張力

摘要：有效的績效考核可以為事業(yè)單位人員調配、收入分配等管理活動提供支撐。鑒此，健全考核評價機制—直是我國推進事業(yè)單位相關改革的一項重要內容。自實施以來，事業(yè)單位管理人員的績效考核經過不斷完善，已逐步建立起了較為完整的考核體系，但在考核方式、程序等方面仍需改進。

關鍵詞：事業(yè)單位 管理人員 績效考核

事業(yè)單位是我國經濟社會中提供公益服務的主要載體，是我國社會主義現(xiàn)代化建設的重要力量。管理人員作為事業(yè)單位中擔負領導或管理任務的人員，是事業(yè)單位從業(yè)人員的重要組成，其工作成效對事業(yè)單位服務的提供及職責的履行至關重要。另一方面，事業(yè)單位的公益屬性和管理工作的性質也使得對管理人員的績效進行有效考核比較困難，如何提升考核的有效性也是各單位組織人事部門關注的焦點。

1.事業(yè)單位管理人員績效考核的現(xiàn)狀

1995年印發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》對事業(yè)單位工作人員考核的方式、內容、標準、程序及結果應用等進行了明確規(guī)范，而隨后制定印發(fā)的《事業(yè)單位人事管理條例》、《事業(yè)單位領導人員管理暫行規(guī)定》等一系列文件，各自就考核的某些方面進行了強調和完善。各單位結合自身實際也積極探索了考核的具體方式，但基本框架并沒有超出上述文件的規(guī)定。總體而言，管理人員的績效考核有以下幾個特點。

1.1在考核周期上采用了長周期模式

考核周期是指多長時間對工作人員進行一次績效考核。一般而言，績效考核周期分為月度、季度、半年度和年度。實際操作中，大多數(shù)單位將年度考核作為主要的考核方式，一般在當年年底或下年年初進行一次。在此基礎上，有些單位在月度、季度、半年度三種方式中選擇一種作為平時考核。出于降低管理成本、減少人財物投入等原因，平時考核很少開展甚至沒有平時考核。

1.2在參與范圍上采用了全員參與的方式

以年度考核為例，績效考核的主要程序是：個人撰寫述職報告一部門負責人給出考核意見一民主測評一研究評定考核等次一結果應用。其中，民主測評是承上啟下的重要一環(huán)，其結果對評定最終考核等次至關重要，甚至具有決定性作用。參加測評的人員包括所在單位的上級、同級、下級、測評對象本人，有些服務性單位還包括服務對象。

1.3在測評形式上采用了量化表格的形式

大多數(shù)單位根據(jù)上級規(guī)定，將德、能、勤、績、廉作為基本內容，為每個測評內容設計了細化的二級指標，據(jù)此形成了量化的測評表格。由于考核結果分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個等次，相應的，每個測評指標也均有三到四個等級的標準，并為每個標準賦予一定分值。以參加測評人員打分的形式形成測評得分，所有參加測評人員所給分數(shù)的平均分為最終測評成績。

2.普遍存在的問題

當前，事業(yè)單位管理人員的績效考核主要存在以下幾個問題：

2.1與單位職責、目標結合不緊密

從定義來看，績效考核至少應包含兩個目的：首先，為單位有效履職、實現(xiàn)發(fā)展目標提供保證；其次，對管理人員的工作表現(xiàn)加以區(qū)分。根本上說，對管理人員工作表現(xiàn)的評估意在確保其個人努力與單位目標相一致。但是，在實際操作中各單位對績效考核的定位往往滿足于評定管理人員個人表現(xiàn)的優(yōu)劣，與單位目標結合并不緊密。

2.2考核設計不完善

量化表格的形式有助于提升考核的準確度和規(guī)范性，在實踐中往往被簡化成為唯一的考核形式。由于在設計測評表格時沒有充分考慮不同崗位、不同級別人員的特點；加之，指標中籠統(tǒng)稱謂和定性指標多，一定程度上導致了測評結果分布比較集中，不能有效反映出績效差異。

2.3主觀因素影響較大

最終的測評成績依賴于每個參加測評人員的打分，由于考核周期較長，打分者難以對測評對象一年的實際表現(xiàn)作出客觀評價，難免出現(xiàn)一些印象分、人情分等，甚至成為個別人發(fā)泄私怨的途徑。得分高的人往往單位的人際關系較為融洽，得分低的人也并不意味著工作實績不好。

2.4績效反饋普遍缺失

受制于對績效考核的定位，在實踐中績效考核等次的評定也就意味著考核工作的結束，缺少與管理人員及時進行分析績效、制定改進計劃等績效反饋的內容，導致管理人員只知道考核結果而不知道其中原因，更遑論有針對性地改進自身績效了。

2.5結果運用不充分

績效考核被稱為管理的“指揮棒”，其結果可以被廣泛應用到管理活動的方方面面。在實踐中績效結果的應用比較單一，即主要作為薪酬分配的依據(jù)和和對其他工作的底線性約束。而在一些單位，績效薪酬差距并不明顯，干和不干差不多，干好干壞差不多，導致了績效考核的激勵、導向、約束等功能打了折扣。

3.原因分析

3.1客觀原因

（1）事業(yè)單位的特點加大了績效考核實施的難度

事業(yè)單位作為公益服務組織，以向社會提供公共產品和服務為主要職責。而公共產品和服務本身難以被有效分割、量化。加之，事業(yè)單位人事制度改革雖然明確了崗位管理的目標，但對崗位性質、工作內容和任職資格劃分不細，致使對管理人員工作的衡量標準不夠具體，績效考核內容、指標等的設計缺乏必要支撐。

（2）考核人員不了解考核對象的工作實績

全員參與的考核方式幾乎使每個人都參與到績效考核中，然而，由于工作分工、業(yè)務繁忙、橫向溝通不夠等因素，僅靠工作述職無法使參加考核人員對本部門外的考核對象的履職成效等信息進行全面、深入的了解，從而影響了對考核對象工作表現(xiàn)的客觀評判。

3.2主觀原因

（1）對績效考核的重視不夠

由于慣性思維、工作繁重等因素存在，以及出于平衡各部門關系、保持人員思想穩(wěn)定等考慮，使單位的領導班子成員只將績效考核作為年底的一項事務性工作。而管理人員和普通工作人員往往認為績效考核與自己的根本利益關系不大，甚至將績效考核作為年底的一項額外負擔，績效考核的開展缺乏良好氛圍。

（2）參評者的心理因素

一方面，績效考核處于起步階段，“大鍋飯”、按級別分配等心理仍然存在，一部分人認為績效考核是走形式，意義不大；另一方面，管理學上所講的暈輪效應、近因效應、根據(jù)過往周期的印象進行評價等心理偏差難以根除，一定程度上降低了考核的客觀性。

4.對策建議

4.1加強宣導，牢固樹立重視績效考核的理念

改變績效考核現(xiàn)狀，首要任務是改變工作人員對績效考核的認識。要通過開展專題培訓、講座、宣傳等多種手段，使單位領導班子、中層和普通工作人員充分認識到做好績效考核對單位與個人發(fā)展的重要意義，調動起其參與績效考核的積極性和使命感，引導其客觀公正行使權利，營造有利于績效考核順利實施的良好氛圍。

4.2多措并舉，綜合運用多種手段識別績效

積極推進基于崗位職責的分類考核，即針對不同業(yè)務部門、不同層級管理人員的特點開展差異化考核。在現(xiàn)階段，可首先從黨群與業(yè)務管理人員、中高層與普通管理人員入手對管理人員加以簡單區(qū)分，采用不同的考核方式。同時，在開展民主測評的基礎上，積極引入目標考核法、關鍵績效指標法、比較法、強制分布法等考核手段，根據(jù)需要采用其中一種或多種手段，對管理人員的績效進行有效區(qū)分。

4.3前后銜接，建立閉環(huán)的考核程序

要將績效考核納入到績效管理的框架中去考慮，形成績效計劃一績效跟進一績效考核一績效反饋與結果應用的績效體系，延伸績效考核鏈?？己饲耙锌冃繕?、日?？冃Ц?，考核中有績效識別，考核后要有績效反饋、績效改進，三者環(huán)環(huán)相扣、緊密結合，從而使管理人員的績效表現(xiàn)處于不斷上升的正向循環(huán)。此外，要進一步加大對績效結果的應用力度，建立獎罰分明的導向，增強績效考核的激勵效果。

4.4縮短周期，重視平時考核

要改變目前的長周期考核模式，不以一次考核成績作為整個年度表現(xiàn)的唯一依據(jù)。要綜合考核工作的需要和考核成本，盡量縮短考核周期，以月度或季度為周期進行平時考核，在年底對當年平時考核結果進行分析，從而對整個年度的績效表現(xiàn)作出評價。在平時考核的具體操作上，指標盡量細化量化，為參加考核和測評的人員對績效作出客觀評價提供參考，降低各種心理偏差對考核有效性的不良影響。

5.結語

綜上所述，對管理人員績效進行有效考核，關系著單位對個人付出的評價與肯定，更關系著事業(yè)單位職責履行的效率與效果。因此，需要組織人事部門在工作中，結合單位行業(yè)特點和中心工作，不斷完善和改進績效考核的具體操作，強化結果應用，使考核的激勵約束作用得以充分發(fā)揮。