□ 文/楊瑞娟 嚴(yán)建文

斯倫貝謝生意經(jīng)顯現(xiàn)市場(chǎng)變化

□ 文/楊瑞娟 嚴(yán)建文

斯倫貝謝成立于1926年，主要辦公地位于美國(guó)休斯敦、法國(guó)巴黎和荷蘭海牙，是全球最大的油田技術(shù)服務(wù)公司。在全球140多個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，是世界500強(qiáng)企業(yè)。業(yè)務(wù)主要涉及地震數(shù)據(jù)采集及處理、儲(chǔ)層評(píng)價(jià)、定向井、測(cè)井、軟件服務(wù)等。

自2014年下半年起，國(guó)際石油市場(chǎng)進(jìn)入低油價(jià)新常態(tài)，2015年石油業(yè)更是經(jīng)受了低油價(jià)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。然而，斯倫貝謝作為世界排名靠前的油服公司，在2015年蕭瑟凋零的行業(yè)背景下實(shí)現(xiàn)了贏利。在低油價(jià)常態(tài)下，斯倫貝謝采取了多種措施和對(duì)策，在北美同行中成為唯一的贏利企業(yè)。

2016年初，斯倫貝謝董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官紀(jì)康博宣布，斯倫貝謝2015年?duì)I業(yè)收入354億美元，比上年下降了27%，與上游公司資本支出削減幅度相當(dāng)，后者導(dǎo)致了勘探生產(chǎn)投資水平的大幅降低。公司北美營(yíng)業(yè)收入下降了39%，陸地業(yè)務(wù)下滑了45%，近海業(yè)務(wù)下降了17%。由于北美客戶資本支出的削減幅度超過(guò)了40%，陸地活動(dòng)的降幅也創(chuàng)下1986年以來(lái)新高。

即便2015年?duì)I業(yè)收入減少，但與哈里伯頓和貝克休斯等油服公司相比，斯倫貝謝不論是營(yíng)業(yè)收入總額還是下降比率，其表現(xiàn)都優(yōu)于那兩家公司。

斯倫貝謝2015年持續(xù)經(jīng)營(yíng)收益（凈利潤(rùn)）為21億美元，是2015年北美唯一贏利的油服公司。

年報(bào)顯示，斯倫貝謝2015年全年稅前運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)收縮了342個(gè)基點(diǎn)，至18.4%。北美利潤(rùn)率因壓裂活動(dòng)的減少和陸地業(yè)務(wù)價(jià)格的疲軟下降了874個(gè)基點(diǎn)，至10.2%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率降幅為32%。國(guó)際利潤(rùn)率與上年基本持平，為23.6%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率的降幅為25%。紀(jì)康博表示：“這些數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于我們?cè)?009年下行時(shí)期的業(yè)績(jī)?！?/p>

斯倫貝謝在低油價(jià)常態(tài)下究竟采取了哪些措施和對(duì)策，使得企業(yè)在北美同行中成為唯一的贏利企業(yè)呢？筆者認(rèn)為，該公司有以下幾點(diǎn)值得學(xué)習(xí)和借鑒。

管理雙重矩陣和“激進(jìn)”的降價(jià)策略

早在1998年，斯倫貝謝就對(duì)其管理架構(gòu)進(jìn)行改革，目前實(shí)行的是按業(yè)務(wù)和地域劃分的雙重矩陣式管理方式。

從業(yè)務(wù)看，斯倫貝謝下設(shè)三大業(yè)務(wù)集團(tuán)：油藏評(píng)價(jià)、鉆井和生產(chǎn)。每個(gè)集團(tuán)擁有系列相關(guān)業(yè)務(wù)和技術(shù)的權(quán)限，具體包括作業(yè)、資源分配、人員和財(cái)務(wù)等方面。

從地域看，斯倫貝謝下設(shè)八大區(qū)：北美區(qū)、拉美區(qū)、墨西哥區(qū)、歐洲及非洲區(qū)、中東區(qū)、亞洲區(qū)、俄羅斯及中亞區(qū)和中國(guó)區(qū)。大區(qū)下設(shè)35個(gè)地區(qū)組織負(fù)責(zé)具體的后勤、技術(shù)和商務(wù)協(xié)調(diào)，地區(qū)組織為唯一的客戶接觸點(diǎn)，由它協(xié)調(diào)產(chǎn)品線為客戶服務(wù)。

這樣的管理方式，在業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)方便技術(shù)交流，在地域上便于經(jīng)營(yíng)管理。各板塊在自己的細(xì)分市場(chǎng)中為客戶提供服務(wù)的同時(shí)，相互緊密合作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

斯倫貝謝雙重矩陣式管理架構(gòu)簡(jiǎn)潔高效，展現(xiàn)出強(qiáng)有力的管理效能。雙重矩陣式管理架構(gòu)，已成為斯倫貝謝抵御低油價(jià)風(fēng)暴的一大法寶。

低油價(jià)下，斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯這“油服三巨頭”，為鞏固甚至搶占市場(chǎng)份額，爭(zhēng)相降低服務(wù)價(jià)格，以便為擴(kuò)大規(guī)模和降低成本贏得緩沖時(shí)間。其中，斯倫貝謝不僅率先主動(dòng)降價(jià)，而且降價(jià)策略極為“激進(jìn)”—據(jù)美國(guó)能源咨詢機(jī)構(gòu)IHS統(tǒng)計(jì)，2015年，斯倫貝謝在市場(chǎng)敏感程度最高的北美地區(qū)壓裂業(yè)務(wù)價(jià)格全年降幅高達(dá)35%。

三巨頭的降價(jià)策略初見(jiàn)成效，不僅鞏固了自身市場(chǎng)份額，而且有可能擠出了過(guò)去幾年市場(chǎng)上積累的過(guò)剩服務(wù)能力，一些中小型油服公司被迫出局。目前，Bayou、GoFrac、GasFrac和ProStim這4家公司已關(guān)停了壓裂業(yè)務(wù)，16家壓裂公司陷入財(cái)務(wù)困境，這20家公司約占北美壓裂市場(chǎng)服務(wù)能力的17%。

技術(shù)差異化戰(zhàn)略和新型合作伙伴關(guān)系

斯倫貝謝有效部署推廣新技術(shù)、特色技術(shù)，大力提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與信譽(yù)。一系列創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用有效降低了作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，降低了作業(yè)成本，也增強(qiáng)了其在低油價(jià)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

例如，BroadBand系列壓裂和完井技術(shù)使一批北美頁(yè)巖油井產(chǎn)量大幅提高；Geo-Sphere實(shí)時(shí)儲(chǔ)層隨鉆繪圖服務(wù)能探測(cè)井眼周圍100多英尺距離的情況，從而將油井定位于遠(yuǎn)離流體邊界的目標(biāo)儲(chǔ)層內(nèi)；PowerDrive Orbit旋轉(zhuǎn)導(dǎo)向系統(tǒng)有效提升了水平井段的完成質(zhì)量；Screen Pulse鉆井液技術(shù)有效解決了合成基鉆井液回收率低的問(wèn)題。

斯倫貝謝一系列新技術(shù)的推廣使用成為自身和客戶業(yè)績(jī)的重大驅(qū)動(dòng)引擎，為繼續(xù)超越市場(chǎng)整體表現(xiàn)奠定了良好的基礎(chǔ)。

除了降價(jià)和提供新服務(wù)種類之外，斯倫貝謝還通過(guò)與油企建立合作關(guān)系來(lái)共渡難關(guān)。

對(duì)于復(fù)雜項(xiàng)目，斯倫貝謝主動(dòng)加強(qiáng)與油企間的風(fēng)險(xiǎn)合作，通過(guò)簽訂成效式合同，預(yù)先將服務(wù)和產(chǎn)品價(jià)格折扣與作業(yè)井的油氣產(chǎn)出獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，用風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的方式將自己與甲方更緊密地聯(lián)系在一起。

對(duì)于遭遇短期財(cái)務(wù)困難的甲方，斯倫貝謝主動(dòng)提供開(kāi)發(fā)費(fèi)用，甚至部分入股油田開(kāi)發(fā)區(qū)塊，以期培育市場(chǎng)。

斯倫貝謝努力拓展油服總包業(yè)務(wù)，憑借自身豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和設(shè)備集成經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)限制每個(gè)項(xiàng)目的服務(wù)商數(shù)量來(lái)提高效率。

在資金、品牌和信譽(yù)的保證下，斯倫貝謝等大型油服公司向甲方提供了中小型公司無(wú)法提供的業(yè)務(wù)模式，進(jìn)一步擠壓了中小型油服公司的市場(chǎng)空間。

著力中東市場(chǎng)，專注于提高資產(chǎn)利用率

斯倫貝謝在中東和亞洲市場(chǎng)上的收入和利潤(rùn)降幅最小，在沙特阿拉伯、阿聯(lián)酋、科威特和伊拉克市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)甚至還略有增長(zhǎng)。這一成績(jī)的取得獲益于此前的市場(chǎng)布局，公司將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從北美轉(zhuǎn)向中東的反應(yīng)速度很快，有望較平穩(wěn)地度過(guò)低油價(jià)困難時(shí)期。

斯倫貝謝看準(zhǔn)了行業(yè)低潮中出現(xiàn)的擴(kuò)張機(jī)會(huì)，于2015年成功發(fā)起了數(shù)次并購(gòu)。其中，最引人注目的是公司以148億美元收購(gòu)了卡梅隆國(guó)際公司。兩家公司的業(yè)務(wù)重疊部分很少，此項(xiàng)并購(gòu)側(cè)重于業(yè)務(wù)鏈的延長(zhǎng)，被譽(yù)為“老大拿下‘戰(zhàn)斗機(jī)’”。

2016年斯倫貝謝成功完成了對(duì)卡梅隆的收購(gòu)，哈里伯頓卻因美國(guó)等發(fā)起反壟斷訴訟而放棄收購(gòu)貝克休斯。兩種并購(gòu)模式反映了斯倫貝謝和哈里伯頓不同的并購(gòu)發(fā)展思路。前者是拓寬技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)域，并不削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此巧妙地避免了反壟斷爭(zhēng)議。后者是同一領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，存在試圖加強(qiáng)壟斷地位的嫌疑。事實(shí)證明，對(duì)于油服公司并購(gòu)來(lái)說(shuō)，互補(bǔ)或完勝合并。

紀(jì)康博認(rèn)為：“勘探開(kāi)采行業(yè)必須轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)在商品價(jià)格處于區(qū)間震蕩狀態(tài)時(shí)能提供更高績(jī)效的服務(wù)方式。借助目前較低水平的石油價(jià)格，提供創(chuàng)新技術(shù)和更高整合度，且能為客戶提高效率的油田服務(wù)公司將跑贏市場(chǎng)?！?/p>

具體來(lái)說(shuō)，斯倫貝謝的轉(zhuǎn)型計(jì)劃專注于提高資產(chǎn)利用率，減少單位支持成本及提高員工生產(chǎn)力等方面。

采用持續(xù)的前瞻性成本和資源管理手段。斯倫貝謝依據(jù)未來(lái)市場(chǎng)需要變化，參照當(dāng)時(shí)的成本和價(jià)格來(lái)預(yù)計(jì)未來(lái)一定時(shí)期的水平，力爭(zhēng)在市場(chǎng)份額保有和獲得利潤(rùn)之間取得平衡。例如，在2015年第二季度的成本管理中，斯倫貝謝就運(yùn)用前瞻性策略將北美業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的環(huán)比降幅控制在20%以內(nèi)。

對(duì)員工進(jìn)行多技能、遠(yuǎn)程操作的培訓(xùn)，顯著提高員工的生產(chǎn)力。在阿拉斯加州，斯倫貝謝通過(guò)對(duì)定向鉆井的隨鉆測(cè)井工程師進(jìn)行交叉培訓(xùn)，以及在分配作業(yè)各階段的關(guān)鍵職責(zé)時(shí)安排一名遠(yuǎn)程作業(yè)專家在鉆井技術(shù)整合中心工作，將鉆井人員的數(shù)量從5名減至3名。

通過(guò)對(duì)斯倫貝謝低油價(jià)常態(tài)下贏利的措施與對(duì)策分析，筆者得出了如下結(jié)論并提出相應(yīng)建議。

低油價(jià)下特別是2015年，斯倫貝謝的運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)尚可。這說(shuō)明斯倫貝謝暫時(shí)相對(duì)成功地應(yīng)對(duì)了低油價(jià)不利局面。管理先進(jìn)、技術(shù)領(lǐng)先、博弈眼光精準(zhǔn)是它的三大法寶。

建議國(guó)內(nèi)油公司、油服公司繼續(xù)深化國(guó)有企業(yè)改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理方式上向國(guó)際先進(jìn)企業(yè)取經(jīng)；繼續(xù)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，苦練內(nèi)功戰(zhàn)寒冬；培養(yǎng)專業(yè)、卓越的現(xiàn)代經(jīng)理人。

（作者楊瑞娟為中國(guó)石化石油物探技術(shù)研究院高級(jí)工程師；作者嚴(yán)建文為中國(guó)石化石油物探技術(shù)研究院規(guī)劃所所長(zhǎng)）