錢惠琴

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A

內容摘要：物流管理是供應鏈管理的核心，也是其最重要的子集。物流是以點到點為目的，而供應鏈管理則將許多物流外的功能，透過企業(yè)間的外延進行整合，其功能性超過了企業(yè)原有物流范疇。所謂業(yè)務流程再造（BPR）是現(xiàn)代化新型組織學觀點，其倡導透過分析組織流程，選擇新的組織流程設計方式，目的在于提高組織工作績效，加強效率，同時提高服務與產品對顧客的價值。BPR的內涵，是以流程為中心，釋放傳統(tǒng)組織分工理論的壓力，通過引導顧客的方式，改變組織流程，基于信息技術之下，快速的適應內外環(huán)境的變化，達到最佳目標。本文將結合當前連鎖零售企業(yè)物流管理的現(xiàn)狀進行分析，并對業(yè)務流程再造進行闡述。

關鍵詞：連鎖零售企業(yè) 物流管理 流程再造

所謂流程，即一系列具有不同作用與功能業(yè)務組成的活動。針對零售企業(yè)的業(yè)務流程，基本涵蓋三個類別，即非增值活動、增值活動與無效活動。企業(yè)的產品銷售、生產采購與顧客服務等，均屬于增值活動。企業(yè)的產品入庫、出庫、裝卸、分揀以及運輸?shù)?，均屬于非增值活動。企業(yè)的無效檢查、繁瑣報告中的無效報告，均屬于無效活動，也可以將其視為企業(yè)多種多樣的無用流程。通過重新審視現(xiàn)有企業(yè)流程，并分析其無效活動，在此基礎上設計并改進原有組織流程，增加流程中的增值內容，減少非增值內容，有助于增加產品與服務對顧客的價值。在連鎖零售業(yè)物流信息系統(tǒng)中，其中所涉及的信息技術、物流設備和工藝作為實現(xiàn)零售物流管理和作業(yè)控制的工具或手段，組合在一起形成零售物流信息系統(tǒng)（王玖河等，2015）。連鎖零售業(yè)物流信息化不僅僅是實施某個信息系統(tǒng)或采用某些現(xiàn)代化自動化的物流設備，而是以連鎖零售物流管理的規(guī)劃和作業(yè)流程的優(yōu)化作為前提對信息技術和物流技術的綜合應用（郭凱等，2015）。因此連鎖零售物流的作業(yè)流程將直接決定零售物流信息系統(tǒng)的實施效率和效益，本文將介紹連鎖零售企業(yè)物流總體業(yè)務流程和各部分物流業(yè)務的作業(yè)流程，對連鎖零售物流信息系統(tǒng)進行業(yè)務流程分析。

當前連鎖零售企業(yè)物流管理的現(xiàn)狀與問題

對于零售行業(yè)來說，庫存是影響流動資金占用的重要因素，由于零售行業(yè)所銷售的產品時效性較強，新產品進入和舊產品淘汰的比率也較高，存在許多易腐和易變質的商品，加之零售業(yè)市場競爭激烈、需求不穩(wěn)定，缺貨和滯銷的可能性都較大。為取得價格上的優(yōu)惠，零售商往往傾向于大規(guī)模集中進貨，這種大規(guī)模的采購無疑會增加庫存量；而對于一些庫存積壓產品，零售商則選擇降價銷售的方法，甚至低于進貨價格，造成損失，因此做好庫存管理是零售企業(yè)進行供應鏈管理的重要內容（王玖河等，2015）。

首先，零售企業(yè)多處在供應鏈下游，面對的多是終端客戶，產品的采購多數(shù)基于銷量預測，無法像電子、汽車等企業(yè)一樣采取按單生產，甚至按單進貨的方式，容易造成產品積壓。其次，零售行業(yè)的許多商品更新?lián)Q代較快，過時產品銷售困難，滯銷情況較為嚴重，也增加了零售行業(yè)的不良庫存（朱瑞庭等，2015）。而就行業(yè)內部的不同業(yè)態(tài)來看，平均庫存周轉天數(shù)差別也較大，便利店、百貨店的庫存周轉率較高，而賣場和專賣店的庫存周轉率較低，這與零售行業(yè)中存在多種業(yè)態(tài)的特點相關。

由圖1的調查結果顯示，超市的平均庫存天數(shù)達到了75天，處于較高水平。與同為以經營食品和日常生活用品為主的便利店相比，超市的庫存周轉率明顯偏低。超市單店的規(guī)模較大，經營商品的種類更多，庫存管理的難度更大。而很多超市為了處理積壓的庫存甚至將過期或即將過期的商品更改生產日期，再次進行銷售。零售企業(yè)在供應、需求方面存在很多不確定因素，而頻繁的缺貨不僅影響企業(yè)的銷售量和銷售收入，更會影響消費者對于零售企業(yè)的忠誠度。而過高的安全庫存又會占用較多的流動資金，耗費更多的庫存管理費用，所以設定合理的安全庫存量也是零售企業(yè)需要重視的問題（胡秀花，2015）。

零售企業(yè)選擇自營物流的比例較高，部分零售企業(yè)經營的商品對于存儲和運輸?shù)臈l件有很高的要求，尤其是對經營生鮮等產品的零售企業(yè)來說，需要冷鏈等專業(yè)物流的保障。在食品安全問題不斷發(fā)生的情況下，零售企業(yè)可能較多的選擇自營物流來加強對物流過程的監(jiān)督和控制，同時隨著零售企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、對于市場需求反應速度不斷的加快，自營物流適應了企業(yè)的發(fā)展。但隨著第三方物流專業(yè)化程度的不斷提高，各種信息技術的不斷應用，零售企業(yè)也應該考慮將更多的物流業(yè)務進行外包，將更多的精力投入在主營業(yè)務上，以增加經營收入，控制成本，提高效率（李方俊等，2015）。

如果采取直銷方式，73%的產品在兩周之內就可到達最終客戶處，該數(shù)據(jù)僅次于電子和汽車行業(yè)；而如果采用分銷或者包銷的銷售方式，62%的零售企業(yè)的產品在一周之內就能夠到達經銷商處，是所有被調查企業(yè)中比例最高的，平均9天就可以運到經銷商處，也是所有被調查的行業(yè)中所需時間最短的。因此僅從運輸時間上來看，生產型的零售企業(yè)選擇分銷模式的運輸效率較高，說明集中運輸對于零售企業(yè)是有利的，大規(guī)模采購和配送中心的建立對于提高零售企業(yè)的配送效率有顯著的幫助。

對于連鎖零售企業(yè)而言，企業(yè)的物流管理模式與業(yè)務流程的安排至關重要。企業(yè)除了要選擇與自身發(fā)展相適應的物流管理模式之外，更要采取科學合理的業(yè)務流程，才有助于推動企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展。然而在目前情況下，國內連鎖零售企業(yè)物流業(yè)務流程，普遍存在如下問題：一是連鎖零售企業(yè)組織層級多，機構較為龐大，影響了決策速度和工作效率。二是連鎖零售企業(yè)一直沿襲著傳統(tǒng)的商業(yè)管理和業(yè)務模式，即“三級管理、兩級核算、進銷合一、售價核算”，公司資源未能得到充分利用，企業(yè)的品牌資源優(yōu)勢和規(guī)模效益不能較好地發(fā)揮。三是連鎖零售企業(yè)的經營管理機制需要改善和更新；連鎖零售企業(yè)的中央調控能力和有效的監(jiān)督機制需要進一步提高。四是舊的計算機系統(tǒng)無法滿足連鎖經營的發(fā)展要求，影響了連鎖經營的推進，有待進一步結合業(yè)務流程模式進行改造。

連鎖零售企業(yè)物流配送的路徑與業(yè)務流程設計

（一）連鎖零售企業(yè)物流配送的路徑設計

整合GIS和GPS及相關路徑的算法可以有效提高物流的效率，并且讓托運者及物流業(yè)者可以在信息賬臺上實時的交換貨運信息。最佳路徑應該是行駛所花費時間最少的路徑，最短路徑并不考慮路況，道路屬性可能是道路過窄不好行駛，或者是路面非柏油路，實時路況可能某個時段會有塞車的情形。在先進旅行者信息系統(tǒng)的交通實時阻斷通報與查詢中，針對目前傳統(tǒng)的公路阻斷回傳與通報系統(tǒng)做一深入的探討與分析后，建立以Web GIS為Based的一套系統(tǒng)（殷紅，2014）。本文主要選擇以Dijkstras algorithm為主要理論基礎的一對一最短路徑設計方法，由一節(jié)點計算至所有節(jié)點或特定節(jié)點間的最短路徑，可以處理權值非負問題：Dijkstras算法時間復雜度為O（n2），n為節(jié)點（node）數(shù)量。Dijkstras算法概念為建立一個最小總長度的樹（tree of minimum total length），來得到由一節(jié)點出發(fā)至各節(jié)點間的最短路徑。利用樹的三個分支（Branches）分別儲存最短路徑、候選路徑與剩余路徑，具體設計流程如下：

一是選定基礎方向。選定基礎方向就是指為流程的再次設定，明確總思路、總方向和總目標，避免資源的浪費。對于業(yè)務再造而言，方向的確定是第一步驟，其主要的工作內容包括：明確并分解企業(yè)戰(zhàn)略目標；構建再造業(yè)務流程的針對性組織機構；選擇流程改造的起始點；明確再造業(yè)務流程的基礎方針；分析再造業(yè)務流程的可行性。

二是分析業(yè)務流程現(xiàn)狀并確定改造目標，這是再造業(yè)務流程的第二步驟，其主要目標在于深入分析企業(yè)現(xiàn)有流程的外部環(huán)境、現(xiàn)有基礎環(huán)節(jié)與核心競爭力等，了解真實狀況，并發(fā)現(xiàn)可改造的問題，以此來設定更為具體的標準改造目標。實際操作流程如下：分析企業(yè)外部環(huán)境；調查顧客滿意度；分析業(yè)務流程的當前狀態(tài)；確定再造業(yè)務流程的基本預設目標；明確改造的成功判別標準。

三是確定再造業(yè)務流程的初步方案。對于再造業(yè)務流程方案的確定，確定初步方案的步驟非常關鍵，其要求有具體的流程再造方案建議，這個方案的可行性，將最終決定再造業(yè)務流程的成功與否。

四是預設解決問題的方法。針對于近期的問題，制定一系列有效對策，以便在實際的再造流程過程中，解決可能存在的問題。在這樣的方法中，有利于讓員工看到改革效果，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎。

五是落實再造業(yè)務流程方案。任何好的計劃實施，都需要高效的落實，所以業(yè)務流程中再造的關鍵，就是實際工作的開展。

六是后續(xù)改善行動。業(yè)務流程再造屬于持續(xù)性的工作，需要在落實的過程中，不斷地修正、改善、調整，確保流程的再造能夠實現(xiàn)最終的預定目標，提高企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

圖2為Dijkstras算法結構圖。首先將起點設定為樹的根部與起點相連接的節(jié)點路徑列為候選路徑，比較路徑距離，距離最小的路徑節(jié)點放進最短路徑分支中；候選路徑更新為與最短路徑中節(jié)點相連接的節(jié)點路徑，同樣比較其距離大小，將擁有最小距離的路徑放進最短距離分支中；反復更新分支，最后即可得到最小總長度的樹狀結構。

由表1的Dijkstras算法路徑結果可知，因為每個節(jié)點都會計算出距離，當節(jié)點越多時，整個復雜度會大為提高，所以此算法會耗費在很多不必要的運算上面。因此，在實際的物流運用上，如果能判斷出該規(guī)劃的目的地會造成繞遠路的情形，將目標延后計算或者是直接省略然后等待下一次的貨車出車配送，在程序的計算方面會省下很多不必要的路徑，也就是加入可能路徑的范圍判斷，超出范圍就不記錄計算的范圍。最短路徑是在于不考慮道路屬性、實時路況等情況下規(guī)劃出來的路徑，因此當環(huán)境越復雜的時候，最短距離路徑就會開始出現(xiàn)行車時間過長的情形，因此最短距離路徑適合在于環(huán)境單純的條件下使用，例如學術研究的路徑仿真實驗，把預期的條件設定好，才不至于實際行車時間有過長的情形（王瑜等，2014）。

（二）業(yè)務流程再造

圖3為連鎖零售企業(yè)物流業(yè)務流程再造圖。如果初始沒有已知的路徑，一次有多個點同時新增時，那么這個方法顯然就會增加運算的次數(shù)，因此后續(xù)的研究可以實做路徑規(guī)劃的程序，例如以貨車位置為起點，每個目的地都是終點，先對各點計算距離，以此圖資所執(zhí)行出來的各點距離為參考，再進行各目標的順序排列，這樣可以節(jié)省許多不必要的運算，例如使用N！的排列，是將各種組合全部排列出來，但這樣很明顯的會有走回頭路的問題，實際規(guī)劃出來的路徑走了許多重復的道路。因此后續(xù)研究可以往這方面去發(fā)展（李娟，2014）。

目前物流業(yè)者在貨物的運送上，經由固定行進路線上配送，進度到達哪個據(jù)點，為非彈性的路徑規(guī)劃法；如在配送途中出現(xiàn)急件插入需加入不同目的地，或某些貨物需停送，則其配送路徑將需重新規(guī)劃時，現(xiàn)今仍以人工推論為主要改變路徑方法為之，易出現(xiàn)混亂現(xiàn)象，一兩個點的變動或許可以人腦來進行路線的判斷，但變動的點數(shù)一多，就不容易只靠人腦來記憶，因此在管理及績效方面皆不具效益（常三軍，2014）。

連鎖零售企業(yè)物流管理與流程優(yōu)化途徑

（一）完善連鎖體系

連鎖是兩家或兩家以上的零售據(jù)點，集中式的擁有、控制與管理，同時必須具有商店相似性。連鎖體系必須具備下列四項特征：集中擁有或控制；集中管理；商店的相似性；兩家或兩家以上的零售據(jù)點（閆佳，2014）。將連鎖店定義為擁有或控制兩家或兩家以上門店的零售門點，并且這些連鎖店有著統(tǒng)一的采購、銷售與產品線，保持著一致的VI系統(tǒng)。

（二）供應商戰(zhàn)略管理

客觀而言，連鎖企業(yè)包含著不同的功能部門與個體，需要各個職能部門發(fā)揮自身的專業(yè)職能，才有助于打造連鎖企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展。連鎖企業(yè)的發(fā)展并不是開展更多的加盟店，而是需要采取科學化的管理體系，打造現(xiàn)代化的運作方式，其與單獨的事業(yè)體制完全不同，是需要發(fā)展加盟連鎖體制。連鎖企業(yè)的供應商戰(zhàn)略管理方式，需要明確企業(yè)組織的目標，根據(jù)策略方向展開工作。與此同時，企業(yè)的戰(zhàn)略目標還需要進一步的分解，落實到個人目標，有助于將企業(yè)與個人的目標相一致，推動企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展。采取適當?shù)哪繕斯芾矸椒?，可以保持企業(yè)個人與部門的連貫性。

（三）加強貨物的經常性管理

對于企業(yè)來說，貨物的經常性管理，是為了降低供應鏈各個環(huán)節(jié)的問題，通過及時的對各個指標進行了解，采取適當?shù)墓芾眢w系。例如考察貨物的庫存天數(shù)指標，其中庫存天數(shù)越低，則有助于降低企業(yè)的庫存成本，而卻可能會增加缺貨的危險。客觀來說，企業(yè)的貨物經常性管理方式，需要選取適當?shù)目冃е笜?，通過建立有關庫存與缺貨等指標，改善合作伙伴與連鎖門店之間的關聯(lián)性問題，通過建立銷貨收入指標、毛利率等與成本有關的績效指標，推動企業(yè)發(fā)展。

（四）制定物流管理的績效評估體系

對于潛在的顧客來說，此制度提供一個可以依靠和可以預測的方式，來取得貨物和服務。業(yè)者也可從顧客對加盟總部的商標及產品的認可里獲利。雖然加盟者必須放棄一些選擇權和控制權，此獨立性的喪失，往往是沖突和磨擦的導因，但總部在考慮質量維持的情況下，會對加盟者的行為，有相當程度的控制。對于連鎖企業(yè)來說，績效管理與績效評估的科學化開展，有助于有效的管理企業(yè)資源。所謂績效評估制度，即結合獎酬制度的衡量方法，對企業(yè)短期內的目標修正與系統(tǒng)控制功能有著良好的幫助。而企業(yè)的績效管理有助于企業(yè)的決策，有助于長期作為企業(yè)的管理策略?；ヂ?lián)網信息時代、知識經濟背景下，企業(yè)需要持續(xù)性的對知識資產進行管理、投入，并轉變顧客的運作流程。企業(yè)戰(zhàn)略的制定，需要結合現(xiàn)實的情況，制定物流管理的績效評估體系，并采取動態(tài)化的評價體系，確保企業(yè)的靈活反應機制。

（五）培養(yǎng)高素質的物流配送人才

現(xiàn)代化的物流體系，需要與之相配的專業(yè)性物流人員，所以對于連鎖企業(yè)而言，必須要多方面培養(yǎng)高素質的物流配送人才，通過多種方式展開考核，把握住物流發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，如果物流配送人員把握不住工作的重點與關鍵，那么就無法實現(xiàn)自己的工作行為導向。對于任何企業(yè)而言，都必須要重視人才的培養(yǎng)。

結論

連鎖零售企業(yè)主要物流活動有物流服務、運輸、庫存、配送和供應鏈運行等。本研究通過對連鎖零售企業(yè)物流的路徑規(guī)劃進行優(yōu)化設計，并對業(yè)務流程進行分析，期望能夠對我國連鎖零售企業(yè)的物流管理與企業(yè)發(fā)展有參考與借鑒意義。

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