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        創(chuàng)業(yè)初期,靠譜的合伙人怎么找?

        2016-07-01 12:01:02劉娉婷
        第一財經(jīng) 2016年24期
        關(guān)鍵詞:劉翔初創(chuàng)

        劉娉婷

        優(yōu)客逸家的CEO劉翔在創(chuàng)業(yè)初期就想好了要做房屋租賃的生意,他希望房子有設(shè)計感、可復(fù)制、功能性強(qiáng),但他過去的工作經(jīng)驗都和旅游、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關(guān)。劉翔意識到如果想把這個生意做下去,自己需要一個懂設(shè)計的合伙人。

        像劉翔這樣通過找合伙人來彌補(bǔ)自己的短板,是很多初創(chuàng)者會選擇的一種組建團(tuán)隊的方式。

        個人的能力和資源是有限的,在確定了業(yè)務(wù)需求以及創(chuàng)始人“能做哪些事”之后,團(tuán)隊就需要一個能補(bǔ)足創(chuàng)始人弱項的人,幫助公司解決管理、技術(shù)或是策略等方面的問題,并且這個人還能與初創(chuàng)者共同承擔(dān)風(fēng)險。

        這只是對合伙人的大概描述,更具體的,初創(chuàng)者在分析過業(yè)務(wù)發(fā)展和現(xiàn)有條件之后應(yīng)該有一個更清晰的“合伙人肖像”。在劉翔的“合伙人肖像”里,對方應(yīng)該在團(tuán)隊中扮演產(chǎn)品經(jīng)理的角色,不僅要在設(shè)計和家居體驗方面有豐富的經(jīng)驗,未來還要能夠帶領(lǐng)設(shè)計團(tuán)隊,主導(dǎo)公司的設(shè)計工作。

        很多人形容找合伙人比找對象還難,似乎也不算夸張,劉翔在找這位合伙人的時候也費了不少周折。因為人才儲備里沒有適合的人,他不得不通過朋友介紹以及在網(wǎng)上尋找目標(biāo)合伙人,之后經(jīng)過多次溝通以及邀請目標(biāo)合伙人來團(tuán)隊中嘗試共事,循序漸進(jìn)地打動了對方。這位合伙人后期為公司做出了劉翔想要的房屋產(chǎn)品,并定義了公司的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計風(fēng)格,在創(chuàng)業(yè)初期和劉翔一起奠定了公司的早期文化—是一個比較成功的合伙人案例。

        很多時候,不匹配的合伙人會把公司帶入困境。近期,醫(yī)藥O2O平臺“藥給力”爆出因為團(tuán)隊內(nèi)部存在矛盾導(dǎo)致“1小時送藥上門”業(yè)務(wù)已經(jīng)關(guān)閉。公司發(fā)表聯(lián)合聲明表示“CEO和合伙人對經(jīng)營策略存在不可調(diào)和的矛盾”,之前藥給力的B輪融資一直由COO負(fù)責(zé),融資失敗后其他合伙人質(zhì)疑COO的能力,而COO稱“是因為信息不對稱,理念無法相互理解而造成的分歧和誤解”。

        “不合適的合伙人不僅會造成公司的內(nèi)耗和不和諧,如果矛盾激化公開,還會有損公司的形象和品牌。”劉翔認(rèn)為一個不匹配的合伙人,甚至有可能直接扼殺一個創(chuàng)業(yè)項目,因此找到對的人非常重要。

        那么對于一家初創(chuàng)型公司來說,在沒有完全得到市場認(rèn)可和產(chǎn)品背書的時候,怎么吸引優(yōu)秀的合伙人?怎么判斷對方是否適合自己的公司?順為資本的副總裁孟醒和創(chuàng)業(yè)者劉翔針對尋找合伙人的過程中最重要的7個問題,給出了一些建議。

        Q1

        什么情況下需要合伙人?

        在孟醒看來,合伙人是隨著技術(shù)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮的興起才開始變得越來越重要,很多早期的傳統(tǒng)行業(yè),比如地產(chǎn)、制造,往往最開始都是單槍匹馬?!叭绻鉀Q的問題很熟悉,是和之前工作本質(zhì)一樣的領(lǐng)域,你就是公司的核心競爭力,那么這樣的初創(chuàng)者往往可以解決創(chuàng)業(yè)初期的很多困難,也不那么需要合伙人?!?/p>

        對應(yīng)地,如果要解決的問題越復(fù)雜,行業(yè)跨度越大,產(chǎn)品越新興,初創(chuàng)者就越需要一個或多個合伙人?!凹夹g(shù)公司要成功,需要團(tuán)隊有很強(qiáng)的綜合能力,一個人光在技術(shù)方面厲害,但并不懂得營銷或市場也很難把公司做起來?!泵闲颜J(rèn)為這個時候就需要合伙人。

        “合伙人必須精通初創(chuàng)者缺失領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識。創(chuàng)始人不用再花時間去學(xué)習(xí)和了解缺失的內(nèi)容資源,然后篩選面試員工。總之,缺失的部分可以完全交給合伙人負(fù)責(zé)?!痹诿闲芽磥?,創(chuàng)始人和合伙人之間需要承擔(dān)相同的責(zé)任,為公司承擔(dān)風(fēng)險,而核心員工處于接受管理的范疇中。

        “在后期具體項目開始后,也會存在尋找合伙人的情況,這種時候可以根據(jù)具體需求有針對性地尋找合伙人?!眲⑾枵J(rèn)為隨著公司發(fā)展的壯大,可以吸引到更多優(yōu)秀的人才和合伙人,這種時候就可以用更開放的心態(tài)去尋找。

        Q2

        為什么不是核心員工,而是合伙人?

        當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己缺少某一塊領(lǐng)域的能力時,到底是招核心員工,還是招合伙人?這是兩個完全不同的概念。

        核心員工和初創(chuàng)人之間是雇傭關(guān)系—我做事,你給錢。所以不管公司怎么發(fā)展,員工每月從公司拿固定收入,沒有義務(wù)貢獻(xiàn)自己的全部資源,和公司的利益并不完全捆綁,因此可以隨時離開。

        而相對地,成為合伙人的第一個條件就是要愿意與初創(chuàng)人一起承擔(dān)風(fēng)險,比如一起融資、貢獻(xiàn)彼此的時間并且愿意把個人積累的資源投入到公司并最大化使用,另外合伙人可能在早期都無法獲得收入。

        劉翔將合伙人與核心員工的區(qū)別比作婚姻和戀愛的區(qū)別。“談戀愛不合適可以分開,但兩個人真正決定結(jié)婚時,就需要包容彼此的缺點、欣賞優(yōu)點,遇到困難一起擔(dān)當(dāng)?!焙喍灾?,公司在發(fā)展過程中一定會遇到各種各樣的問題,例如觀點出現(xiàn)分歧或因信息不對稱而產(chǎn)生誤解時,合伙人需要和初創(chuàng)者共擔(dān)風(fēng)險,維護(hù)牢固的合伙關(guān)系。

        Q3

        到底需要幾個合伙人?

        要多少合伙人?這個得根據(jù)公司未來的發(fā)展需求和實際情況分析。

        如果合伙人中出現(xiàn)一人多能的角色,或者項目鏈條比較短,那么合伙人的需求數(shù)量就比較少。劉翔在創(chuàng)業(yè)時,先對公司的需求做了優(yōu)先級劃分,明確當(dāng)下階段哪些需求對企業(yè)的發(fā)展最重要、最迫切,然后先將這部分合伙人找到,這樣才能讓項目往下推進(jìn)。

        而從一個完整的創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)來看,人力資源、財務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展、管理優(yōu)化、技術(shù)這5個方面應(yīng)該都有能獨當(dāng)一面的人,因此初創(chuàng)者要考慮在這5個核心領(lǐng)域里設(shè)置合伙人。

        孟醒用技術(shù)創(chuàng)新公司舉例,有一種做法是從業(yè)務(wù)的里程碑去倒推,比如將公司的最簡化可實行產(chǎn)品(MVP,minimum viable product)作為第一個產(chǎn)品里程碑,去計算研發(fā)出這樣一個MVP產(chǎn)品需要多少合伙人—這是很多創(chuàng)業(yè)公司早期會使用的方法。

        Q4

        合伙人從哪里找?

        信息不對稱是尋找合伙人時的難題,初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下3種途徑去找。一是通過周圍朋友的介紹,或是在行業(yè)圈子里尋找熟悉這塊領(lǐng)域的人,這樣的合伙人比較知根知底,有信任基礎(chǔ)。第二種方法是根據(jù)垂直領(lǐng)域的需求找,比如劉翔當(dāng)時在設(shè)計網(wǎng)站上瀏覽了上萬幅作品,最后才確定了合適的人選,“要了解對方的特質(zhì)、技能、價值訴求以及目前所處的人生事業(yè)階段,才能明確ta是不是對的人?!边@是他的經(jīng)驗。

        另外現(xiàn)在還有一些網(wǎng)站是幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人的,比如“創(chuàng)派”。這些方式都可以讓初創(chuàng)者建立與目標(biāo)合伙人的聯(lián)系。除了主動尋找,孟醒也推薦創(chuàng)業(yè)者可以“自我推薦”。在社交網(wǎng)絡(luò)平臺,比如知乎或是微博上主動做一些個人品牌的搭建和宣傳,當(dāng)個人品牌有了一定的知名度,相關(guān)的合伙人也會與你溝通?!罢乙粋€合適的合伙人并不容易,是一個人資源積累的爆發(fā)。”孟醒說。

        Q5

        合伙人應(yīng)該具備哪些特質(zhì)?

        是否彼此認(rèn)同?

        這體現(xiàn)在對這家公司要做的事情的認(rèn)同,以及對初創(chuàng)者本人的認(rèn)同。合伙人之間有共同的價值觀和認(rèn)同感,能保證在未來創(chuàng)業(yè)過程中如果遇到問題,可以一起堅定地克服苦難。

        價值觀趨同衍生出的包容和信任有利于穩(wěn)固合作關(guān)系。“在公司發(fā)展過程中一定會遇到各種各樣的問題,比如對某個事情的判斷或是對公司的管理風(fēng)格產(chǎn)生一些觀點分歧等,這些都很容易形成合伙人之間的隔閡,所以信任和包容很重要?!眲⑾枵f。

        孟醒和劉翔都將價值觀趨同看作合伙人最重要的指標(biāo),尤其在創(chuàng)業(yè)初期,合伙人團(tuán)隊?wèi)?yīng)該盡量保持同化發(fā)展,避免溝通不暢甚至內(nèi)耗的發(fā)生?!半S著創(chuàng)業(yè)公司的文化和架構(gòu)建立起來,價值觀趨同的重要性會逐漸降低,能力互補(bǔ)變得愈發(fā)重要。公司需要招募的人才要求更高,能挑選的范圍縮小,在能力互補(bǔ)的情況下,價值觀或者理念可以用公司已經(jīng)形成的文化制度來包容?!泵闲蜒a(bǔ)充道。

        合伙人之間能否互補(bǔ)?

        所謂互補(bǔ),可以概括為能力互補(bǔ)和性格互補(bǔ)。

        能力互補(bǔ)是找合伙人的主要目的,合伙人能通過自己的資源和經(jīng)驗來彌補(bǔ)初創(chuàng)者的短板,比如劉翔缺乏設(shè)計能力,而這個設(shè)計能力對于他的公司來說又非常重要,那么他就需要一位能與他能力互補(bǔ)的設(shè)計型合伙人?!耙粋€人不太可能面面俱到,每個合伙人都應(yīng)該各司其職?!眲⑾枵J(rèn)為讓每個人發(fā)揮自己的長處是最理想的結(jié)果。

        另外,合伙人最好能和初創(chuàng)者性格互補(bǔ)。劉翔形容自己屬于發(fā)散型思維,對于機(jī)械化的事務(wù)的處理意愿不是很強(qiáng),而公司需要一個這樣的角色去運營和優(yōu)化,因此合伙人的邏輯性和計劃性應(yīng)該要很強(qiáng),性格也最好能相對穩(wěn)健和保守。

        有沒有風(fēng)險承受能力?

        這種承受能力一方面是心理上的,當(dāng)公司的發(fā)展遇到困境時,有沒有決心解決問題?心理承受能力差的人往往會在危機(jī)時做出消極的選擇,甚至還會影響團(tuán)隊士氣。另一方面,風(fēng)險承受力指的是實際的資源和能力,即能不能幫助公司渡過難關(guān)?

        另外,在遇到資金周轉(zhuǎn)困難時,合伙人是否做好了一段時間內(nèi)拿不到錢的準(zhǔn)備?

        Q6

        有了目標(biāo)合伙人,怎么說服對方?

        在確定了目標(biāo)合伙人之后,就要想辦法說服對方加入自己的團(tuán)隊。對于創(chuàng)業(yè)初期的公司來說,難點可能在于公司業(yè)務(wù)還沒有得到市場的認(rèn)可,缺乏外界因素來證明自己,因此很難用資源或基礎(chǔ)去吸引優(yōu)秀的合伙人。“這時候就需要初創(chuàng)者靠個人人格魅力和溝通能力去說服對方?!眲⑾枵J(rèn)為說服合伙人的過程最后要達(dá)到的目的是讓對方對你個人和事業(yè)都很認(rèn)同。

        在他看來,這個溝通的過程與公司招聘員工的面試不一樣。招聘員工更側(cè)重了解對方的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能,與目標(biāo)合伙人的交流則是一次更坦誠的相互溝通的過程—是一種雙向交流。

        一方面,你要從多維度去了解對方,包括過往的經(jīng)歷以及過程中遇到的挫折和收獲—從對方對待生活和工作的看法中可以判斷對方的價值觀和處事態(tài)度。

        另一方面,因為要找的是未來和自己一起共同創(chuàng)造事業(yè)的親密伙伴,因此在第一次見面的時候,初創(chuàng)者也應(yīng)該誠懇地展現(xiàn)自己,包括自己的過往經(jīng)歷、目前公司的發(fā)展情況以及未來的計劃和打算,這樣才能夠讓對方與你坦誠交流,從而建立起相互信任的關(guān)系。

        盡管個人魅力對于一個創(chuàng)業(yè)者來說非常重要,是初創(chuàng)者在最開始吸引核心團(tuán)隊時的重要資本,但并不是每個創(chuàng)業(yè)者都具備這種能力。

        經(jīng)過更深一步的了解之后,如何打動對方加入團(tuán)隊?具體來說,首先要了解對方的訴求,并且評估公司要做的事情是否有助于實現(xiàn)ta的訴求。劉翔的做法是先與目標(biāo)合伙人當(dāng)面交流3次。為了說服合伙人加入團(tuán)隊,他試圖激發(fā)對方的創(chuàng)業(yè)成就感,在幫助目標(biāo)合伙人清晰地分析了優(yōu)缺點后,讓對方意識到成為合伙人會起到1+1>2的效果,目標(biāo)合伙人的價值可以更好地發(fā)揮。為了展現(xiàn)誠意,劉翔還邀請合伙人到團(tuán)隊中先參與辦公,共事一周后再確定是否想要加入。

        當(dāng)然這樣的溝通也并不是每次都能成功的,尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程,初創(chuàng)者在溝通之后很有可能會發(fā)現(xiàn)對方與自己構(gòu)建的“合伙人肖像”有差距,或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對方太多的認(rèn)同,這種現(xiàn)象都很普遍,“達(dá)不到自己的期望值是經(jīng)常發(fā)生的事,我認(rèn)為這是創(chuàng)始人需要承受的?!泵闲呀ㄗh初創(chuàng)者都做好這樣的心理準(zhǔn)備。

        Q7

        定了人選后,哪些問題要提前確定?

        總的來說,在合伙人加入公司之前,應(yīng)該將每個合伙人需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的權(quán)利、后期會獲得的利益以及退出機(jī)制都先商議好。公司發(fā)展到不同階段,可能會出現(xiàn)合伙人各自發(fā)展的速度不一樣,在團(tuán)隊中的價值也相應(yīng)發(fā)生變化,這種情況下一個提前約定好的基礎(chǔ)性原則就很有必要。

        “每個合伙人在不同時期起到的絕對價值是不同的?!痹诶娣峙渖?,孟醒提醒初創(chuàng)者要考慮以下情況:在公司還沒有開發(fā)項目和產(chǎn)品時,資源型的創(chuàng)始人處于核心位置,ta最大化地發(fā)揮資源的價值創(chuàng)立公司,而其他有專項技能的合伙人,比如擅長技術(shù)或者商務(wù)溝通的合伙人,此時的價值可能沒那么大;進(jìn)入到開發(fā)階段后,技術(shù)類合伙人的價值就處于最大值;到了產(chǎn)品推廣階段,商務(wù)型合伙人的價值就體現(xiàn)出來了?!昂芏嗳藭谘矍暗膬r值分配權(quán)益,而忽略了在時間發(fā)展軸上不同合伙人價值的變化?!泵闲颜J(rèn)為在討論利益分配的時候一定要把這種情況考慮進(jìn)去。

        一個比較理想的做法是,在團(tuán)隊開始前有一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃,將4年作為一個基礎(chǔ)周期,來討論公司未來的發(fā)展情況,比如可以規(guī)定第一年離職拿不到股權(quán)。另外,他也建議在分配股權(quán)時,鼓勵每位合伙人從自己的股權(quán)中拿出一部分作為預(yù)留期權(quán)池,如果一個人在團(tuán)隊中的價值變得越來越重要,那么可以對這樣的人給予獎勵?!叭绻婚_始就將100%的股權(quán)都分配完,之后一旦個人在公司里的價值發(fā)生了變化,很難再有余地做修改?!泵闲颜f。

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