唐小軍

（中鐵十一局集團(tuán)第五工程有限公司 重慶市 404100）

良好人才梯隊的建設(shè)途徑分析

唐小軍

（中鐵十一局集團(tuán)第五工程有限公司 重慶市 404100）

研究良好人才梯隊的建設(shè)途徑的目的在于找到適合當(dāng)下企業(yè)人才儲備的途徑。本文介紹了人才梯隊的建設(shè)目標(biāo)與培養(yǎng)依據(jù)，分析了人才梯隊的建設(shè)步驟，提出中鐵建設(shè)良好人才梯隊的舉措如下：?！按媪俊薄⑻帷霸隽俊?；培養(yǎng)“多面手”；遵循“一視同仁、循序漸進(jìn)”原則。

人才；梯隊；建設(shè)；途徑

所謂人才梯隊指的是一個單位的高、中、初級人才呈階梯式排列，后一級的人才層接受適當(dāng)培訓(xùn)后能夠成為前一級的接班人，也就是該單位擁有適量的后備人才，且呈現(xiàn)梯級分布。人才梯隊的建設(shè)則是指該單位對于人才培養(yǎng)具有預(yù)見性、前瞻性，并不等待人才出現(xiàn)斷層或缺口時才進(jìn)行“救火”式的人才補(bǔ)充。相反，一個單位在各層級人才尚在正常發(fā)揮功效時就開始進(jìn)行后備人才儲備行動，確保各關(guān)鍵崗位在出現(xiàn)變動或有需求時能夠有勝任的人才及時填充。

1 人才梯隊的建設(shè)目標(biāo)與培養(yǎng)依據(jù)

1.1 建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)人才梯隊最主要的目標(biāo)就是避免出現(xiàn)人才“青黃不接”的問題?，F(xiàn)代企業(yè)中每個關(guān)鍵崗位的人才都會直接或間接地影響上一環(huán)節(jié)或下一環(huán)節(jié)的工作效能，部分崗位甚至?xí)绊懙骄植炕蛘w的工作開展。建設(shè)人才梯隊能夠防止“一個蘿卜一個坑”式的人才模式的缺陷，一旦某個崗位突然出現(xiàn)人才缺口，不至于沒有適當(dāng)人選及時補(bǔ)充，從而避免“牽一發(fā)而動全身”的負(fù)面影響。

1.2 培養(yǎng)依據(jù)

對于梯隊式人才的培養(yǎng)，主要依據(jù)的就是人才的能力。而這能力既有已經(jīng)展現(xiàn)出來的，更重要的卻是其潛在的能力。已經(jīng)展示出來的能力可以說就是一個相對恒定的值，但潛在的能力卻是人力資源最值得挖掘的價值所在。正如炒股的人總是夢想著抓住一支“潛力股”，原因正是其潛力無限的未來價值。[1]

2 人才梯隊的建設(shè)步驟

2.1 盤點(diǎn)“庫存”，查缺補(bǔ)漏

了解本單位既有人才情況，開出一張單位內(nèi)部人才的詳細(xì)名錄是建設(shè)良好人才梯隊的前提。對于企業(yè)而言，在已經(jīng)工作了一段時間的內(nèi)部人員中尋找可造之才、挖掘這些人身上潛在的各項能力要比從人力資源市場上尋找的、從零開始的外部人才著手培養(yǎng)更為簡便、快捷，無論是耗費(fèi)的時間成本還是資金、物資成本都更為低廉。相反，若一提到人才儲備就只想到外部招聘一條道路，只能說明管理層缺乏識人之明。俗話說“這世上沒有廢物，只有放錯了地方的寶物?！睂ξ锲飞星胰绱?，何況是人？盤點(diǎn)單位內(nèi)部人才“庫存”情況，考驗的是領(lǐng)導(dǎo)的能力。充分利用內(nèi)部人員搭建人才梯隊的框架，只針對確定缺失的人才崗位進(jìn)行查缺補(bǔ)漏式的外部人才補(bǔ)充，這不僅是對單位成本控制的負(fù)責(zé)，也是對內(nèi)部和外部人才的負(fù)責(zé)與尊重。

2.2 制定標(biāo)準(zhǔn)、完善體系

衡量產(chǎn)品質(zhì)量需要有一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)人才梯隊也不例外。但人的培養(yǎng)與物品的選擇差異明顯，最典型的就是人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)既有可量化的因素，也包含大量不可量化的內(nèi)容。如果說技術(shù)崗位人才還可以用一系列理論指標(biāo)進(jìn)行相對明晰、簡便的量化測評，那么管理崗位就很難行得通。僅就管理人員需要具備順暢的與人溝通交流的能力一項就無法進(jìn)行量化測評。因此，對儲備人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)需要建立起一套全方位、立體化、詳盡、周全的標(biāo)準(zhǔn)體系，鋼性指標(biāo)結(jié)合彈性指標(biāo)，突擊考試和日常觀察式的測評相結(jié)合。尤其是一些非技術(shù)崗位人才的衡量與選拔更需要時間與經(jīng)驗的積累。

2.3 建立資源庫，開展人才培訓(xùn)

有了以上兩步的篩選后，企業(yè)就可以著手建立儲備人才資源庫，也就是人才梯隊的雛形。進(jìn)入資源庫的人才并非就“鐵板一塊”，仍然存在著流入和流出的可能。資源庫的存在只是便于企業(yè)更有針對性地著手后續(xù)具體的培訓(xùn)工作。但對后備人才的培訓(xùn)并不局限于單一崗位，相反，最初的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是基礎(chǔ)化、全覆蓋式。正如進(jìn)入大學(xué)最初兩個學(xué)年開展的總是基礎(chǔ)學(xué)科教育，后備人才培養(yǎng)同樣需要先夯實基礎(chǔ)。技術(shù)與非技術(shù)崗位的內(nèi)容均需要傳授給后備人才，畢竟進(jìn)入企業(yè)后，無論哪種崗位的人才都應(yīng)當(dāng)盡量全面地熟悉企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。經(jīng)過一段時間全面培訓(xùn)和積淀，后備人才身上潛在的能力方能逐漸顯現(xiàn)，此時再進(jìn)一步強(qiáng)化相對專業(yè)的培訓(xùn)項目，就能夠基本實現(xiàn)階梯式的人才建設(shè)。

3 中鐵建設(shè)良好人才梯隊的舉措

3.1 ?！按媪俊薄⑻帷霸隽俊?/p>

對于中鐵這樣的大型國企來說，內(nèi)部人員基數(shù)已經(jīng)十分可觀，對人才梯隊的建設(shè)就應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)在已有員工群體中挖潛。調(diào)查本單位人才基本情況時，企業(yè)不妨借鑒日本索尼公司的做法，既可以在內(nèi)部試行交換輪崗，也可以定期公布內(nèi)部空缺崗位名單，鼓勵員工競爭上崗。企業(yè)可以嘗試開始多種崗位技能強(qiáng)化班，通過員工參與學(xué)習(xí)的過程觀察其中的可造人才。員工通過自主選擇學(xué)習(xí)掌握了更多技能后，不僅自己具備了選擇其他崗位的機(jī)會，也為企業(yè)吸納后備人才提供了參考依據(jù)。

中鐵集團(tuán)這樣的大型國企中基層員工數(shù)量龐大，年輕員工群體是比較理想的人才梯隊建設(shè)目標(biāo)。年輕人精力旺盛、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，只要有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會，他們中間會存在不少具備晉升能力的潛在人才。企業(yè)可以在基層員工中開展各類學(xué)習(xí)小組或社團(tuán)組織，鼓勵青年員工加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，可以視情況為他們提供一定的學(xué)習(xí)基金或者物資，并視學(xué)習(xí)成果給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或者精神獎勵，再根據(jù)獎勵情況吸納其中的佼佼者進(jìn)入企業(yè)人才資源庫。而有了青年人才的追趕，中、高端人才自然會產(chǎn)生緊迫感，他們會認(rèn)識到現(xiàn)代學(xué)習(xí)型社會中容不得知識的止步不前，從而加快自身向更高端層次的努力追求。由此，企業(yè)內(nèi)會逐漸形成自我學(xué)習(xí)、自我提升的良好氛圍，并自下而上地形成高層次人才的“增量”。

3.2 培養(yǎng)“多面手”

人是受環(huán)境深刻影響的生物，復(fù)雜環(huán)境中人類的生存能力會較簡單環(huán)境中更強(qiáng)。同理，能夠在復(fù)雜環(huán)境中生存下去的人類，其具備的生存能力也必然更加豐富。中鐵應(yīng)當(dāng)努力營造歡迎“多面手”人才的氛圍，無論是企業(yè)文化建設(shè)還是思政宣講都應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)人才努力適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的重要性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵技術(shù)崗位與管理崗位的人才在條件具備時互換，以體驗不一樣的生存空間，不僅通過變換環(huán)境刺激逐漸麻木的工作神經(jīng)，而且在交換空間過程中感悟其他崗位生存的不易，從而以更加寬容、平和的心態(tài)面對日常工作，以減少曾經(jīng)狹窄的工作視野容易造成的不平衡甚至抱怨。

3.3 遵循“一視同仁、循序漸進(jìn)”原則

中鐵這樣的國企較私企最大的不同之一在于其內(nèi)部存在著“編制”問題，編制猶如一道屏障，將內(nèi)外員工分隔開，形成天然的不平等。在這樣的大環(huán)境中建設(shè)人才梯隊需要格外注意遵循一視同仁原則。一視同仁的目的在于營造公平的環(huán)境，因為人“不患貧而患不公”。不公平的生存與競爭環(huán)境導(dǎo)致人心失衡，內(nèi)在失衡的人才必然無法正常發(fā)揮其潛能，也就無法為企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)有的價值。一視同仁原則落到實處則包括同崗?fù)辍⑼瑯拥臅x升標(biāo)準(zhǔn)、公開透明的遴選流程等等。

循序漸進(jìn)是良好人才梯隊建設(shè)另一重要原則。循序漸進(jìn)并非論資排輩，而是讓后備人才經(jīng)歷足夠的實踐磨礪，積累充分的經(jīng)驗后再進(jìn)入新的崗位，這樣的培養(yǎng)基礎(chǔ)扎實，經(jīng)得起時間考驗。尤其對于年輕的基層人才而言，只有經(jīng)歷時間和實踐共同打磨，才能讓年輕人容易沖動、浮躁的性格逐漸平和、沉穩(wěn)下來，這對于進(jìn)入更高一級崗位，尤其是管理崗位格外重要。

4 結(jié)束語

建設(shè)良好人才梯隊是當(dāng)前知識型、學(xué)習(xí)型社會中企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的中心，充分的儲備人才是企業(yè)唯一具有無限增值可能的投資。對于中鐵這樣的大型國企而言，龐大的員工數(shù)量是良好人才梯隊建設(shè)的既有基礎(chǔ)，企業(yè)需要擺脫相對陳舊、僵化的人才選擇模式，應(yīng)與時俱進(jìn)，以改革理念實現(xiàn)人才梯隊建設(shè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

[1]霍雪峰.淺談我國當(dāng)前形勢下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)[J].財經(jīng)界：2011，02：172.

F272.92

A

1004-7344（2016）13-0005-02

2016-4-10

唐小軍（1986-），男，四川綿陽三臺人，助理政工師，本科，任辦公室主任。