馬方

中小企業(yè)間不要為合作而合作，還要考慮合作的風(fēng)險(xiǎn)和磨合的成本等諸多因素，從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，讓雙方共贏，讓合作持久。

當(dāng)前創(chuàng)業(yè)和上市都不再遙不可及，很多企業(yè)為了能夠快速發(fā)展，比較喜歡企業(yè)之間合作的模式，因?yàn)楹献骺梢越枇κ沽?、取長(zhǎng)補(bǔ)短、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)大規(guī)模。但是自古“生意好做，伙計(jì)難搭”，合作總是成功的少，失敗的多，很多人也想不明白為什么會(huì)失敗。合作有很多種，包括人與人（合伙人）之間，企業(yè)與個(gè)人之間，企業(yè)和政府合作的PPP項(xiàng)目（如BOO、BT、BOT等）之間，大公司或成熟公司之間的兼并、收購(gòu)、重組，中小企業(yè)之間等，本文所述主要是針對(duì)中小企業(yè)之間的合作。

目前，中國(guó)還不具備很成熟的商業(yè)環(huán)境，民營(yíng)企業(yè)野蠻生長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況不容忽視，這些都是我們合作時(shí)必須要考慮的。特別是中小民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有規(guī)則意識(shí)，對(duì)公司章程少有概念，自我意識(shí)很重，相互之間缺乏信任環(huán)境，使得中小企業(yè)之間的合作充滿太多的變數(shù)。 如此，中小企業(yè)之間想要更好、更長(zhǎng)久地合作僅僅依靠制定完善的章程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)檫@是必須建立在法制健全的基礎(chǔ)上和合作雙方都能自覺(jué)遵守規(guī)則的基礎(chǔ)上的，而我們目前并不具備這樣的商業(yè)環(huán)境，所以中小企業(yè)間不要為合作而合作，還要考慮合作的風(fēng)險(xiǎn)和磨合的成本等諸多因素，從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，讓雙方共贏，讓合作持久。

從商業(yè)的本質(zhì)去考慮，多業(yè)務(wù)合作，

少股權(quán)合作

現(xiàn)在，市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)飽和，所以任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)把握一個(gè)原則，那就是用最少的錢做最大的事，專注一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，做成行業(yè)領(lǐng)袖。特別是對(duì)中小企業(yè)，由于各個(gè)方面資源的限制更要專注一個(gè)領(lǐng)域，去做強(qiáng)而不是做大，能用市場(chǎng)解決的就不要自己去投資，自己去經(jīng)營(yíng)，比如原材料，甚至生產(chǎn)，還有分銷渠道等都可以交給市場(chǎng)，自己只專注于在價(jià)值鏈中適合自身特點(diǎn)的最有價(jià)值、最有優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)交給市場(chǎng)去解決。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯說(shuō)，企業(yè)要根據(jù)交易成本最小化的原則，把部分交易交給市場(chǎng)，把部分交易留給企業(yè)內(nèi)部。 也就是說(shuō)哪個(gè)方式成本低就應(yīng)該選擇哪個(gè)方式。比如香港利豐集團(tuán)，作為采購(gòu)業(yè)的“沃爾瑪”，幾乎沒(méi)有自己參股或控股的工廠，都是與代工廠合作，但是其采購(gòu)額度都占到代工廠30%—70%的產(chǎn)能，不僅讓自己有一定的談判能力，也讓代工廠保持一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，用最低的成本實(shí)現(xiàn)了合作雙方的共贏。

其實(shí)這種方式和人性是有矛盾的，因?yàn)槿诵缘囊幻媸秦澯?，是?duì)名利的追求，而商業(yè)的本質(zhì)是專注、專業(yè)、專一。當(dāng)人性中的貪欲和商業(yè)的本質(zhì)產(chǎn)生沖突時(shí)，人往往抵抗不住自己的欲望，就會(huì)放棄商業(yè)的本質(zhì)，放縱人的欲望，特別是窮人家孩子出身的老板，特別喜歡用規(guī)模來(lái)證明自己，比如人前人后吹噓自己有多少個(gè)公司或控股多少個(gè)公司等等。而背離商業(yè)本質(zhì)的行為是成就不了企業(yè)的，只會(huì)讓企業(yè)死得更快，這些年跑路的老板，都是想把企業(yè)做大的，沒(méi)有想把企業(yè)做小的。

從文化的角度考慮，共同經(jīng)營(yíng)需要磨合成本

當(dāng)自己的能力不足時(shí)，合作是最好的模式，但是合作一定需要經(jīng)歷磨合的過(guò)程，付出相應(yīng)的成本，就像夫妻間相處融洽也是需要經(jīng)過(guò)磨合的圓融之后才可獲得一樣。但是企業(yè)之間的磨合會(huì)比夫妻之間的磨合難得多，因?yàn)榉蚱拗g有太多共同的目標(biāo)和關(guān)注的事情，最重要的是夫妻之間都有百年好合的美好愿望，企業(yè)之間卻往往只有利益這一條紐帶，而這條紐帶在今天的企業(yè)之間非常脆弱，所以企業(yè)間的合作更有難度，更加考驗(yàn)人性，也就不難理解“生意好做，伙計(jì)難搭”的古語(yǔ)了。

如果確定自己的公司獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)能力不足，又不能從市場(chǎng)上通過(guò)交易解決或者購(gòu)買價(jià)格比較貴，是可以考慮開(kāi)設(shè)公司的。如果自己獨(dú)立開(kāi)公司，100%控股自然沒(méi)有問(wèn)題，而如果需要和別人合作，就必須要考慮兩個(gè)公司之間的合作成本，因?yàn)閮杉也灰粯拥墓?，特別是不大按套路出牌的中小企業(yè)，做事風(fēng)格、規(guī)則意識(shí)、文化背景是完全不一樣的，需要付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力磨合，這種情況下就會(huì)做得身心疲憊，結(jié)果通常是鬧掰，最后連朋友也做不了。濟(jì)南有一家我熟悉的企業(yè)，有自己的技術(shù)，想要開(kāi)拓東北市場(chǎng)，就在吉林和一個(gè)企業(yè)合作成立了一家新公司，共同經(jīng)營(yíng)，希望借助那家企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)，結(jié)果卻很快就鬧掰了。共同經(jīng)營(yíng)，愿望很好，卻總是會(huì)因?yàn)閮杉夜驹诠芾砝砟睢⒐芾盹L(fēng)格上的差異不能相互融入，最終難以繼續(xù)合作，所以企業(yè)間的合作最好由一方控股，完全擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，在經(jīng)營(yíng)層面讓一方完全說(shuō)了算，另一方在重大決策上保留否決權(quán)即可，這種合作方式成功的勝算就要大得多。我的一個(gè)學(xué)生公司，也是出技術(shù)和另一個(gè)公司合作，他采取的方式是每年只收取一定的技術(shù)服務(wù)費(fèi)，經(jīng)營(yíng)完全交由對(duì)方去做，目前雙方合作得非常愉快，今年已掛牌新三板。類似這樣的模式其實(shí)很多，比如連鎖、加盟模式等都是不錯(cuò)的選擇。

從風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮，

控股也不一定就是說(shuō)了算

大多數(shù)人通常會(huì)很自然地認(rèn)為只要控股就能說(shuō)了算，但是還有一個(gè)重要的因素即地域因素。如果是在異地合作開(kāi)公司，即便是你控股，另一方說(shuō)了不算，作為控股方也要考慮到對(duì)方不遵守規(guī)則怎么辦，如果對(duì)方不遵守規(guī)則，起訴似乎是很好的選擇，但是自古有云“強(qiáng)龍壓不住地頭蛇”，所以最終結(jié)果可能還是得不償失，倒霉的還是自己。我有一個(gè)學(xué)生在外省和一家企業(yè)合作成立新公司，雙方共同出資，我的學(xué)生占51%的股份，結(jié)果業(yè)務(wù)還沒(méi)開(kāi)展，出資款就被合作方以莫名其妙的理由挪用了，新公司不了了之。我們大多也都會(huì)聽(tīng)到類似的案例，比如以前的中外合資企業(yè)，雙方一旦有了矛盾，肯定是中方贏的居多，最后很“自豪”地把來(lái)自資本主義國(guó)家的公司趕跑了。

所以，企業(yè)之間的合作能用業(yè)務(wù)合作就不要用股權(quán)合作；即便是用了股權(quán)合作，也要考慮在不成熟的商業(yè)環(huán)境下的磨合成本，經(jīng)營(yíng)權(quán)最好由其中的一家公司掌握；即便是控股，也要在能接受出現(xiàn)最壞結(jié)果的情況下進(jìn)行合作。

合作最關(guān)鍵的是合作雙方對(duì)權(quán)利、責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)的平衡，既要考慮在理性的情況下，也要考慮在非理性的情況下，如何確保雙方共贏，如何通過(guò)合作更大地發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，提升各自的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是為了自己的利益爭(zhēng)得你死我活。在合作程度上也不要頭腦發(fā)熱一竿子到底，即使有必要深度合作，也要逐步地由淺入深，從經(jīng)營(yíng)層面到參股再到控股，一步一步地來(lái)，以避免兩敗俱傷。