穆帥偉，高洪波，李培慶，孫同帥中國(guó)石油工程建設(shè)公司，北京100120

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海外EPC項(xiàng)目HSE管理體系本土化建設(shè)實(shí)踐與思考

穆帥偉，高洪波，李培慶，孫同帥
中國(guó)石油工程建設(shè)公司，北京100120

摘要：海外EPC項(xiàng)目受社會(huì)環(huán)境、法律法規(guī)、文化風(fēng)俗、氣候條件和社會(huì)依托等制約，HSE管理體系本土化建設(shè)成為制約項(xiàng)目管理的瓶頸。以中亞天然氣管道增壓站（烏茲別克斯坦）建設(shè)工程為例，分析了海外EPC項(xiàng)目本土化HSE管理的特點(diǎn)；重點(diǎn)闡述了從工程合同層面明確責(zé)任、義務(wù)與考核，從責(zé)任書層面量化直線責(zé)任與屬地管理指標(biāo)，以基層項(xiàng)目"兩書一表"作為體系管理基礎(chǔ)，以強(qiáng)化人、機(jī)管理作為本土化體系建設(shè)的重點(diǎn)突破口，以完善制度、培訓(xùn)、考核系統(tǒng)作為提升手段，以管理工具的科學(xué)應(yīng)用為著力點(diǎn)，以推動(dòng)當(dāng)?shù)毓蛦T素質(zhì)提升作為HSE體系本土化的最終目標(biāo)等關(guān)于海外EPC項(xiàng)目HSE體系本土化建設(shè)的實(shí)踐成果；最后對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行了剖析，并對(duì)HSE管理體系本土化建設(shè)提出了幾點(diǎn)思考。

關(guān)鍵詞：海外工程；EPC項(xiàng)目；HSE管理；本土化；實(shí)踐

根據(jù)中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司HSE體系提升計(jì)劃和中國(guó)石油工程建設(shè)公司（以下簡(jiǎn)稱工程公司）十二五發(fā)展規(guī)劃，工程公司2012年5月，開(kāi)始與杜邦公司合作，旨在通過(guò)杜邦公司的指導(dǎo)，提升工程公司設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、制造和開(kāi)車、運(yùn)行等項(xiàng)目全壽命期的HSE管控能力，通過(guò)采取國(guó)內(nèi)試點(diǎn)先行、專家重點(diǎn)輔導(dǎo)、國(guó)內(nèi)外全面推進(jìn)等措施，穩(wěn)步開(kāi)展體系推進(jìn)工作［1- 2］。

工程公司烏茲別克斯坦子公司（以下簡(jiǎn)稱子公司）自2008年底正式參與中亞天然氣管道增壓站項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱增壓站），項(xiàng)目之初就將當(dāng)?shù)胤职毯凸蛦T納入統(tǒng)一的HSE管理體系中，在項(xiàng)目執(zhí)行中不斷創(chuàng)新與完善。2013年9月，子公司正式啟動(dòng)HSE體系推進(jìn)工作，在中亞天然氣管道C線（烏國(guó)段）UCS1/3站項(xiàng)目，針對(duì)當(dāng)?shù)胤职毯凸蛦T采用了特有的推進(jìn)策略并取得了良好成效。

1　海外EPC項(xiàng)目本土化HSE管理特點(diǎn)

1.1人員眾多，分布范圍廣

根據(jù)海外本土化戰(zhàn)略推進(jìn)要求，2013- 2014年子公司執(zhí)行的UCS1/3站項(xiàng)目中，當(dāng)?shù)毓蛦T比例達(dá)到75％以上，且雇員分布在當(dāng)?shù)胤职?、?xiàng)目部各單位和各中方分包商之中。按照性質(zhì)可分為管理人員和基層操作人員，層次多、分布廣、比例大，對(duì)項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理起到至關(guān)重要的作用。見(jiàn)圖1。

圖1　項(xiàng)目部當(dāng)?shù)毓蛦T分布的部門示意

1.2高危崗位多，安全風(fēng)險(xiǎn)高

子公司項(xiàng)目作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)?shù)毓蛦T組成以管理員、機(jī)動(dòng)車駕駛員、特種設(shè)備操作員、電焊工、安裝工、鋼筋工、瓦工、腳手架工、普工等為主。項(xiàng)目營(yíng)地區(qū)域當(dāng)?shù)毓蛦T組成以庫(kù)管、修理工、水暖工、保潔、幫廚和營(yíng)地管理員為主。當(dāng)?shù)毓蛦T用工層次復(fù)雜，涉及高危崗位較多，安全風(fēng)險(xiǎn)較高，是HSE體系推進(jìn)時(shí)重點(diǎn)關(guān)注的方面。

1.3換班頻繁，管理難度大

子公司項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)處于偏遠(yuǎn)地區(qū)，烏國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定：偏遠(yuǎn)地區(qū)作業(yè)每半個(gè)月倒班一次，每月初和月中當(dāng)?shù)毓蛦T集中乘坐大巴進(jìn)行換班輪休。長(zhǎng)途行車、較差路況、頻繁換班、社會(huì)治安等不利因素疊加，安全風(fēng)險(xiǎn)增加，HSE管理難度大。另外，當(dāng)?shù)胤职毯彤?dāng)?shù)毓蛦T在文化、制度、語(yǔ)言、理念、員工執(zhí)行力等方面仍與中方分包商和員工存在較大差距［3］。

綜上所述，（烏國(guó)）增壓站項(xiàng)目當(dāng)?shù)毓蛦T的HSE管理成為項(xiàng)目HSE管理的短板和薄弱環(huán)節(jié)，在當(dāng)?shù)胤职毯凸蛦T中推行HSE體系建設(shè)成為當(dāng)務(wù)之急。

2　海外EPC項(xiàng)目HSE體系本土化建設(shè)實(shí)踐成果［4-9］

2.1從工程合同層面明確責(zé)任、義務(wù)與考核

（1）組織收集合同約定及烏茲別克斯坦和地方政府的各項(xiàng)HSE法律法規(guī)23部，收集渠道包括：業(yè)主、監(jiān)理、政府部門和當(dāng)?shù)匕脖９こ處煹取＝M織學(xué)習(xí)和研究法規(guī)中特有的HSE要求，確保項(xiàng)目工程合同、規(guī)章制度等與法律法規(guī)要求保持一致。

（2）根據(jù)與業(yè)主單位簽訂的安全生產(chǎn)合同，結(jié)合公司HSE管理程序與規(guī)章制度，起草與當(dāng)?shù)胤职毯炗喌陌踩a(chǎn)合同，并經(jīng)子公司各單位研討、修訂。安全生產(chǎn)合同應(yīng)明確界定雙方HSE責(zé)任與義務(wù)，細(xì)化各項(xiàng)HSE管理?xiàng)l款，建立HSE績(jī)效考核制度，把考核結(jié)果直接與分包商的工程進(jìn)度款掛鉤。安全生產(chǎn)合同作為工程承包合同附件，在簽訂工程承包合同時(shí)一并簽署，從根源上約束、督促當(dāng)?shù)胤职?，使其HSE管理組織機(jī)構(gòu)、人員配備、設(shè)施設(shè)備、HSE業(yè)績(jī)等符合項(xiàng)目管理的各項(xiàng)要求。

（3）隸屬項(xiàng)目部和中方分包商的當(dāng)?shù)毓蛦T，由子公司人力資源部組織面試，部門試用，合格后正式簽訂用工協(xié)議，協(xié)議中包含HSE條款。HSE條款充分與當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)相結(jié)合，包括HSE責(zé)任、義務(wù)、考核和通用HSE要求等內(nèi)容。見(jiàn)圖2。

圖2　子公司當(dāng)?shù)毓蛦T招聘程序中的風(fēng)險(xiǎn)控制流程

2.2從責(zé)任書層面量化直線責(zé)任與屬地管理指標(biāo)

（1）根據(jù)項(xiàng)目部HSE組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)分工，項(xiàng)目部和分包商按照HSE管理體系的要素分配，將HSE職責(zé)分配到各單位、各崗位。每年初項(xiàng)目部與各當(dāng)?shù)胤职毯灦ā栋踩h(huán)保責(zé)任書》，項(xiàng)目部與分包商當(dāng)?shù)毓蛦T簽定《HSE承諾書》。

責(zé)任書和承諾書內(nèi)容包括否決性和控制性指標(biāo)、考核與獎(jiǎng)懲措施等。每季度，主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)當(dāng)?shù)胤职踢M(jìn)行定點(diǎn)聯(lián)系，檢查安全環(huán)保責(zé)任落實(shí)情況，檢查結(jié)果與HSE業(yè)績(jī)考核掛鉤，督促當(dāng)?shù)胤职谈倪M(jìn)，形成完整的PDCA管理流程。見(jiàn)圖3。

（2）項(xiàng)目部按照直線責(zé)任和屬地管理，將《安全環(huán)保責(zé)任書》和《HSE承諾書》相關(guān)安全責(zé)任落實(shí)到每一名屬地負(fù)責(zé)人，明確各級(jí)雇員的“一崗雙責(zé)”（工作職責(zé)和HSE職責(zé)），并組織當(dāng)?shù)胤职毯彤?dāng)?shù)毓蛦T進(jìn)行專項(xiàng)宣貫學(xué)習(xí)。

2.3以基層項(xiàng)目“兩書一表”作為體系管理基礎(chǔ)

（1）針對(duì)項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职套鳂I(yè)類型和工程量，項(xiàng)目部編制簡(jiǎn)化版的“兩書一表”應(yīng)用模板，由當(dāng)?shù)胤职探M織編制、審核后報(bào)送項(xiàng)目部審訂、批準(zhǔn)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中作為當(dāng)?shù)胤职蘃SE日常運(yùn)作的指導(dǎo)性文件。見(jiàn)表1。

圖3　項(xiàng)目部《安全環(huán)保責(zé)任書》和《HSE承諾書》簽訂示意

表1　當(dāng)?shù)胤职叹幹频摹皟蓵槐怼苯Y(jié)構(gòu)

（2）“兩書一表”以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，是當(dāng)?shù)胤职添?xiàng)目HSE管理體系的基礎(chǔ)性文件，“兩書一表”由項(xiàng)目部批準(zhǔn)實(shí)施后，項(xiàng)目部定期對(duì)當(dāng)?shù)胤职痰膱?zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。

2.4以強(qiáng)化人、機(jī)管理作為體系建設(shè)的突破口

（1）建立特種作業(yè)人員或特種機(jī)械設(shè)備操作人員資質(zhì)收集和審查制度，要求當(dāng)?shù)胤职躺蠄?bào)本單位上述人員名錄和相應(yīng)資質(zhì)，包括電氣焊工、電工、起重工、無(wú)損檢測(cè)工、特種設(shè)備操作工等。項(xiàng)目部各部門和中方分包商雇員由子公司人力部門統(tǒng)一組織招聘，流程包括資質(zhì)審查、能力評(píng)價(jià)、工作經(jīng)驗(yàn)、健康證明等。對(duì)于關(guān)鍵崗位或高風(fēng)險(xiǎn)崗位的招聘，組織編制流程圖，固化工作流程。例如當(dāng)?shù)貦C(jī)動(dòng)車駕駛員聘用流程，按此流程子公司共考核發(fā)放內(nèi)部準(zhǔn)駕證95個(gè)，駕駛員均能很好地執(zhí)行子公司各項(xiàng)HSE管理規(guī)定。2013- 2014年子公司UCS1/3項(xiàng)目運(yùn)行車輛87臺(tái)，安全行車?yán)塾?jì)達(dá)376萬(wàn)km，實(shí)現(xiàn)了交通安全管理的持續(xù)、平穩(wěn)。駕駛員聘用流程示意見(jiàn)圖4。

圖4　當(dāng)?shù)貦C(jī)動(dòng)車駕駛員聘用流程示意

（2）建立項(xiàng)目部、分包商和本土化班組三級(jí)監(jiān)督檢查機(jī)制，分別由HSE工程師、安全員和班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)屬地員工的安全監(jiān)督管理，對(duì)于違規(guī)違章行為嚴(yán)格考核，追究其責(zé)任。

（3）建立項(xiàng)目部、分包商兩級(jí)機(jī)具、設(shè)備監(jiān)管機(jī)制，當(dāng)?shù)胤职趟鶎佘囕v、設(shè)備和機(jī)具等在運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)時(shí)向項(xiàng)目部提供合格證、安全許可證和操作證明文件。其他設(shè)備和機(jī)具在使用前應(yīng)由項(xiàng)目部對(duì)設(shè)備機(jī)具進(jìn)行入場(chǎng)檢查，決定設(shè)備機(jī)具是否可以準(zhǔn)入使用，設(shè)備機(jī)具管理單位建立設(shè)備動(dòng)態(tài)臺(tái)賬。對(duì)于不符合安全條件的機(jī)具、設(shè)備堅(jiān)決予以停用。

2.5以完善制度、培訓(xùn)、考核系統(tǒng)作為提升手段

（1）健全本土化雇員HSE管理制度體系，通過(guò)梳理、對(duì)照子公司HSE規(guī)章制度體系，按計(jì)劃轉(zhuǎn)換、翻譯、發(fā)布、執(zhí)行俄語(yǔ)版HSE規(guī)章制度。共發(fā)布《交通安全管理辦法》、《雇員HSE行為準(zhǔn)則》、《雇員營(yíng)地安全管理辦法》等13個(gè)，保證了雇員管理有章可依。

（2）項(xiàng)目部和當(dāng)?shù)胤职探M織對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行各種類型的HSE教育培訓(xùn)，包括項(xiàng)目部、分包商級(jí)入場(chǎng)教育、季節(jié)性培訓(xùn)、其他專項(xiàng)培訓(xùn)等。鑒于當(dāng)?shù)胤职毯彤?dāng)?shù)貑T工的安全意識(shí)和水平，由項(xiàng)目部根據(jù)作業(yè)類型、崗位職責(zé)、HSE表現(xiàn)和HSE能力評(píng)估表等編制各崗位HSE培訓(xùn)矩陣11個(gè)，對(duì)當(dāng)?shù)胤职毯彤?dāng)?shù)貑T工進(jìn)行組合式教育培訓(xùn)，全面提升當(dāng)?shù)毓蛦T的技能和知識(shí)。

（3）簡(jiǎn)化、轉(zhuǎn)化中方《分包商考核管理辦法》，采取季度考核的方式對(duì)當(dāng)?shù)胤职踢M(jìn)行考核，考核結(jié)果按照安全生產(chǎn)合同相關(guān)條款要求與工程進(jìn)度款直接掛鉤，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，保證考核的權(quán)威性，提高當(dāng)?shù)胤职蘃SE管理的主動(dòng)性。子公司招聘的當(dāng)?shù)毓蛦T，由人力資源部組織年度HSE績(jī)效考核，考核結(jié)果與雇員合同續(xù)聘、晉級(jí)和薪酬掛鉤，通過(guò)考核提升雇員HSE管理能力。

2.6以管理工具的科學(xué)應(yīng)用為著力點(diǎn)

（1）項(xiàng)目部在分包商日常HSE管理中，利用周安全早會(huì)、HSE培訓(xùn)等機(jī)會(huì)廣泛進(jìn)行安全經(jīng)驗(yàn)分享；要求當(dāng)?shù)胤职特?fù)責(zé)人制訂《個(gè)人安全行動(dòng)計(jì)劃》，并按照計(jì)劃履行，執(zhí)行率100％；在參與當(dāng)?shù)毓蛦T管理中逐步運(yùn)用《安全觀察與溝通》；當(dāng)?shù)胤职淘谶M(jìn)行較高風(fēng)險(xiǎn)或非常規(guī)作業(yè)時(shí)實(shí)施JSA和作業(yè)許可，規(guī)范作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控；通過(guò)全覆蓋的目視化管理，提升HSE可視管理水平。

（2）項(xiàng)目部制訂HSE體系，推進(jìn)六個(gè)管理工具培訓(xùn)課件，結(jié)合當(dāng)?shù)胤职毯凸蛦T管理實(shí)際情況，組織當(dāng)?shù)胤职毯凸蛦T進(jìn)行深入探討和研究，逐步實(shí)現(xiàn)HSE體系推進(jìn)工具應(yīng)用與本土化管理的一體化融合。

2.7以提升當(dāng)?shù)毓蛦T素質(zhì)作為體系本土化最終目標(biāo)

在進(jìn)入海外工程項(xiàng)目市場(chǎng)之初，工程公司就把與項(xiàng)目所在政府、社區(qū)的和諧發(fā)展、共同提高、實(shí)現(xiàn)雙贏作為基本原則。在嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，嚴(yán)格按照合同執(zhí)行項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，子公司以更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求管理中方員工，起到了積極的示范作用。通過(guò)傳、幫、帶和與當(dāng)?shù)毓蛦T簽訂師徒協(xié)議等方式，因材施教、毫不保留地向當(dāng)?shù)毓蛦T傳授專業(yè)技能和安全技能，讓當(dāng)?shù)毓蛦T深刻體會(huì)到HSE管理體系中以人為本、安全發(fā)展的理念，轉(zhuǎn)變當(dāng)?shù)毓蛦T態(tài)度，積極支持、配合體系推進(jìn)工作，以此實(shí)現(xiàn)了當(dāng)?shù)毓蛦T素質(zhì)提升與體系推進(jìn)工作有效開(kāi)展的雙贏、共贏局面。

目前，子公司當(dāng)?shù)毓蛦THSE理念、意識(shí)和技能都有明顯提高。

3　結(jié)束語(yǔ)

海外EPC項(xiàng)目HSE管理面臨著不同的文化風(fēng)俗，政治環(huán)境、法律規(guī)章、安全習(xí)慣與問(wèn)題處理程序，這些都與國(guó)內(nèi)有明顯區(qū)別，HSE管理提升只能通過(guò)管理體系的本土化來(lái)實(shí)現(xiàn)。結(jié)合中亞天然氣管道增壓站項(xiàng)目HSE管理體系本土化建設(shè)的實(shí)踐，本文對(duì)海外項(xiàng)目HSE管理體系本土化建設(shè)的模式進(jìn)行了介紹，可為海外EPC項(xiàng)目HSE管理體系本土化建設(shè)提供借鑒。但要完成業(yè)主、總包、分包HSE體系的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)HSE體系的本土化、一體化，仍需繼續(xù)深化實(shí)踐與探索。

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Practices and Reflections on HSEManagement System Localization in Overseas EPC Project

MU Shuaiwei，GAO Hongbo，LIPeiqing，SUN Tongshuai
China Petroleum Engineering Construction Company，Beijing 100120，China

Abstract：Because of the restrictions of social environment，laws and regulations，cultural customs，climate condition，social reliance and other factors，HSE management system localization is the bottleneck of overseas EPC project management. Taking the gas compressor station of China - Uzbekistan Gas Pipeline project for example，this paper analyzes the characteristics of HSE management system localization of EPC project，and expounds the practical results with respect to clearing and definiting responsibility，obligation and examination；quantizing indexes of line responsibility and territorial management；enhancing stuff and equipment management and perfecting system of regulation，training and examination；scientifically applying management means and raising local employees quality. The paper analyzes the problems existing in HSE management system localization and puts forward several reflections.

Keywords：overseas project；EPC project；HSE management；localization；practice

doi：10.3969/j.issn.1001- 2206.2016.03.022

作者簡(jiǎn)介：

穆帥偉（1984-），男，河南汝州人，工程師，2006年畢業(yè)于河南科技學(xué)院環(huán)境工程專業(yè)，一直從事海外石油工程項(xiàng)目HSE與社會(huì)安全管理工作。Email：mushuaiwei@126.com

收稿日期：2015- 10- 28