靳煒

[摘要]醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略管理的特征具有全局性、長期性、動態(tài)性和外向性。在分析醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀與問題的基礎(chǔ)上，提出了樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理意識，進(jìn)行正確的投資決策，防范投資風(fēng)險，建設(shè)高層次財務(wù)人才隊伍等措施建議。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)戰(zhàn)略；醫(yī)院財務(wù)；財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.097

醫(yī)院財務(wù)管理包含籌資、投資、創(chuàng)造利潤等內(nèi)容。伴隨醫(yī)療體制改革的不斷深化，整個醫(yī)院的工作發(fā)生了很大變化，如要求醫(yī)院既要救死扶傷、保障和增強(qiáng)人民群眾的身體健康，又要獲得經(jīng)濟(jì)利益和經(jīng)營成果來自我發(fā)展。這種環(huán)境下，沒有財務(wù)戰(zhàn)略的醫(yī)院就很難保障醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實施和實現(xiàn)。融入了現(xiàn)代戰(zhàn)略思維原理與技術(shù)的醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略管理，已經(jīng)不再只是財務(wù)管理的具體手段和方法，而是以適當(dāng)?shù)呢攧?wù)組織管理體系來保障其財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行和管控，制定出一個適合醫(yī)院內(nèi)外財務(wù)環(huán)境的財務(wù)戰(zhàn)略，才能促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)健康的發(fā)展。

1 醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略管理的特征

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 全局性

財務(wù)戰(zhàn)略管理站在醫(yī)院戰(zhàn)略管理的高度，對醫(yī)院的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、非人力資產(chǎn)和人力資產(chǎn)等方方面面進(jìn)行全局性管理。比如，在醫(yī)院負(fù)債表中所謂固定資產(chǎn)項目的金額只表現(xiàn)原來的價值，沒有反映實際消耗的問題，造成固定資產(chǎn)余額越來越多，加上某些固定資產(chǎn)老化程度高，沒有客觀真實的反映，造成無法評價、控制和管理。特別是目前高科技醫(yī)療設(shè)備品種更換淘汰快，在核算醫(yī)院固定資產(chǎn)時每年未及時折舊。

1.2 長期性

財務(wù)戰(zhàn)略管理必須立足醫(yī)院發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。由于醫(yī)院經(jīng)營活動的范圍較廣，我們可以看到它的收入來源也是多渠道的，如政府財政部門的公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助收入、診療服務(wù)（包括門診服務(wù)和住院服務(wù)）收入、藥品和制劑銷售收入、教學(xué)和科研收入等；依據(jù)診療服務(wù)支付方的不同，診療服務(wù)的收入又來自醫(yī)療保險、救助基金、居民自付等多方面。因此，可以充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，對醫(yī)院的財務(wù)資源進(jìn)行前瞻性的配置和謀劃，以實現(xiàn)利益相關(guān)者的財富最大化。

1.3 動態(tài)性

醫(yī)院的財務(wù)環(huán)境和醫(yī)院戰(zhàn)略的復(fù)雜多變性，決定了財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性，這要求財務(wù)戰(zhàn)略管理必須具備對財務(wù)環(huán)境的變化進(jìn)行適時性響應(yīng)和靈活性權(quán)變，解決好醫(yī)院外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題。比如，醫(yī)院公共衛(wèi)生服務(wù)項目的政府補(bǔ)助是否足額、醫(yī)院該如何申辯自身的權(quán)利、每項補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)是多少、政府部門又該如何給予補(bǔ)償?shù)?，做好財?wù)環(huán)境變化的動態(tài)管理就非常必要。

1.4 外向性

現(xiàn)代財務(wù)戰(zhàn)略管理必須很好地協(xié)調(diào)醫(yī)院與外部環(huán)境的關(guān)系，不斷地觀測外部環(huán)境的變化，分析外部環(huán)境變化對醫(yī)院財務(wù)管理活動可能帶來的機(jī)會與威脅，并對外部環(huán)境的變化做出相應(yīng)的反應(yīng)，從而提高醫(yī)院的市場競爭能力。

2 醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀與問題

2.1 財務(wù)戰(zhàn)略及管理的觀念問題

我國醫(yī)院的總會計師和財務(wù)人員對財務(wù)戰(zhàn)略及其管理的策略和方法知之甚少，難以制定并執(zhí)行合適的醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略。目前醫(yī)院的會計制度成本核算、費(fèi)用核算的方法過于簡單和籠統(tǒng)，欠缺一致的、系統(tǒng)的規(guī)則和要求。加上在實際操作上醫(yī)院成本的特殊性與多用性和隨意可分性導(dǎo)致醫(yī)院實際成本核算無法到位，嚴(yán)重影響政府和醫(yī)院的整體決策。這使得醫(yī)院普遍對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識不足，意識不到戰(zhàn)略定位的重要性，很多醫(yī)院從一開始就沒有完整的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其發(fā)展都只是緊盯著即時的短期的利益，對大部分醫(yī)院來說多吸引患者就醫(yī)，提高經(jīng)營效益才是他們的第一要義，戰(zhàn)略應(yīng)該是大型三甲醫(yī)院才會考慮的問題。這種意識直接導(dǎo)致了許多醫(yī)院市場鎖定過窄，缺乏技術(shù)的關(guān)聯(lián)復(fù)制，應(yīng)用效益難以最大化。

2.2 投融資財務(wù)戰(zhàn)略的能力問題

醫(yī)院對于自身融資戰(zhàn)略的選擇，需要結(jié)合自身的融資需求來進(jìn)行正確的選擇。特別是中小型醫(yī)院由于人力、財力和信息的短缺，導(dǎo)致融資戰(zhàn)略不清晰、融資戰(zhàn)略選擇不恰當(dāng)、融資規(guī)模的不適宜等，更加劇了中小型醫(yī)院融資的難度。實際上，醫(yī)療行業(yè)作為陽光產(chǎn)業(yè)，融資渠道范圍比較寬泛，比如，某集團(tuán)將投資醫(yī)療服務(wù)視為拉動公司業(yè)績增長的主要動力。2015年集團(tuán)投資醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)共計實現(xiàn)收入5.8億元，較上年同期大增245%。而該集團(tuán)其他業(yè)務(wù)增長率只有13.9%、6.48%和34.5%。另外，有些醫(yī)院由于人力、財力和信息的短缺，導(dǎo)致投資戰(zhàn)略不清晰，投資戰(zhàn)略選擇不恰當(dāng)，投資規(guī)模不適宜，貸款所占的比例較高，所面臨的風(fēng)險較高等，所以它們在經(jīng)營中經(jīng)常為盡快收回投資，而很少考慮擴(kuò)展自身規(guī)模，投資具有盲目性，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.3 財務(wù)戰(zhàn)略及管理的人才問題

醫(yī)院作為知識密集型單位，集中了大量的博士精英醫(yī)療人才，而在醫(yī)院的人才管理中，醫(yī)院普遍缺乏高層次的財務(wù)戰(zhàn)略人才。有些醫(yī)院因會計人員整體素質(zhì)偏低，缺少專業(yè)知識，難以滿足適應(yīng)醫(yī)療體制改革以及醫(yī)院新會計制度的要求。醫(yī)院高層次財務(wù)人才的嚴(yán)重缺乏造成了醫(yī)院注重抓創(chuàng)收，把財會部門當(dāng)成錢袋子，輕視理財和內(nèi)部控制。尤其是一些醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益良好時，醫(yī)院就更加容易輕視財務(wù)管理?？墒钱?dāng)遇到有些醫(yī)院經(jīng)營比較困難，效益起色不大時，輕視財務(wù)管理帶來的不良后果將會日益突顯：醫(yī)院資金運(yùn)作效率低下，醫(yī)院財務(wù)改革步伐滯后以及融資難等種種問題。

3 財務(wù)戰(zhàn)略思維下提高醫(yī)院財務(wù)管理水平措施的方法

3.1 樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理意識

首先，醫(yī)院管理者應(yīng)該樹立醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的意識，盡管有些醫(yī)院受到資金、規(guī)模等各方面的束縛，但只要有一個好的醫(yī)院戰(zhàn)略，對于醫(yī)院合理規(guī)劃醫(yī)院資源、解決各種困難、實現(xiàn)自身的生存和長期發(fā)展的目標(biāo)是相當(dāng)有幫助的。為了建立真正意義的成本核算系統(tǒng)，醫(yī)院管理層應(yīng)引起高度重視，以成本核算為契機(jī)和突破點，在全院成立領(lǐng)導(dǎo)工作小組，全面提高經(jīng)濟(jì)管理效益，健全核算工作網(wǎng)絡(luò)。其次，要克服只著眼于短期利益的觀念障礙，對自己的醫(yī)院和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行長遠(yuǎn)考慮，正確定位。最后，要破除只有大醫(yī)院才需要戰(zhàn)略管理的觀念，中小型醫(yī)院也需要自己的發(fā)展戰(zhàn)略，合理有效配置資源，增強(qiáng)醫(yī)院競爭能力。

3.2 進(jìn)行正確的投資決策，防范投資風(fēng)險

（1）醫(yī)院在投資時一定要避免用主觀感覺對投資機(jī)會進(jìn)行判斷，這就要求醫(yī)院在投資前必須做好可行性研究工作。醫(yī)院投資本身就會面對許多限制，并且承受風(fēng)險的能力極弱，在新的投資機(jī)會面前，務(wù)必要面向市場，充分做好可行性分析，以便防范投資風(fēng)險。

（2）對運(yùn)營資金加強(qiáng)管理。醫(yī)院需要對運(yùn)營資金加強(qiáng)管理，這就要做好醫(yī)院成本控制工作，醫(yī)院的盈利多少直接受到成本影響，它是醫(yī)院提高市場競爭力的重要環(huán)節(jié)。因此，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的建設(shè)和執(zhí)行。首先，要建立更加細(xì)化和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)內(nèi)部控制，使內(nèi)控制度在權(quán)責(zé)分離、日常貨幣資金管理、會計核算、資產(chǎn)管理和財務(wù)報告等各方面常態(tài)化工作中，真正發(fā)揮作用。其次，要在基建科、器材科和庫房設(shè)置信息化統(tǒng)計的臺賬，記錄日常耗材領(lǐng)用情況和大型設(shè)備的使用情況。并且逐步各業(yè)務(wù)科室成本原始記錄的收集和復(fù)核制度，核算報告制度，報告本科室的領(lǐng)用耗材、成本消耗情況。建議第一年每個季度出具一份報告，自第二個年份起，每個月度出具報告。

3.3 建設(shè)高層次財務(wù)人才隊伍

（1）加大建設(shè)財會隊伍的力度，針對財會人員加強(qiáng)其職業(yè)道德教育與技能培訓(xùn)，使全員整體素質(zhì)得到提高。與此同時，需要從醫(yī)院的管理層抓起，逐漸提高他們的法律意識和責(zé)任感。解決這個問題的最好途徑就是招聘高水平的財會員，或者是尋找滿足自身需要的財務(wù)代理公司來幫助醫(yī)院管理賬目。在我國的高等院校每年都有一大批財會專業(yè)的畢業(yè)生步入社會，他們經(jīng)歷了幾年的高等教育，掌握了豐富的財會專業(yè)知識和擁有較高的綜合素質(zhì)，能夠滿足現(xiàn)代財務(wù)管理的需求。只要醫(yī)院全體人員都能夠一起努力，就能使醫(yī)院管理狀況得到改善，能使財務(wù)管理工作得到好轉(zhuǎn)，提高醫(yī)院綜合競爭實力，促進(jìn)醫(yī)院不斷發(fā)展壯大。

（2）培養(yǎng)財務(wù)戰(zhàn)略能力。首先，應(yīng)學(xué)會財務(wù)戰(zhàn)略分析。醫(yī)院處在一個不斷變化動態(tài)的發(fā)展環(huán)境里，為使醫(yī)院的財務(wù)戰(zhàn)略能夠真正立足于現(xiàn)在，著眼于未來，進(jìn)行戰(zhàn)略分析是十分必要的。要充分分析醫(yī)院財務(wù)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和劣勢，找到醫(yī)院面臨的機(jī)會與威脅。其次，要懂得財務(wù)戰(zhàn)略選擇。在明確醫(yī)院所處財務(wù)環(huán)境以及醫(yī)院自身發(fā)展條件的基礎(chǔ)上，選擇適合醫(yī)院自身發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，建立自身的特色，盲目跟從只會使醫(yī)院陷入被動的局面。

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