劉娉婷

優(yōu)客逸家的CEO劉翔在創(chuàng)業(yè)初期就想好了要做房屋租賃的生意，他希望房子有設(shè)計感、可復(fù)制、功能性強(qiáng)，但他過去的工作經(jīng)驗都和旅游、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關(guān)。劉翔意識到如果想把這個生意做下去，自己需要一個懂設(shè)計的合伙人。

像劉翔這樣通過找合伙人來彌補(bǔ)自己的短板，是很多初創(chuàng)者會選擇的一種組建團(tuán)隊的方式。

個人的能力和資源是有限的，在確定了業(yè)務(wù)需求以及創(chuàng)始人“能做哪些事”之后，團(tuán)隊就需要一個能補(bǔ)足創(chuàng)始人弱項的人，幫助公司解決管理、技術(shù)或是策略等方面的問題，并且這個人還能與初創(chuàng)者共同承擔(dān)風(fēng)險。

這只是對合伙人的大概描述，更具體的，初創(chuàng)者在分析過業(yè)務(wù)發(fā)展和現(xiàn)有條件之后應(yīng)該有一個更清晰的“合伙人肖像”。在劉翔的“合伙人肖像”里，對方應(yīng)該在團(tuán)隊中扮演產(chǎn)品經(jīng)理的角色，不僅要在設(shè)計和家居體驗方面有豐富的經(jīng)驗，未來還要能夠帶領(lǐng)設(shè)計團(tuán)隊，主導(dǎo)公司的設(shè)計工作。

很多人形容找合伙人比找對象還難，似乎也不算夸張，劉翔在找這位合伙人的時候也費了不少周折。因為人才儲備里沒有適合的人，他不得不通過朋友介紹以及在網(wǎng)上尋找目標(biāo)合伙人，之后經(jīng)過多次溝通以及邀請目標(biāo)合伙人來團(tuán)隊中嘗試共事，循序漸進(jìn)地打動了對方。這位合伙人后期為公司做出了劉翔想要的房屋產(chǎn)品，并定義了公司的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計風(fēng)格，在創(chuàng)業(yè)初期和劉翔一起奠定了公司的早期文化—是一個比較成功的合伙人案例。

很多時候，不匹配的合伙人會把公司帶入困境。近期，醫(yī)藥O2O平臺“藥給力”爆出因為團(tuán)隊內(nèi)部存在矛盾導(dǎo)致“1小時送藥上門”業(yè)務(wù)已經(jīng)關(guān)閉。公司發(fā)表聯(lián)合聲明表示“CEO和合伙人對經(jīng)營策略存在不可調(diào)和的矛盾”，之前藥給力的B輪融資一直由COO負(fù)責(zé)，融資失敗后其他合伙人質(zhì)疑COO的能力，而COO稱“是因為信息不對稱，理念無法相互理解而造成的分歧和誤解”。

“不合適的合伙人不僅會造成公司的內(nèi)耗和不和諧，如果矛盾激化公開，還會有損公司的形象和品牌。”劉翔認(rèn)為一個不匹配的合伙人，甚至有可能直接扼殺一個創(chuàng)業(yè)項目，因此找到對的人非常重要。

那么對于一家初創(chuàng)型公司來說，在沒有完全得到市場認(rèn)可和產(chǎn)品背書的時候，怎么吸引優(yōu)秀的合伙人？怎么判斷對方是否適合自己的公司？順為資本的副總裁孟醒和創(chuàng)業(yè)者劉翔針對尋找合伙人的過程中最重要的7個問題，給出了一些建議。

Q1

什么情況下需要合伙人？

在孟醒看來，合伙人是隨著技術(shù)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮的興起才開始變得越來越重要，很多早期的傳統(tǒng)行業(yè)，比如地產(chǎn)、制造，往往最開始都是單槍匹馬?！叭绻鉀Q的問題很熟悉，是和之前工作本質(zhì)一樣的領(lǐng)域，你就是公司的核心競爭力，那么這樣的初創(chuàng)者往往可以解決創(chuàng)業(yè)初期的很多困難，也不那么需要合伙人?！?/p>

對應(yīng)地，如果要解決的問題越復(fù)雜，行業(yè)跨度越大，產(chǎn)品越新興，初創(chuàng)者就越需要一個或多個合伙人?！凹夹g(shù)公司要成功，需要團(tuán)隊有很強(qiáng)的綜合能力，一個人光在技術(shù)方面厲害，但并不懂得營銷或市場也很難把公司做起來?！泵闲颜J(rèn)為這個時候就需要合伙人。

“合伙人必須精通初創(chuàng)者缺失領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識。創(chuàng)始人不用再花時間去學(xué)習(xí)和了解缺失的內(nèi)容資源，然后篩選面試員工。總之，缺失的部分可以完全交給合伙人負(fù)責(zé)?！痹诿闲芽磥?，創(chuàng)始人和合伙人之間需要承擔(dān)相同的責(zé)任，為公司承擔(dān)風(fēng)險，而核心員工處于接受管理的范疇中。

“在后期具體項目開始后，也會存在尋找合伙人的情況，這種時候可以根據(jù)具體需求有針對性地尋找合伙人?！眲⑾枵J(rèn)為隨著公司發(fā)展的壯大，可以吸引到更多優(yōu)秀的人才和合伙人，這種時候就可以用更開放的心態(tài)去尋找。

Q2

為什么不是核心員工，而是合伙人？

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己缺少某一塊領(lǐng)域的能力時，到底是招核心員工，還是招合伙人？這是兩個完全不同的概念。

核心員工和初創(chuàng)人之間是雇傭關(guān)系—我做事，你給錢。所以不管公司怎么發(fā)展，員工每月從公司拿固定收入，沒有義務(wù)貢獻(xiàn)自己的全部資源，和公司的利益并不完全捆綁，因此可以隨時離開。

而相對地，成為合伙人的第一個條件就是要愿意與初創(chuàng)人一起承擔(dān)風(fēng)險，比如一起融資、貢獻(xiàn)彼此的時間并且愿意把個人積累的資源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都無法獲得收入。

劉翔將合伙人與核心員工的區(qū)別比作婚姻和戀愛的區(qū)別。“談戀愛不合適可以分開，但兩個人真正決定結(jié)婚時，就需要包容彼此的缺點、欣賞優(yōu)點，遇到困難一起擔(dān)當(dāng)?！焙喍灾?，公司在發(fā)展過程中一定會遇到各種各樣的問題，例如觀點出現(xiàn)分歧或因信息不對稱而產(chǎn)生誤解時，合伙人需要和初創(chuàng)者共擔(dān)風(fēng)險，維護(hù)牢固的合伙關(guān)系。

Q3

到底需要幾個合伙人？

要多少合伙人？這個得根據(jù)公司未來的發(fā)展需求和實際情況分析。

如果合伙人中出現(xiàn)一人多能的角色，或者項目鏈條比較短，那么合伙人的需求數(shù)量就比較少。劉翔在創(chuàng)業(yè)時，先對公司的需求做了優(yōu)先級劃分，明確當(dāng)下階段哪些需求對企業(yè)的發(fā)展最重要、最迫切，然后先將這部分合伙人找到，這樣才能讓項目往下推進(jìn)。

而從一個完整的創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)來看，人力資源、財務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展、管理優(yōu)化、技術(shù)這5個方面應(yīng)該都有能獨當(dāng)一面的人，因此初創(chuàng)者要考慮在這5個核心領(lǐng)域里設(shè)置合伙人。

孟醒用技術(shù)創(chuàng)新公司舉例，有一種做法是從業(yè)務(wù)的里程碑去倒推，比如將公司的最簡化可實行產(chǎn)品（MVP，minimum viable product）作為第一個產(chǎn)品里程碑，去計算研發(fā)出這樣一個MVP產(chǎn)品需要多少合伙人—這是很多創(chuàng)業(yè)公司早期會使用的方法。

Q4

合伙人從哪里找？

信息不對稱是尋找合伙人時的難題，初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下3種途徑去找。一是通過周圍朋友的介紹，或是在行業(yè)圈子里尋找熟悉這塊領(lǐng)域的人，這樣的合伙人比較知根知底，有信任基礎(chǔ)。第二種方法是根據(jù)垂直領(lǐng)域的需求找，比如劉翔當(dāng)時在設(shè)計網(wǎng)站上瀏覽了上萬幅作品，最后才確定了合適的人選，“要了解對方的特質(zhì)、技能、價值訴求以及目前所處的人生事業(yè)階段，才能明確ta是不是對的人?！边@是他的經(jīng)驗。

另外現(xiàn)在還有一些網(wǎng)站是幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人的，比如“創(chuàng)派”。這些方式都可以讓初創(chuàng)者建立與目標(biāo)合伙人的聯(lián)系。除了主動尋找，孟醒也推薦創(chuàng)業(yè)者可以“自我推薦”。在社交網(wǎng)絡(luò)平臺，比如知乎或是微博上主動做一些個人品牌的搭建和宣傳，當(dāng)個人品牌有了一定的知名度，相關(guān)的合伙人也會與你溝通?！罢乙粋€合適的合伙人并不容易，是一個人資源積累的爆發(fā)。”孟醒說。

Q5

合伙人應(yīng)該具備哪些特質(zhì)？

是否彼此認(rèn)同？

這體現(xiàn)在對這家公司要做的事情的認(rèn)同，以及對初創(chuàng)者本人的認(rèn)同。合伙人之間有共同的價值觀和認(rèn)同感，能保證在未來創(chuàng)業(yè)過程中如果遇到問題，可以一起堅定地克服苦難。

價值觀趨同衍生出的包容和信任有利于穩(wěn)固合作關(guān)系。“在公司發(fā)展過程中一定會遇到各種各樣的問題，比如對某個事情的判斷或是對公司的管理風(fēng)格產(chǎn)生一些觀點分歧等，這些都很容易形成合伙人之間的隔閡，所以信任和包容很重要?！眲⑾枵f。

孟醒和劉翔都將價值觀趨同看作合伙人最重要的指標(biāo)，尤其在創(chuàng)業(yè)初期，合伙人團(tuán)隊?wèi)?yīng)該盡量保持同化發(fā)展，避免溝通不暢甚至內(nèi)耗的發(fā)生?！半S著創(chuàng)業(yè)公司的文化和架構(gòu)建立起來，價值觀趨同的重要性會逐漸降低，能力互補(bǔ)變得愈發(fā)重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑選的范圍縮小，在能力互補(bǔ)的情況下，價值觀或者理念可以用公司已經(jīng)形成的文化制度來包容?！泵闲蜒a(bǔ)充道。

合伙人之間能否互補(bǔ)？

所謂互補(bǔ)，可以概括為能力互補(bǔ)和性格互補(bǔ)。

能力互補(bǔ)是找合伙人的主要目的，合伙人能通過自己的資源和經(jīng)驗來彌補(bǔ)初創(chuàng)者的短板，比如劉翔缺乏設(shè)計能力，而這個設(shè)計能力對于他的公司來說又非常重要，那么他就需要一位能與他能力互補(bǔ)的設(shè)計型合伙人?！耙粋€人不太可能面面俱到，每個合伙人都應(yīng)該各司其職?！眲⑾枵J(rèn)為讓每個人發(fā)揮自己的長處是最理想的結(jié)果。

另外，合伙人最好能和初創(chuàng)者性格互補(bǔ)。劉翔形容自己屬于發(fā)散型思維，對于機(jī)械化的事務(wù)的處理意愿不是很強(qiáng)，而公司需要一個這樣的角色去運營和優(yōu)化，因此合伙人的邏輯性和計劃性應(yīng)該要很強(qiáng)，性格也最好能相對穩(wěn)健和保守。

有沒有風(fēng)險承受能力？

這種承受能力一方面是心理上的，當(dāng)公司的發(fā)展遇到困境時，有沒有決心解決問題？心理承受能力差的人往往會在危機(jī)時做出消極的選擇，甚至還會影響團(tuán)隊士氣。另一方面，風(fēng)險承受力指的是實際的資源和能力，即能不能幫助公司渡過難關(guān)？

另外，在遇到資金周轉(zhuǎn)困難時，合伙人是否做好了一段時間內(nèi)拿不到錢的準(zhǔn)備？

Q6

有了目標(biāo)合伙人，怎么說服對方？

在確定了目標(biāo)合伙人之后，就要想辦法說服對方加入自己的團(tuán)隊。對于創(chuàng)業(yè)初期的公司來說，難點可能在于公司業(yè)務(wù)還沒有得到市場的認(rèn)可，缺乏外界因素來證明自己，因此很難用資源或基礎(chǔ)去吸引優(yōu)秀的合伙人。“這時候就需要初創(chuàng)者靠個人人格魅力和溝通能力去說服對方?！眲⑾枵J(rèn)為說服合伙人的過程最后要達(dá)到的目的是讓對方對你個人和事業(yè)都很認(rèn)同。

在他看來，這個溝通的過程與公司招聘員工的面試不一樣。招聘員工更側(cè)重了解對方的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能，與目標(biāo)合伙人的交流則是一次更坦誠的相互溝通的過程—是一種雙向交流。

一方面，你要從多維度去了解對方，包括過往的經(jīng)歷以及過程中遇到的挫折和收獲—從對方對待生活和工作的看法中可以判斷對方的價值觀和處事態(tài)度。

另一方面，因為要找的是未來和自己一起共同創(chuàng)造事業(yè)的親密伙伴，因此在第一次見面的時候，初創(chuàng)者也應(yīng)該誠懇地展現(xiàn)自己，包括自己的過往經(jīng)歷、目前公司的發(fā)展情況以及未來的計劃和打算，這樣才能夠讓對方與你坦誠交流，從而建立起相互信任的關(guān)系。

盡管個人魅力對于一個創(chuàng)業(yè)者來說非常重要，是初創(chuàng)者在最開始吸引核心團(tuán)隊時的重要資本，但并不是每個創(chuàng)業(yè)者都具備這種能力。

經(jīng)過更深一步的了解之后，如何打動對方加入團(tuán)隊？具體來說，首先要了解對方的訴求，并且評估公司要做的事情是否有助于實現(xiàn)ta的訴求。劉翔的做法是先與目標(biāo)合伙人當(dāng)面交流3次。為了說服合伙人加入團(tuán)隊，他試圖激發(fā)對方的創(chuàng)業(yè)成就感，在幫助目標(biāo)合伙人清晰地分析了優(yōu)缺點后，讓對方意識到成為合伙人會起到1+1>2的效果，目標(biāo)合伙人的價值可以更好地發(fā)揮。為了展現(xiàn)誠意，劉翔還邀請合伙人到團(tuán)隊中先參與辦公，共事一周后再確定是否想要加入。

當(dāng)然這樣的溝通也并不是每次都能成功的，尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程，初創(chuàng)者在溝通之后很有可能會發(fā)現(xiàn)對方與自己構(gòu)建的“合伙人肖像”有差距，或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對方太多的認(rèn)同，這種現(xiàn)象都很普遍，“達(dá)不到自己的期望值是經(jīng)常發(fā)生的事，我認(rèn)為這是創(chuàng)始人需要承受的?！泵闲呀ㄗh初創(chuàng)者都做好這樣的心理準(zhǔn)備。

Q7

定了人選后，哪些問題要提前確定？

總的來說，在合伙人加入公司之前，應(yīng)該將每個合伙人需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的權(quán)利、后期會獲得的利益以及退出機(jī)制都先商議好。公司發(fā)展到不同階段，可能會出現(xiàn)合伙人各自發(fā)展的速度不一樣，在團(tuán)隊中的價值也相應(yīng)發(fā)生變化，這種情況下一個提前約定好的基礎(chǔ)性原則就很有必要。

“每個合伙人在不同時期起到的絕對價值是不同的?！痹诶娣峙渖?，孟醒提醒初創(chuàng)者要考慮以下情況：在公司還沒有開發(fā)項目和產(chǎn)品時，資源型的創(chuàng)始人處于核心位置，ta最大化地發(fā)揮資源的價值創(chuàng)立公司，而其他有專項技能的合伙人，比如擅長技術(shù)或者商務(wù)溝通的合伙人，此時的價值可能沒那么大；進(jìn)入到開發(fā)階段后，技術(shù)類合伙人的價值就處于最大值；到了產(chǎn)品推廣階段，商務(wù)型合伙人的價值就體現(xiàn)出來了?！昂芏嗳藭谘矍暗膬r值分配權(quán)益，而忽略了在時間發(fā)展軸上不同合伙人價值的變化?！泵闲颜J(rèn)為在討論利益分配的時候一定要把這種情況考慮進(jìn)去。

一個比較理想的做法是，在團(tuán)隊開始前有一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將4年作為一個基礎(chǔ)周期，來討論公司未來的發(fā)展情況，比如可以規(guī)定第一年離職拿不到股權(quán)。另外，他也建議在分配股權(quán)時，鼓勵每位合伙人從自己的股權(quán)中拿出一部分作為預(yù)留期權(quán)池，如果一個人在團(tuán)隊中的價值變得越來越重要，那么可以對這樣的人給予獎勵?！叭绻婚_始就將100%的股權(quán)都分配完，之后一旦個人在公司里的價值發(fā)生了變化，很難再有余地做修改?！泵闲颜f。