于維娜　樊耘　張婕　門(mén)一

摘要：本研究以資源保存理論為切入點(diǎn)，研究?jī)r(jià)值觀異致性對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)制，即價(jià)值觀異致性產(chǎn)生創(chuàng)新績(jī)效的理論邊界條件。基于329名員工樣本進(jìn)行多層回歸分析，建立并驗(yàn)證價(jià)值觀異致性、支持性組織氛圍、反饋尋求行為和自我決定感影響創(chuàng)新績(jī)效的被中介的調(diào)節(jié)作用模型。結(jié)果顯示，盡管價(jià)值觀異致性負(fù)向預(yù)測(cè)創(chuàng)新績(jī)效水平；然而支持性組織氛圍和反饋尋求行為負(fù)向調(diào)節(jié)價(jià)值觀異致性和創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系；同時(shí)支持性組織氛圍和反饋尋求行為對(duì)兩者關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)以自我決定感為完全中介。

關(guān)鍵詞：資源保存理論；價(jià)值觀異致性；支持性組織氛圍；反饋尋求行為；自我決定感

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：10035192（2015）02001408doi：10.11847/fj.34.2.14

1引言

在人組織價(jià)值觀匹配研究領(lǐng)域中存在一個(gè)隱含且被廣泛認(rèn)可的基本假設(shè)：價(jià)值觀一致性對(duì)雇員在工作場(chǎng)所中的態(tài)度和行為均存在積極效應(yīng)；然而價(jià)值觀異致性對(duì)組織和組織成員的消極作用更為顯著[1]。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代背景下，隨著技術(shù)革新的加劇，創(chuàng)新成為組織持久發(fā)展的動(dòng)力。持有異致性價(jià)值觀的員工往往持有不同于組織以往慣例的想法，具有更強(qiáng)烈的改善現(xiàn)狀的意識(shí)，很可能成為組織嘗試變革的主要誘因[2]。同時(shí)有學(xué)者認(rèn)為當(dāng)員工與組織的價(jià)值理念不一致時(shí)，他們可能?chē)L試采用更新穎和更有效的方式完成工作[3，4]?；谝陨蟽蓚€(gè)原因，本文認(rèn)為價(jià)值觀異致性并非總是消極的，在一定條件下能夠轉(zhuǎn)化為對(duì)組織創(chuàng)新具有積極影響的因素[5，6]。

員工創(chuàng)新是組織創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)。那么什么條件下價(jià)值觀異致性會(huì)帶來(lái)員工創(chuàng)新呢？回答這個(gè)問(wèn)題，本文聚焦于員工創(chuàng)新績(jī)效，首先解決的是價(jià)值觀異致性對(duì)員工創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)理。以資源保存理論[7，8]和自我決定理論[9]為切入點(diǎn)，一方面探索價(jià)值觀異致性對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的直接作用；另一方面為突出價(jià)值觀異致性的優(yōu)勢(shì)，首先彌補(bǔ)其劣勢(shì)，即個(gè)人價(jià)值觀與組織的不一致時(shí)，個(gè)人難以從外部環(huán)境中獲得情感、信息等資源支持，造成無(wú)法滿足外在工作環(huán)境的要求，個(gè)體通過(guò)尋找外部資源和組織支持來(lái)緩解和彌補(bǔ)個(gè)人資源不足所導(dǎo)致的內(nèi)在能量（自我決定感）的消耗，最終改善創(chuàng)新績(jī)效。

因此，本文從三個(gè)方面做出貢獻(xiàn)：（1）豐富價(jià)值觀異致性的研究，為未來(lái)對(duì)異致性的員工與變革創(chuàng)新關(guān)系的深入研究提供思路，同時(shí)為“組織中的員工的高一致造成組織變革能力下降”[10]這一管理難題提供探索性的解決方案，可以實(shí)現(xiàn)組織應(yīng)變能力和高個(gè)人績(jī)效雙贏的目標(biāo)；（2）將自我決定理論落實(shí)在管理現(xiàn)實(shí)中，揭示自我決定感在價(jià)值觀異致性對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)制中的重要作用；（3）驗(yàn)證資源保存理論在實(shí)證中的應(yīng)用，對(duì)個(gè)體應(yīng)對(duì)不一致所造成的壓力提供借鑒。

于維娜，等：價(jià)值觀異致性會(huì)促進(jìn)創(chuàng)新績(jī)效的產(chǎn)生嗎？——支持性組織氛圍和反饋尋求行為的被中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)

Vol.34， No.2預(yù)測(cè)2015年第2期

2理論基礎(chǔ)

2.1價(jià)值觀異致性

價(jià)值觀異致性相對(duì)于價(jià)值觀一致性而言，指的是組織與個(gè)人所持有價(jià)值觀的不一致程度[11]。Chatman認(rèn)為，價(jià)值觀是指導(dǎo)行為的核心信念[11]。對(duì)雇員個(gè)人來(lái)說(shuō)，組織價(jià)值觀和個(gè)人價(jià)值觀均對(duì)其行為產(chǎn)生重要影響，然而人組織價(jià)值觀匹配程度對(duì)于行為或態(tài)度的預(yù)測(cè)作用最為顯著。Cable等[12]的研究發(fā)現(xiàn)，人組織價(jià)值觀匹配與工作選擇之間呈正向關(guān)系，個(gè)人與組織在價(jià)值觀上越契合，那么雇員越趨向于選擇該組織。KristofBrown等[13]的元分析發(fā)現(xiàn)，人組織價(jià)值觀匹配與工作滿意度、離職意愿等雇員態(tài)度變量具有顯著的關(guān)系。

2.2支持性組織氛圍和反饋尋求行為

組織氛圍被定義為員工對(duì)組織中的事件活動(dòng)和程序以及可能會(huì)受到組織獎(jiǎng)勵(lì)、支持和期望的行為的認(rèn)知[14]。組織氛圍通過(guò)影響個(gè)體認(rèn)知，塑造個(gè)體的行為。支持性組織氛圍具有以下特征：（1）鼓勵(lì)信息在各層次間自由、公開(kāi)的交流；（2）委派給下屬具有挑戰(zhàn)性的工作；（3）為員工工作任務(wù)的完成提供及時(shí)、必要的資源；（4）員工對(duì)工作擁有所有權(quán)和自主性。相關(guān)研究[15]表明支持性組織氛圍與創(chuàng)新行為具有強(qiáng)相關(guān)關(guān)系。支持性組織氛圍包容風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)不確定性的規(guī)避較低，激勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力解決新問(wèn)題，并提出建設(shè)性建議，這些特征能夠鼓勵(lì)創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。

反饋尋求行為是員工向上級(jí)、同事了解他們對(duì)自身工作的看法，并通過(guò)獲得這些信息來(lái)更好完成任務(wù)以及規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的一種主動(dòng)行為[16]。尋求反饋的內(nèi)容包含：工作方式是否得當(dāng)；完成工作的情況是否對(duì)組織有利；未來(lái)工作安排；組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以及組織的戰(zhàn)略決策等。反饋尋求行為屬于前攝行為的范疇，前攝行為在弱情境中的作用更為顯著[17]。弱情境中工作目標(biāo)不夠具體，實(shí)現(xiàn)方法不確定，且其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)未與獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系在一起。該情境中的積極反饋尋求行為對(duì)于緩解不確定性，增強(qiáng)擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的能力變得尤為重要。

2.3自我決定感

自我決定感是自我決定理論（SelfDetermination Theory，SDT）所特有的概念。自我決定理論是關(guān)于人類(lèi)自我決定行為的動(dòng)機(jī)過(guò)程理論。該理論指出，人類(lèi)與生俱來(lái)?yè)碛袃?nèi)部心理需求和成長(zhǎng)傾向，歸屬、勝任和自主三種基本需要對(duì)人類(lèi)而言是固有的、普遍的和本質(zhì)的，它們跨文化、跨情境地廣泛存在著。三種基本心理需要的滿足水平越高，其行為的自主動(dòng)機(jī)越強(qiáng)。自我決定理論的基本假設(shè)是，所有人本質(zhì)上都是積極的，都在尋找學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)社會(huì)環(huán)境能滿足個(gè)體的上述需要時(shí)，個(gè)體就會(huì)選擇對(duì)自我或他人發(fā)展有益的活動(dòng)，反之就會(huì)選擇對(duì)自我或他人發(fā)展有害的活動(dòng)。根據(jù)Deci等的定義[9]，自我決定感指“三種基本心理需要（歸屬、勝任和自主）的滿足程度”。

2.4創(chuàng)新績(jī)效

員工創(chuàng)新被定義為：為提升角色績(jī)效、群體或者組織績(jī)效，員工在工作角色、群體或者組織內(nèi)有目的地創(chuàng)造、引入和實(shí)施新思想[18]。如何測(cè)量創(chuàng)新？有學(xué)者將創(chuàng)新行為作為研究對(duì)象，創(chuàng)新行為強(qiáng)調(diào)新思想創(chuàng)造、引入和實(shí)施的過(guò)程；有學(xué)者將創(chuàng)新績(jī)效作為研究對(duì)象，認(rèn)為創(chuàng)新績(jī)效強(qiáng)調(diào)新思想所帶來(lái)的結(jié)果。本文認(rèn)為員工創(chuàng)新/創(chuàng)造力應(yīng)該作為價(jià)值觀異致性的結(jié)果而非過(guò)程，故將創(chuàng)新績(jī)效作為研究重點(diǎn)。且本文所指創(chuàng)新績(jī)效屬于組織行為學(xué)和心理學(xué)范疇，根據(jù)George等的觀點(diǎn)[19]，將創(chuàng)新績(jī)效定義為“員工與組織互動(dòng)過(guò)程中所產(chǎn)生的新穎的、有用的思想、產(chǎn)品、過(guò)程、服務(wù)或方法”。

目前創(chuàng)新績(jī)效的研究對(duì)象集中在研發(fā)人員等知識(shí)工作者層面。組織內(nèi)各職能部門(mén)均面臨產(chǎn)品生命周期縮短、技術(shù)迅速發(fā)展等的動(dòng)態(tài)變化，為及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，各職能部門(mén)均需要表現(xiàn)出創(chuàng)新意識(shí)和行為，而不是僅技術(shù)研發(fā)部門(mén)需要?jiǎng)?chuàng)新。因此本文的研究定位在各職能部門(mén)員工。

3假設(shè)提出

3.1價(jià)值觀異致性的表現(xiàn)

現(xiàn)有的文獻(xiàn)認(rèn)為，價(jià)值觀異致性與更多消極的變量相關(guān)，如不滿意、組織背叛、工作倦怠等。之所以產(chǎn)生負(fù)面影響的機(jī)理主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

（1）溝通的有效性。雙方價(jià)值理念的不一致意味著對(duì)“什么是重要和有價(jià)值” 的標(biāo)準(zhǔn)存在認(rèn)知上的差異，易造成描述、區(qū)分和解釋事情的方法，以及語(yǔ)言和身體所傳遞的信息編碼和解碼的意義不同，對(duì)對(duì)方所傳遞信息的誤解，從而影響雙方溝通的質(zhì)量和頻率。

（2）情感的親疏。相似吸引理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)與己相似性越高的對(duì)象，個(gè)體越傾向于主動(dòng)地接近，并且對(duì)其給予更多正面評(píng)價(jià)。心理學(xué)的相關(guān)研究表明，個(gè)體更可能關(guān)心一個(gè)積極評(píng)價(jià)的對(duì)象而不是一個(gè)負(fù)面評(píng)價(jià)的對(duì)象。積極情感水平越高，建立親密關(guān)系的傾向越強(qiáng)。反之，不匹配的個(gè)體的積極情感水平越低，建立親密關(guān)系的傾向越弱。

在企業(yè)中他們對(duì)組織文化特別是核心價(jià)值觀不太認(rèn)同，不能真正地融入企業(yè)之內(nèi)，長(zhǎng)期處于企業(yè)系統(tǒng)的邊緣[20]。組織理念不能順利完成內(nèi)化，從而導(dǎo)致員工的工作滿意度、歸屬感、組織認(rèn)同感、忠誠(chéng)度不高[21]。同時(shí)由于與組織核心價(jià)值觀的不一致，員工逐漸脫離核心群體，成為組織中的“邊緣人”[22]。工作中得不到必要的情感支持以及組織系統(tǒng)所提供的資源支持，認(rèn)知資源和情感資源的負(fù)投資收益率對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響顯然是消極的?；谝陨戏治?，本文提出假設(shè)：

H1價(jià)值觀異致性負(fù)向預(yù)測(cè)員工的創(chuàng)新績(jī)效。

3.2調(diào)節(jié)效應(yīng)

價(jià)值觀異致性意味著情感資源和認(rèn)知資源（1）失去；（2）面臨失去的威脅；（3）投入與獲得不一致。根據(jù)資源保存理論，為了緩解此時(shí)的壓力，員工會(huì)尋找外部資源的支持和幫助來(lái)擴(kuò)展個(gè)人資源。

支持性組織氛圍是個(gè)體尋求外部資源的重要途徑之一。高水平支持氛圍下的組織鼓勵(lì)各層級(jí)間的溝通和信息共享，及時(shí)有效地進(jìn)行交流，組織無(wú)條件為工作中出現(xiàn)的問(wèn)題提供解決方案。各層級(jí)間的溝通和交流不僅為完成工作任務(wù)提供所需的信息資源，而且為員工解決工作中的困難提供來(lái)自同事和上級(jí)的情感支持。價(jià)值觀異致性的員工偏離于組織核心價(jià)值體系，由于認(rèn)知偏差和被邊緣化的危險(xiǎn)，工作自主權(quán)或控制感較弱，而支持性組織氛圍能夠有效緩解價(jià)值觀異致性造成的消極影響，為產(chǎn)出創(chuàng)新績(jī)效提供資源支持。

積極反饋尋求行為是個(gè)體尋求外部資源的重要途徑之二。反饋尋求行為是員工主動(dòng)獲取信息，以協(xié)助工作目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)。積極反饋尋求行為能夠及時(shí)將實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)中出現(xiàn)的問(wèn)題反饋給員工，糾正工作方式，不僅有助于后續(xù)工作的順利開(kāi)展，而且有助于員工和組織準(zhǔn)確理解對(duì)方的想法。因此，積極反饋尋求行為能夠有效緩解認(rèn)知偏差等問(wèn)題，尤其在個(gè)人與組織價(jià)值觀不一致，員工對(duì)組織目標(biāo)、價(jià)值理念尚且不確定的弱情境下，積極尋求反饋行為的作用更為突出，從上級(jí)或同事那里獲得的信息能夠幫助員工更好地了解情況，從而有信心采用新穎、有效的方式實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)?；谝陨戏治?，本文提出假設(shè)：

H2a支持性組織氛圍負(fù)向調(diào)節(jié)價(jià)值觀異致性與創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系。

H2b反饋尋求行為負(fù)向調(diào)節(jié)價(jià)值觀異致性與創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系。

3.3以自我決定感為中介的調(diào)節(jié)作用

在高支持組織氛圍中，組織對(duì)員工完成工作任務(wù)提供資源支持，不管員工與組織價(jià)值觀是否一致，都能彌補(bǔ)因價(jià)值觀異致性所導(dǎo)致的情感資源、信息資源和心理資源的缺失。此時(shí)個(gè)體利用這些資源獲得情感支持、自我效能的感知、對(duì)工作的自主控制權(quán)，從而滿足關(guān)系、自主和勝任的基本心理需求，與組織價(jià)值理念不一致的員工對(duì)于按照新的不同于組織以往慣例的方式完成工作的自主決定感更強(qiáng)，更有動(dòng)力產(chǎn)出創(chuàng)新績(jī)效。

在低支持組織氛圍中，組織無(wú)法或不能充分提供員工完成工作任務(wù)的必要資源。個(gè)體很難從組織資源中獲得由于價(jià)值觀的不一致所缺失的必要支持。此時(shí)員工的關(guān)系需求、自主需求和勝任需求得不到滿足，從而低水平的自我決定感會(huì)導(dǎo)致員工降低主動(dòng)將新穎而有效的想法付諸實(shí)踐的內(nèi)在動(dòng)力，因此員工更難產(chǎn)出創(chuàng)新績(jī)效。

積極的反饋尋求行為能獲得對(duì)自身所掌握的知識(shí)、技術(shù)和能力的準(zhǔn)確信息[23]。尤其在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，員工可以通過(guò)主管所反饋的信息來(lái)調(diào)整工作狀態(tài)，以適應(yīng)環(huán)境變化和減少不確定性，增進(jìn)其對(duì)工作的控制感。積極的反饋尋求行為符合主管對(duì)員工的角色期望，因此主管會(huì)對(duì)員工的反饋尋求行為給予積極的回應(yīng)[24]，從而增進(jìn)上下級(jí)關(guān)系，上級(jí)是組織代理人，隨著上下級(jí)關(guān)系增進(jìn)，組織歸屬感也會(huì)隨之增強(qiáng)。這些通過(guò)員工反饋尋求行為所獲得的信息資源、心理資源以及情感資源有效緩解了由于價(jià)值觀的不一致所導(dǎo)致的個(gè)人資源的缺失。此時(shí)，員工的勝任需求、自主需求和關(guān)系需求得到滿足，對(duì)行為的自我決定感為員工提出新想法，并實(shí)踐新想法提供動(dòng)力，更易產(chǎn)出創(chuàng)新績(jī)效。

兩者的調(diào)節(jié)作用以自我決定感為中介傳導(dǎo)機(jī)制。創(chuàng)新績(jī)效的產(chǎn)生需要堅(jiān)定不移的內(nèi)驅(qū)力以突破當(dāng)前現(xiàn)狀和思維模式，而內(nèi)驅(qū)力的關(guān)鍵取決于員工是否獲得自主需求、勝任需求和關(guān)系需求的滿足，如果基本心理需求得不到滿足，自我決定感的缺失將導(dǎo)致員工做出改變的內(nèi)在動(dòng)力不足，不會(huì)主動(dòng)提出對(duì)工作任務(wù)完成方式或組織管理方面的新想法，更不用說(shuō)付出時(shí)間和精力去實(shí)施新想法了?；谝陨戏治?，本文提出假設(shè)：

H3a支持性組織氛圍對(duì)價(jià)值觀異致性與創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，以自我決定感為中介。

H3b反饋尋求行為對(duì)價(jià)值觀異致性與創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，以自我決定感為中介。

圖1研究模型

4研究方法及結(jié)果

4.1研究對(duì)象

本研究采用問(wèn)卷調(diào)查法對(duì)來(lái)自陜西、河南、山東、上海等 52 家企業(yè)的員工發(fā)放正式問(wèn)卷。企業(yè)涉及國(guó)有、民營(yíng)、外商獨(dú)資和中外合資等多個(gè)單位性質(zhì)。此次正式問(wèn)卷的派發(fā)和回收時(shí)間為2013年6月至2014年的6月，主要通過(guò)三種方式來(lái)收集數(shù)據(jù)：（1）通過(guò)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，向已經(jīng)參加工作的同學(xué)收回電子版問(wèn)卷；（2）以高校的MBA課程班、企業(yè)的培訓(xùn)班為媒介，發(fā)放紙質(zhì)版問(wèn)卷；（3）實(shí)地走訪企業(yè)等，向企業(yè)中的員工發(fā)放紙質(zhì)版問(wèn)卷。共收到363份問(wèn)卷，剔出存在缺失值和不真實(shí)值的問(wèn)卷，最后收到有效問(wèn)卷 329份， 有效回收率 90.63%。通過(guò)ANOVA 分析發(fā)現(xiàn)，針對(duì)不同的調(diào)查對(duì)象，有效樣本在人口統(tǒng)計(jì)變量以及其它數(shù)據(jù)上并沒(méi)有顯著差異，通過(guò)紙質(zhì)版發(fā)放回收和電子版發(fā)放回收的數(shù)據(jù)之間也不存在顯著差異。在329個(gè)有效被試中， 女性占37.4%， 64.2%以上的接受過(guò)大專以上教育，未滿 35 歲的超過(guò)50%，說(shuō)明本文所收集的樣本主要還是以80、90后的新生代員工為主。并且，工齡在2年以內(nèi)的占36.8%，3～5年的占30.2%，6～10年的占 13.3%，10年以上的占19.7%。

4.2研究工具

（1）價(jià)值觀異致性：改編自Cable等[25]的問(wèn)卷。在原量表的基礎(chǔ)上，增加一個(gè)題目為“我適合在該企業(yè)中工作”。本研究參考Zhou等對(duì)工作不滿意的處理[26]，將所有題目轉(zhuǎn)化為反向題，其得分作為價(jià)值觀異質(zhì)性每個(gè)題目的得分，其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.872。

（2）支持性組織氛圍：改編自Bock等的組織氛圍量表[14]。主要內(nèi)容涉及人際關(guān)系、創(chuàng)新及組織公平，包含10個(gè)題項(xiàng)，其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.708。

（3）反饋尋求行為：采用日本學(xué)者Yanagizawa所編制的反饋尋求量表[27]，并在該量表基礎(chǔ)上做了一定的修改以與研究目的相匹配，包含6個(gè)題目，量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.88 。

（4）自我決定感：采用Anja等編制的工作基本心理需要量表[28]。歸屬需求有10個(gè)題項(xiàng)，內(nèi)部一致性系數(shù)為0.733。勝任需求有6個(gè)題項(xiàng)，內(nèi)部一致性系數(shù)為0.894。自主需求有7個(gè)題項(xiàng)，內(nèi)部一致性系數(shù)為0.603。

（5）創(chuàng)新績(jī)效：采用Zhou等的量表[26]，有13個(gè)題目。根據(jù)Zhou等[29]的研究，由于創(chuàng)新過(guò)程中有一些微妙內(nèi)容只有自己知道，采用自我感知比外部評(píng)價(jià)的測(cè)量有更高的信效度。

（6）控制變量：性別、年齡、學(xué)歷、任期、單位性質(zhì)、工作性質(zhì)和工作經(jīng)歷。

4.3驗(yàn)證性因子分析結(jié)論

探索性因子分析共析出五個(gè)因子，解釋78.804%的方差，第一主成分解釋的變異為36.118%，未占總變異解釋量的一半，說(shuō)明本研究不存在共同方法偏差問(wèn)題[30]。為驗(yàn)證區(qū)分效度， 驗(yàn)證性因子分析檢驗(yàn)五個(gè)潛變量的區(qū)分效度，并將擬合指數(shù)進(jìn)行比較。結(jié)果表明， 五因子模型的各擬合指標(biāo)均達(dá)到了推薦的標(biāo)準(zhǔn)[31]：2/Df=2.80，RMSEA=0.078，NFI=0.89，NNFI=0.89，CFI=0.90，IFI=0.90， GFI=0.80。為進(jìn)一步說(shuō)明變量間的區(qū)分和聚合效度，本文作了描述性統(tǒng)計(jì)分析，價(jià)值觀異致性與創(chuàng)新績(jī)效之間顯著負(fù)相關(guān)（β=-0.455，p<0.001）。支持性組織氛圍、反饋尋求行為和自我決定感與創(chuàng)新績(jī)效之間顯著正相關(guān)（β1=0.490，β2=0.539，β3=0.605，p<0.001），初步證明本文假設(shè)。

4.4假設(shè)檢驗(yàn)

除控制變量外，所有變量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，然后將自變量與調(diào)節(jié)變量的分?jǐn)?shù)相乘。根據(jù)溫忠麟等[32]的觀點(diǎn)，檢驗(yàn)被中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)模型需要滿足三個(gè)條件：（1）方程3中交互項(xiàng)對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的回歸系數(shù)顯著；（2）方程4中中介變量對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的回歸系數(shù)顯著；（3）方程5中交互項(xiàng)對(duì)中介變量的回歸系數(shù)顯著。如果在方程4中，交互項(xiàng)對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的回歸系數(shù)不顯著，說(shuō)明支持性組織文化氛圍、反饋尋求行為對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的調(diào)節(jié)效應(yīng)完全通過(guò)中介變量起作用。

如表1a所示，方程1顯示，價(jià)值觀異致性對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的回歸系數(shù)顯著（β=-0.392，p<0.001），支持假設(shè)1。方程3顯示，交互項(xiàng)（價(jià)值觀異致性×支持性組織氛圍）對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的回歸系數(shù)顯著（β=0.197，p<0.001），說(shuō)明調(diào)節(jié)效應(yīng)的存在，支持假設(shè)2a的成立。在方程5中，交互項(xiàng)對(duì)中介變量的回歸系數(shù)顯著（β=0.263，p<0.001）的前提下，方程4中介變量對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的回歸系數(shù)顯著（β=0.608，p<0.001），且交互項(xiàng)在方程4中變得不顯著，說(shuō)明完全中介效應(yīng)的存在，支持假設(shè)3a。

如表1b所示，方程3顯示，交互項(xiàng)（價(jià)值觀異致性×反饋尋求行為）對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的回歸系數(shù)顯著（β=0.167，p<0.01），說(shuō)明調(diào)節(jié)效應(yīng)的存在，支持假設(shè)2b的成立。在方程5中，交互項(xiàng)對(duì)中介變量的回歸系數(shù)顯著（β=0.194，p<0.001）的前提下，方程4中介變量對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的回歸系數(shù)顯著（β=0.520，p<0.001），且交互項(xiàng)在方程4中變得不顯著，說(shuō)明完全中介效應(yīng)的存在，支持假設(shè)3b。

為進(jìn)一步分析支持性組織氛圍和積極反饋尋求行為被中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)值，根據(jù)Edward等對(duì)有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)的檢驗(yàn)方法[33]，對(duì)調(diào)節(jié)變量取值將員工樣本分高、低兩組，分析不同調(diào)節(jié)變量水平下有條件性間接效應(yīng)的差別，Bootsrap運(yùn)行1000次的運(yùn)算結(jié)果如表2所示。低水平支持性組織氛圍對(duì)員工的價(jià)值觀異致性對(duì)其創(chuàng)新績(jī)效的影響過(guò)程當(dāng)中的條件性間接效應(yīng)為-0.119，而高水平支持性組織氛圍的條件性間接效應(yīng)為0.087，效果增長(zhǎng)了20.6%?？芍С中越M織氛圍在自我決定感對(duì)價(jià)值觀異致性和創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系的中介作用中起到調(diào)節(jié)作用，假設(shè)3a進(jìn)一步得證。低反饋尋求行為對(duì)員工的價(jià)值觀異致性對(duì)其創(chuàng)新績(jī)效的影響過(guò)程當(dāng)中的條件性間接效應(yīng)為-0.107，而高反饋尋求行為的條件性間接效應(yīng)為0.029，效果增長(zhǎng)了13.6%。可知反饋尋求行為在自我決定感對(duì)價(jià)值觀異致性和創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系的中介作用中起到調(diào)節(jié)作用，假設(shè)3b進(jìn)一步得證。

5結(jié)論

5.1價(jià)值觀異致性：創(chuàng)新的另一種方式

在組織層面上，高匹配對(duì)組織的積極影響已經(jīng)遭到質(zhì)疑，Argyris[35]認(rèn)為一個(gè)組織中，如果有太多相似類(lèi)型的人，那么組織有可能存在缺乏創(chuàng)新的危險(xiǎn)。Walsh[36]支持這一觀點(diǎn)，即員工與組織適度的低匹配能夠刺激組織的成熟和發(fā)展，盡管高水平的匹配可能會(huì)給個(gè)體帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，但是這些優(yōu)勢(shì)是以犧牲組織的有效性為代價(jià)的。本研究?jī)H研究了價(jià)值觀異致性對(duì)個(gè)體層面的創(chuàng)新績(jī)效的影響，未來(lái)的研究可以聚焦于組織層面的創(chuàng)新，進(jìn)行員工價(jià)值觀異致性對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效影響的跨層次分析。

5.2支持性組織氛圍：包容邊緣人

尤其在當(dāng)前亟需創(chuàng)新的時(shí)代背景下，唯有文化上的包容才能提高戰(zhàn)略成功變革的可能性。組織邊緣人由于其價(jià)值觀長(zhǎng)期處于組織核心體系的外緣，其存在可能降低組織效率，影響組織整體功能的發(fā)揮。組織邊緣人的訴求若長(zhǎng)期得不到解決，可能做出對(duì)組織不利的極端事件。因此管理者應(yīng)創(chuàng)造支持性組織文化氛圍，提供給他們平等的機(jī)會(huì)和資源為組織做出貢獻(xiàn)。管理者的行為使組織邊緣人體驗(yàn)到一種被器重和信任的心理暗示，激勵(lì)他們克服自卑感，增強(qiáng)自信心并不斷進(jìn)取。

5.3反饋尋求行為：創(chuàng)造無(wú)壓力的交流機(jī)制

在高權(quán)力距離的中國(guó)文化中，員工與領(lǐng)導(dǎo)在地位、身份上的差距使其對(duì)做出直接尋求上級(jí)反饋行為存在畏懼心理，員工一般不會(huì)直接找上級(jí)了解考核信息。鑒于反饋尋求行為在創(chuàng)新中的重要性，管理者創(chuàng)造無(wú)壓力的溝通環(huán)境顯得尤為迫切。管理者主動(dòng)與員工共享信息，開(kāi)放地接受和反饋信息，消除員工對(duì)上級(jí)的畏懼心理。同時(shí)，對(duì)那些積極尋求反饋，并敢于提出有益于企業(yè)發(fā)展的新想法的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而活躍整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新氛圍，從提高個(gè)體的創(chuàng)新能力到改善企業(yè)整體的創(chuàng)新能力。

5.4自我決定感：新生代雇員的訴求

自我決定感是行為的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，尤其在新生代員工身上體現(xiàn)得較為明顯。本研究的樣本主要源于新生代員工，一定程度上反映了新生代員工的工作價(jià)值觀訴求。結(jié)合他們的顯著特征，管理者應(yīng)做到以下方面：（1）營(yíng)造和諧氛圍，給予員工關(guān)心，提升組織歸屬感；（2）提供更多選擇機(jī)會(huì)和自主裁量權(quán)，鼓勵(lì)以自己的方式解決問(wèn)題；（3）設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，及時(shí)給予清晰的反饋，幫助獲得發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]CooperThomas H D， Wright S. Personenvironment misfit： the neglected role of social context[J]. Journal of Managerial Psychology， 2013， 28（1）： 2137.

[2]Wheeler A R， Gallagher V C， Brouer R L， et al.. When personorganization （Mis）fit and （Dis）satisfaction lead to turnover： the moderating role of perceived job mobility[J]. Journal of Managerial Psychology， 2007， 22（2）： 203219.

[3]Schneider B， Goldstein H W， Smith D B. The ASA framework： an update[J]. Personnel Psychology， 1995， 48： 747773.

[4]Greenhalgh L. Organizational decline[J]. Research in the Sociology of Organizations， 1983， 2： 128134.

[5]KristofBrown A L， Billsberry J. Fit for the future[A]. In KristofBrown A L， Billsberry J， eds. Organizational Fit： Key Issues and New Directions[C]. Wiley Blackwells， Oxford， 2013. 118.

[6]Billsberry J， Ambrosini V， MossJones J， et al.. Some suggestions for mapping organizational members sense of fit[J]. Journal of Business and Psychology， 2005， 19： 555570.

[7]Hobfoll S E. Conservation of resources： a new attempt at conceptualization stress[J]. American Psychologist， 1989， 44（3）： 513524.

[8]Hobfoll S E， Freedy J， Lane C， et al.. Conservation of social resources： social support resource theory[J]. Journal of Social and Personal Relationships， 1990， 7： 465478.

[9]Deci E L， Ryan R M. The‘whatand‘whyof goal pursuits： human needs and the selfdetermination of behavior[J]. Psychological Inquiry， 2000， 11： 227268.

[10]Schneider B. Fits about fit[J]. Applied Psychology： An International Review， 2001， 50： 141152.

[11]Chatman J A. Improving interactional organizational research： a model of personorganization fit[J]. Academy of Management Review， 1989， 14（3）： 333349.

[12]Cable D M， Judge T A. Interviewers perceptions of personorganization fit and organizational selection decisions[J]. Journal of Applied Psychology， 1997， 82（4）： 546561.

[13]KristofBrown A L， Zimmerman R D， Johnson E C. Consequence of individuals fit at work： a metaanalysis of personjob， personorganization， persongroup and personsupervisor fit[J]. Personnel Psychology， 2005， 58： 281342.

[14]Bock G W， Zmud R W， Kim Y G， et al.. Behavioral intention formation in knowledge sharing： examining the roles of extrinsic motivators， socialpsychological forces， and organizational climate[J]. MIS Quarterly， 2005， 29（1）： 87111.

[15]George J M， Zhou J. Dual tuning in a supportive context： joint contributions of positive mood， negative mood， and supervisory behaviors to employee creativity[J]. Academy of Management Journal， 2007， 50（3）： 605622.

[16]Ashford S J， Cummings L L. Feedback as an individual resource： personal strategies of creating information[J]. Organizational Behavior and Human Performance， 1983， 32（3）： 370398.

[17]Parker S K， Bindl U K， Strauss K. Making things happen： a model of proactive motivation[J]. Journal of Management， 2010， 36： 827856.

[18]Zhang X M， Bartol K M. Linking empowering leadership and employee creativity： the influence of psychological empowerment， intrinsic motivation and creative process engagement[J]. Academy of Management Journal， 2010， 53（1）： 107128.

[19]George J M， Zhou J. When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior： an interactional approach[J]. Journal of Applied Psychology， 2001， 86（3）： 513524.

[20]Edwards J R， Cable D M. The value of value congruence[J]. Journal of Applied Psychology， 2009， 94（3）： 654677.

[21]Edwards J A， Billsberry J. Testing a multidimensional theory of personenvironment fit[J]. Journal of Managerial Issues， 2010， 4： 476493.

[22]李寧琪，李樹(shù).企業(yè)員工邊緣化的影響研究[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2010，（7）：58.

[23]Renn R W， Fedor D B. Development and field test of a feedback seeking， selfefficacy， and goal setting model of work performance[J]. Journal of Management， 2001， 27（5）： 563583.

[24]Lam W， Huang X， Snape E D. Feedbackseeking behavior and leadermember exchange： do supervisorattributed motives matter[J]. Academy of Management Journal， 2007， 50（2）： 348363.

[25]Cable D M， DeRue D S. The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions[J]. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（5）： 875884.

[26]Zhou J， George J M. When job dissatisfaction leads to creativity： encouraging the expression of voice[J]. Academy of Management Journal， 2001， 44（4）： 682696.

[27]Yanagizawa S. Effect of goal difficulty and feedback seeking on goal attainment and learning[J]. Japanese Psychological Research， 2008， 50： 137144.

[28]Anja V B， Maarten V， Hans D， et al.. Capturing autonomy， competence， and relatedness at work： construction and initial validation of the workrelated basic need satisfaction scale[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2010， 83： 9811002.

[29]Zhou J， Shalley C E. Research on employee creativity： a critical review and directions for future research[J]. Research in Personnel and Human Resources Management， 2003， 22： 165217.

[30]Podsakoff P M， MacKenzie S B， Lee J Y， et al.. Common method biases in behavioral research： a critical review of the literature and recommended remedies[J]. Journal of Applied Psychology， 2003， 88（5）： 879903.

[31]溫忠麟，侯杰泰，Marsh H W.結(jié)構(gòu)方程模型中調(diào)節(jié)效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化估計(jì)[J].心理學(xué)報(bào)，2008，40（6）：729736.

[32]溫忠麟，葉寶娟.有調(diào)節(jié)的中介模型檢驗(yàn)方法：競(jìng)爭(zhēng)還是替補(bǔ)[J].心理學(xué)報(bào)，2014，46（5）：714726.

[33]Edwards J R， Lambert L S. Methods for integrating moderation and mediation： a general analytical framework using moderated path analysis[J]. Psychological Methods， 2007， 12（1）： 122.

[34]Aiken L S， West S G. Multiple regression： testing and interpreting interactions[M]. Newbury Park， CA： SAGE Publications， 1991.

[35] Argyris C. Personality and organization[M]. New York： Harper Collins， 1957.

[36]Walsh W B. Personenvironment congruence： a response to the moos perspective[J]. Journal of Vocational Behavior， 1987， 31： 347352.

（上接第33頁(yè)）

[25]Ahuja G. The duality of collaboration： inducements and opportunities in the formation of interfirm linkages[J]. Strategic Management Journal， 2000， 21（3）： 317343.

[26]Gulati R， Gargiulo M. Where do interorganizational networks come from[J]. American Journal of Sociology， 1999， 104（5）： 14391493.

[27]Chung S A， Singh H， Lee K. Complementarity， status similarity and social capital as drivers of alliance formation[J]. Strategic Management Journal， 2000， 21（1）： 122.

[28]Ahuja G， Polidoro F， Mitchell W. Structural homophily or social asymmetry？ The formation of alliances by poorly embedded firms[J]. Strategic Management Journal， 2009， 30（9）： 941958.

[29]Dussauge P， Garrette B， Mitchell W. Learning from competing partners： outcomes and durations of scale and link alliances in Europe， North America and Asia[J]. Strategic Management Journal， 2000， 21（2）： 99126.

[30]Zhang J， BadenFuller C， Mangematin V. Technological knowledge base， R&D organization structure and alliance formation： evidence from the biopharmaceutical industry[J]. Research policy， 2007， 36（4）： 515528.

[31]Yang H， Lin Z J， Lin Y L. A multilevel framework of firm boundaries： firm characteristics， dyadic differences， and network attributes [J]. Strategic Management Journal， 2010， 31（3）： 237261.

[32]Wilkof M V， Brown D W， Selsky J W. When the stories are different： the influence of corporate culture mismatches on interorganizational relations[J]. The Journal of Applied Behavioral Science， 1995， 31（3）： 373388.

[33]Cramton C D. The mutual knowledge problem and its consequences for dispersed collaboration[J]. Organization Science， 2001， 12（3）： 346371.