神，這種理念成為維持日本各個(gè)集團(tuán)乃至國(guó)家有序性和穩(wěn)定性的最重要文化基因[2]。

1.4遵崇尊卑有序的等級(jí)觀念

受歷史傳承的影響，日本人將社會(huì)上存在的等級(jí)差別看作是天經(jīng)地義的事情，以此確定的人際關(guān)系也自然合情合理。在日本，維持每個(gè)小集團(tuán)內(nèi)部凝聚力的重要條件是將每個(gè)成員劃分成地位不同的等級(jí)，并通過(guò)各種有形或無(wú)形的約束形成嚴(yán)格的等級(jí)觀念和尊卑序列。在日本人看來(lái)，所有等級(jí)和地位都是由家庭出身決定的，集團(tuán)在一定程度上就是一個(gè)人身份和地位的象征，個(gè)人利益與集團(tuán)利益休戚相關(guān)，集團(tuán)的發(fā)展就是每個(gè)成員的生命線。由此，每個(gè)人對(duì)自己在集團(tuán)中的位置十分敏感，并以此決定其處事方式和行為舉止。

1.5突出縱向關(guān)系的人際交往模式

一般而言，人與人之間的交往關(guān)系存在縱向和橫向兩種關(guān)系?？v向關(guān)系主要指上下級(jí)之間的關(guān)系；橫向關(guān)系則包括同學(xué)、同事、親戚、朋友之間的關(guān)系。由于現(xiàn)實(shí)中日本人對(duì)自己的身份和地位十分清晰，因而他們更重視處理好縱向關(guān)系，而不太在意橫向關(guān)系[6]。比如在一所高校，不同職稱(chēng)和學(xué)位之間的老師與學(xué)生之間形成了一種鏈條式的縱向關(guān)系，與教授關(guān)系最密切的依次是講師、助教、學(xué)生，最后才是與他共事的其他教授。為此，也有人將日本人的這種人際關(guān)系模式稱(chēng)之為“線狀關(guān)系”[3]。

1.6謙卑與傲慢并存的矛盾心理

等級(jí)觀念強(qiáng)烈的日本人，在行為上往往表現(xiàn)為謙卑與傲慢并存的特征。當(dāng)初次見(jiàn)面時(shí)，日本人上往往對(duì)你禮貌有加，甚至十分謙卑；當(dāng)一旦知道了你的能力、地位等在他之下時(shí)，馬上會(huì)變得傲慢和盛氣凌人。最典型的事例莫過(guò)于“二戰(zhàn)”前后日本對(duì)美國(guó)的態(tài)度。戰(zhàn)前日本對(duì)美國(guó)可謂不屑一顧，態(tài)度狂妄至極。但隨著日本戰(zhàn)敗，美國(guó)占領(lǐng)軍開(kāi)進(jìn)日本，日本人的態(tài)度立刻發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)彎，由傲慢自大迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橹t卑溫順。用一位美國(guó)隨軍記者的話說(shuō)，早晨的外國(guó)記者懷著惴惴不安的心情跟在荷槍實(shí)彈的盟軍隊(duì)伍后面踏上日本的國(guó)土，原以為會(huì)遇到日本人大規(guī)模的抵抗和仇視，而現(xiàn)實(shí)卻是，一路夾道歡迎的日本民眾，嘴里高喊著“哈依”。到了中午，這些記者們已經(jīng)收起武器，傍晚既可以大搖大擺地到當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)購(gòu)買(mǎi)商品了[7]。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，原因應(yīng)該就是日本文化的這種矛盾心理所致。對(duì)日本人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有與美國(guó)人較量前，自認(rèn)為日本人很強(qiáng)大。當(dāng)與美國(guó)人較量后，發(fā)現(xiàn)美國(guó)人比日本強(qiáng)大的多。于是，傲慢立刻變成了謙卑，一切唯美國(guó)馬首是瞻。他們知道，只有討好美國(guó)，才能得到幫助，日本才有好處。

1.7誠(chéng)惶誠(chéng)恐的危機(jī)意識(shí)

日本國(guó)土狹小、資源貧乏、災(zāi)害頻繁，嚴(yán)峻的生存危機(jī)導(dǎo)致日本人不得不謹(jǐn)小慎微，對(duì)周?chē)l(fā)生的任何變化都保持高度的敏感和警覺(jué)，由此也養(yǎng)成了特別細(xì)膩的思維習(xí)慣和處事方式，凡事都會(huì)精打細(xì)算，斤斤計(jì)較。尤其是“二戰(zhàn)”后，日本經(jīng)濟(jì)一度十分蕭條，滿(mǎn)目瘡痍，百?gòu)U待興，全國(guó)上下更是彌漫著十分強(qiáng)烈的生存危機(jī)[2]。關(guān)于日本人的這種危機(jī)意識(shí)，有人將其比作是鹿群里跳進(jìn)一只猴子。由于歷史并沒(méi)有給日本帶來(lái)什么輝煌和榮耀，從古至今都是在不斷學(xué)習(xí)世界上先進(jìn)文化的過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的，謙卑和不自信始終在日本人的身上交替出現(xiàn)。即使后來(lái)躋身到發(fā)達(dá)國(guó)家的行列，但自身的不自信仍然導(dǎo)致其存在一種如履薄冰的危機(jī)意識(shí)。這就好比一只小猴子突然跳進(jìn)了高貴的鹿群中，不僅鹿群會(huì)感到詫異，即使猴子也會(huì)奇怪，自覺(jué)不自覺(jué)地會(huì)產(chǎn)生這樣的困惑和疑問(wèn)：我是誰(shuí)？我怎么會(huì)跟他們一樣？我還行嗎[8]？

2　日本文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的體現(xiàn)

日本獨(dú)特的文化特質(zhì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了深刻的影響，形成了具有日本特質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。

2.1突出勞資共同體的終身雇傭制度

終身雇傭制度始于明治時(shí)代，是一種家族主義集團(tuán)文化的集中體現(xiàn)，戰(zhàn)后特殊的歷史環(huán)境得到進(jìn)一步強(qiáng)化?！岸?zhàn)”后，隨著日本經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，一些企業(yè)為了確保擁有足夠的勞動(dòng)力資源，更加傾向于建立一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。此外，戰(zhàn)后日本模仿美國(guó)制定《工會(huì)法》、《勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整法》和《勞動(dòng)關(guān)系基準(zhǔn)法》，以及一些企業(yè)對(duì)占有高市場(chǎng)率追求，也加速了終身雇傭制的普及化。終身雇傭制不僅減少了勞資間的矛盾和沖突，也有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新的積極性，由此形成了日本企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的重要資源。

2.2強(qiáng)調(diào)論資排輩的薪酬制度

從20世紀(jì)20年代起，日本企業(yè)開(kāi)始實(shí)行年功序列工資制。到60年代，雖然一些企業(yè)嘗試實(shí)行混合薪酬體系，但從總的情況看，日本企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)仍然是年功序列工資制[6]。這種制度的突出特點(diǎn)是以年齡、學(xué)歷及連續(xù)工作年限作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，年齡大小、工作時(shí)間長(zhǎng)短將直接影響其薪酬的高低。如果有員工要中途離開(kāi)企業(yè)，那么，他在此前積累的工齡將會(huì)失效，在新的企業(yè)工作后，所有的工作經(jīng)歷和業(yè)績(jī)都要重新開(kāi)始計(jì)算，薪酬待遇也要從最低標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始計(jì)算。由此不難看出，年功序列制是與終身雇傭制相輔相成的薪酬管理體制。

2.3致力于勞資協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)工會(huì)制度

企業(yè)內(nèi)工會(huì)制度是指在企業(yè)內(nèi)部建立獨(dú)立的工會(huì)體制，由公司藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)工人組成，領(lǐng)導(dǎo)由白領(lǐng)擔(dān)任，權(quán)威性被公司自動(dòng)認(rèn)可。一方面，該工會(huì)的職責(zé)是與企業(yè)協(xié)調(diào)涉及員工利益的事宜，并給企業(yè)壓力；另一方面，把企業(yè)利益與員工利益有效結(jié)合起來(lái)，主要傾向于制止有損于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的行動(dòng)。所以，這種工會(huì)制度與歐美的行業(yè)工會(huì)體制不同，其組織特征是對(duì)企業(yè)發(fā)展采取支持態(tài)度，以形成勞資協(xié)調(diào)體制[9]。

2.4以培養(yǎng)人為目標(biāo)的“人本”理念

日本企業(yè)的成功得益于不遺余力地推動(dòng)以“人”為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，突出表現(xiàn)在：一是積極推行“組織風(fēng)土”建設(shè)。這種做法的主要目的就是培育和形成企業(yè)成員應(yīng)有的工作態(tài)度和職業(yè)精神。為了推廣“組織風(fēng)土”，日本企業(yè)普遍建立有“社訓(xùn)”或“社是”，以此對(duì)員工進(jìn)行思想道德教育。這種“組織風(fēng)土”有效地推進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各階層之間的相互溝通和尊重，形成了良好的互信關(guān)系。二是積極倡導(dǎo)“經(jīng)營(yíng)即教育”的理念。日本企業(yè)家普遍認(rèn)為，只有擁有一批既熟悉經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，又有較高文化素養(yǎng)，并忠誠(chéng)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取得勝利。因此，從20世紀(jì)40年代起，日本企業(yè)就開(kāi)始積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理人員的培訓(xùn)，以此促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者能夠較快熟悉和掌握先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念，提高其經(jīng)營(yíng)管理水平。此外，日本企業(yè)還普遍采取全才式的企業(yè)內(nèi)部職務(wù)和崗位輪換制度。通過(guò)輪換方式，使一些資深的管理人員、技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干將自己的管理經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)技能傳授給其他員工，由此培養(yǎng)了一批又一批的管理和業(yè)務(wù)全才。

2.5強(qiáng)調(diào)國(guó)家利益至上的企業(yè)社會(huì)關(guān)系準(zhǔn)則

日本企業(yè)在處理社會(huì)關(guān)系時(shí)，始終將國(guó)家利益放在最重要的位置，企業(yè)必須要在保障國(guó)家利益前提下處理好與各種關(guān)系。在處理與國(guó)家的關(guān)系上，日本企業(yè)始終將自己作為國(guó)家的公有物，十分強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)國(guó)家的忠誠(chéng)和貢獻(xiàn)。企業(yè)不僅要自覺(jué)遵守國(guó)家法律法規(guī)，主動(dòng)納稅，主動(dòng)參與各種公益事業(yè)，還要維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理，不參與不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。在處理社會(huì)關(guān)系上，日本企業(yè)大多堅(jiān)持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的使命就是造福于社會(huì)，企業(yè)必須履行自己的社會(huì)義務(wù)，積極參與社會(huì)公益事業(yè)。如松下公司曾經(jīng)投資人口外流最為嚴(yán)重的九洲、四國(guó)、高知，其目的絕不是為了獲利，而是要幫助當(dāng)?shù)卣刂仆饬鞯娜丝?，保持地方?jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。而松下公司的這種做法，在日本不是個(gè)例，而是許多日本企業(yè)在處理社會(huì)關(guān)系中普遍遵循的原則。在處理企業(yè)間關(guān)系上，日本企業(yè)較為普遍的做法是，既要追求本企業(yè)的發(fā)展，也要盡可能兼顧其他企業(yè)的利益，絕不做損害其他企業(yè)利益的事情。在日本企業(yè)家看來(lái)，所有日本企業(yè)都是國(guó)家的財(cái)產(chǎn)，能夠在自己發(fā)展的同時(shí)兼顧其他企業(yè)的發(fā)展是對(duì)國(guó)家做出的貢獻(xiàn)，是一件兩全其美的事情。而且，企業(yè)之間只有共同發(fā)展才能促使市場(chǎng)繁榮，企業(yè)才有利益獲取。如果損害其他企業(yè)的利益，就可能會(huì)影響整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致一榮俱榮，一損俱損的后果。在實(shí)踐中，日本企業(yè)間的協(xié)作和互助確實(shí)也是非常普遍的現(xiàn)象[10]。

2.6上下同欲的稟議決策體制

稟議決策制起源于日本古老的政府議決制度。在日本絕大多數(shù)企業(yè)中，提出或解決問(wèn)題的方案往往都是那些第一線的工作者。所提方案逐級(jí)上報(bào)給各相關(guān)部門(mén)，并在各部門(mén)之間回議和合議，最后形成統(tǒng)一文件后提交給最高層，由社長(zhǎng)作出最終裁決。顯然，稟議決策制是一種自下而上的決策體制，雖然相對(duì)美國(guó)企業(yè)的集權(quán)決策效率不高，但由于這種決策機(jī)制經(jīng)過(guò)了上下級(jí)之間信息的廣泛交流。一旦某項(xiàng)決策確定之后，其實(shí)施效果就會(huì)明顯優(yōu)于歐美企業(yè)。如當(dāng)年豐田公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，僅僅用了短短6年的時(shí)間就先后建成了包括成都、天津、長(zhǎng)春、廣州等在內(nèi)的四大生產(chǎn)基地，而同樣的戰(zhàn)略布局，德國(guó)大眾卻用了整整20年[9]。

2.7銀企深度合作的主銀行制度

主銀行制度是指企業(yè)把一家銀行作為自己開(kāi)展信貸活動(dòng)并接受其相關(guān)監(jiān)控的銀行。主銀行與企業(yè)之間有著長(zhǎng)期穩(wěn)定的交易關(guān)系，并對(duì)企業(yè)擁有治理權(quán)和股份。按照一般的歸納，主銀行制度主要有4大特征：第一，主銀行是客戶(hù)企業(yè)的大股東，一般不持有非業(yè)務(wù)和交易關(guān)系企業(yè)的股份。第二，主銀行為客戶(hù)企業(yè)提供所需的主要貸款，并承擔(dān)較多的貸款損失責(zé)任。第三，主銀行有權(quán)向客戶(hù)企業(yè)派遣董事、經(jīng)理等高層管理人員。第四，主銀行負(fù)責(zé)結(jié)算客戶(hù)企業(yè)賬戶(hù)[11]。主銀行制度出現(xiàn)于明治維新時(shí)期，20世紀(jì)30年代“昭和金融危機(jī)”后得到進(jìn)一步強(qiáng)化?！岸?zhàn)”期間，日本為了對(duì)外擴(kuò)張需要，實(shí)行“軍需指定融資金融機(jī)構(gòu)制度”，主銀行制度基本成型。戰(zhàn)后，日本金融體制基本被保留了下來(lái)，在其經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速增長(zhǎng)期間，企業(yè)與銀行通過(guò)相互持股緊密結(jié)合，形成了銀企間相互促進(jìn)、共同發(fā)展的良性循環(huán)。

2.8“現(xiàn)場(chǎng)主義”的改善型創(chuàng)新

所謂“現(xiàn)場(chǎng)主義”，通俗地講就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)一線人員的實(shí)踐認(rèn)知能力和創(chuàng)造能力，體現(xiàn)“現(xiàn)場(chǎng)”對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主導(dǎo)性。日本企業(yè)認(rèn)為，無(wú)論是成本導(dǎo)向，還是市場(chǎng)導(dǎo)向，只有現(xiàn)場(chǎng)才是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的最重要依據(jù)。正是這種決策思路，所以，日本的許多企業(yè)高管往往都出自一線管理人員，如豐田公司規(guī)定所有高管都要兼任廠長(zhǎng)等具有現(xiàn)場(chǎng)性質(zhì)的職務(wù)。與此相適應(yīng)，日本在企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中則倡導(dǎo)“改善型創(chuàng)新”，其特征仍然是突出現(xiàn)場(chǎng)人員的創(chuàng)造力。大體過(guò)程是：先選定需要改善的目標(biāo)，后召開(kāi)全體員工參加的發(fā)展戰(zhàn)略動(dòng)員會(huì)，繼而對(duì)過(guò)去發(fā)生的改善活動(dòng)進(jìn)行反思，最后確立經(jīng)過(guò)重新改善的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方針。整個(gè)過(guò)程以QCD(Quality、Cost、Delivery period，即質(zhì)量、成本、交貨期)作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定具體的發(fā)展目標(biāo)。一般情況下，一項(xiàng)重大的改革舉措或產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目在被納入改善程序后，首先要做的工作是對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研，在此基礎(chǔ)上確定改善的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求，同時(shí)設(shè)定具體改善性指標(biāo)體系和考核分值，最后進(jìn)入改善的實(shí)施階段。

3　啟示

3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要重視吸收一切先進(jìn)的文化優(yōu)點(diǎn)

日本能夠在戰(zhàn)敗后的廢墟上重建一個(gè)現(xiàn)代化國(guó)家，靠的就是吸收人類(lèi)一切先進(jìn)文化，并在本土文化基礎(chǔ)上兼收并蓄，為我所用。在我國(guó)改革開(kāi)放進(jìn)程中，世界各國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)各地，不同的文化必然隨之移植過(guò)來(lái)。作為具有五千年優(yōu)秀傳統(tǒng)的泱泱大國(guó)，如何對(duì)待這些異域文化，將必然影響其改革開(kāi)放的進(jìn)程和成效。如果只是簡(jiǎn)單地引進(jìn)外國(guó)的機(jī)器設(shè)備和先進(jìn)技術(shù)，而不對(duì)其文化進(jìn)行吸收和融合，那將難以形成真正意義上的合作，也將不利于培育自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)重組和合作的失敗。因此，只有借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的做法，在引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)的同時(shí)，高度重視企業(yè)文化的融合, 才能形成有利于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的企業(yè)文化。

3.2企業(yè)文化要積極培育自己的個(gè)性

文化融合并非放棄本民族的文化特質(zhì)，而是要在充分挖掘民族文化精華的基礎(chǔ)上，通過(guò)比較、借鑒和吸收其他文化的優(yōu)點(diǎn)，從而形成一種能夠推動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和繁榮的新型文化體系。日本企業(yè)正是運(yùn)用了這種思維方式，在廣泛吸納包括中國(guó)在內(nèi)的各種先進(jìn)文化營(yíng)養(yǎng)，建立起了具有日本民族特征的家長(zhǎng)式的、集體主義的獨(dú)特企業(yè)文化體系。這種文化體系中不僅保留了東方文化中的靈性主義，也充分吸納了西方文化中的理性主義，將兩者巧妙地結(jié)合起來(lái)，形成了既有效率，又不失公平的日本企業(yè)文化，而這種思維方式對(duì)中國(guó)的企業(yè)家無(wú)疑具有十分重要的借鑒意義。

3.3努力將“人本”理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程

人是企業(yè)的主體，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心。日本企業(yè)文化的核心是始終把關(guān)心人、尊重人放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的首位，并通過(guò)一些切實(shí)有效的方法將這種理念貫穿到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐之中。20世紀(jì)80年代后期，日本曾迫于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，一些企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒了歐美企業(yè)的能力主義思想，但即使如此，他們也沒(méi)有完全放棄自己的“人本”化管理理念，而是將能力主義與日本傳統(tǒng)的愛(ài)社精神、全員管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)多種途徑培訓(xùn)員工，投入巨資提高職工素質(zhì)。一些大型企業(yè)普遍建有高水平、多層次的教育訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，幾乎所有的企業(yè)都制定了人才培養(yǎng)和員工培訓(xùn)計(jì)劃。日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐告訴我們，只有將人的發(fā)展作為核心經(jīng)營(yíng)管理理念，企業(yè)才能真正形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.4要保持理性的企業(yè)文化建設(shè)心態(tài)

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不可能一蹴而就，必須要經(jīng)過(guò)持續(xù)不斷的設(shè)計(jì)、培育和維護(hù)，才能形成廣泛認(rèn)同并遵行的企業(yè)文化理念。另外，在企業(yè)文化建設(shè)中，不同文化背景下產(chǎn)生的企業(yè)文化理念各具優(yōu)劣，要注意取長(zhǎng)補(bǔ)短，不可急功近利。要在充分考慮自身文化背景和發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，吸收這些文化的優(yōu)點(diǎn)，并逐步培育員工的認(rèn)同感。當(dāng)前，正值我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)生急劇轉(zhuǎn)型的重要時(shí)期，各種新思潮、新思想和新觀念不斷出現(xiàn)，企業(yè)文化建設(shè)也必然面臨不斷深化和發(fā)展的良好機(jī)遇，企業(yè)管理者必須要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，把握大局，持之以恒，在探索和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，構(gòu)建具有中國(guó)特色的企業(yè)文化體系。

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A

2096-0298(2016)11(a)-057-03

丁孝智(1962-)，男，甘肅武威人，廣東肇慶學(xué)院教授，復(fù)旦大學(xué)博士，主要從事企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的研究。