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樹立員工質(zhì)量意識的反思性學(xué)習(xí)

編者按

本文作者約翰?羅伯特?杜（John Robert Dew）是美國阿拉巴馬州特洛伊大學(xué)副校長，在田納西大學(xué)獲得教育學(xué)博士學(xué)位，目前是美國質(zhì)量協(xié)會會員和國際質(zhì)量科學(xué)院院士，曾任ASQ教育與培訓(xùn)委員會主席、ASQ能源與環(huán)境部及教育部門負(fù)責(zé)人。此外，還擔(dān)任過美國波多里奇國家質(zhì)量獎評委。本文介紹了反思性學(xué)習(xí)的7種行之有效的方法：圍繞結(jié)構(gòu)化問題的小組討論、隱喻分析、重要事件討論、案例分析討論、藝術(shù)練習(xí)、力場分析、根本原因分析。通過反思性學(xué)習(xí)，質(zhì)量主管可以幫助組織內(nèi)的員工樹立質(zhì)量意識，引導(dǎo)員工通過批判性的反思了解質(zhì)量的特性。

質(zhì)量專業(yè)人士經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)之一，是幫助公司管理者和員工認(rèn)識到，質(zhì)量管理不僅僅是管理制度、系統(tǒng)理論，以及卓越績效這些空泛的概念，質(zhì)量管理遠(yuǎn)不只是單純教人使用一些質(zhì)量管理工具這樣簡單，而是有更豐富的內(nèi)涵。那么，在充分理解質(zhì)量管理原則方面，質(zhì)量專業(yè)人士如何能點(diǎn)亮人們心中的明燈呢？這需要進(jìn)行一種批判性反思，也就是所謂的“對我們信念基石的批判性預(yù)設(shè)”，來轉(zhuǎn)變?nèi)藗儗|(zhì)量管理和自己公司的理解。

不管我們是有意為之還是毫無所知，每個人都有一套“意義視角”，日常的所作所為都以此為基礎(chǔ)。美國社會學(xué)家杰克?麥基羅（Jack Mezirow）將意義視角定義為高階的理論、主張和信念。它們是人們對以往經(jīng)歷的理解，并作為價值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。這些意義視角大多受文化浸化而來，也有的是刻意學(xué)習(xí)而得。

意義視角通常在兒時形成，同時也受到個人早期工作環(huán)境、人生首個主管及首批同事的信念和行為的極大影響。我們會學(xué)著去適應(yīng)工作環(huán)境的文化氛圍。長此以往，意義視角讓我們改變了一些不合時宜的舉止和想法，從而減輕環(huán)境不適帶來的焦慮。

意義視角就是我們感知世界的舒適常規(guī)方法的基礎(chǔ)。當(dāng)我們尋找創(chuàng)造性思維時，我們常說要“跳出框框”。待在這個形象的“框框”中，被稱為心理慣性。這是根里奇?阿奇舒勒（Genrikh S Altshuller）的創(chuàng)造性解決問題理論（TRIZ）中的術(shù)語，很多質(zhì)量專業(yè)人士都很熟悉。

反思性學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)通常需要我們有新的理解，進(jìn)行新的比較，來強(qiáng)化我們已適應(yīng)的意義視角，或是創(chuàng)造看待世界的新方式。反思性學(xué)習(xí)是“個人從過往體驗(yàn)中提煉新理解的行為方式”。

反思性學(xué)習(xí)的早期定義之一是由約翰?杜威（John Dewey）提出的，他稱之為“評估一個人的信念基礎(chǔ)”。這不是教人們?nèi)绾芜\(yùn)用一種具體的方法，而是讓人們做好準(zhǔn)備，去發(fā)現(xiàn)和接受新的方法，了解他們周遭正在發(fā)生的事情。

人們通常需要用新的方式去看待工作體驗(yàn)，即需要反思性學(xué)習(xí)的過程，最終形成巴西教育家保羅?弗瑞爾（Paulo Friere）所說的視角轉(zhuǎn)變，也就是我們常說的“茅塞頓開”。就像我們從全新的視角看待熟悉的事情會突然覺得驚奇不已那樣。

因此，質(zhì)量專業(yè)人士所面臨的挑戰(zhàn)，就是設(shè)計一套反思性學(xué)習(xí)方案并付諸實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)員工對質(zhì)量的視角轉(zhuǎn)變。

有很多通過反思性學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)視角轉(zhuǎn)變的質(zhì)量理念。例如，愛德華茲?戴明（W Edwards Deming）在致力于傳播其導(dǎo)師沃特?休哈特（Walter Shewhart）所創(chuàng)的控制圖時，他所傳送的信息是一種被他稱為淵博知識的方法，即“基于懂得變化如何影響我們周圍的一切去理解世界，并相應(yīng)地管理組織?！?/p>

此外，菲利普?克勞斯比（Philip B Crosby）的“質(zhì)量免費(fèi)”理念，也不只是工作場所經(jīng)濟(jì)學(xué)的一堂小課，而是提供了一種關(guān)于組織中質(zhì)量、成本和計劃的競爭力的視角轉(zhuǎn)變。

作為美國馬爾科姆?波多里奇國家質(zhì)量獎的評審標(biāo)準(zhǔn)，波多里奇績效標(biāo)準(zhǔn)難以理解掌握，因?yàn)槠渲邪罅恳饬x視角，需要運(yùn)用一些反思性學(xué)習(xí)方法才能領(lǐng)悟其中的獨(dú)特寓意。

為了設(shè)計旨在實(shí)現(xiàn)視角轉(zhuǎn)變的反思性體驗(yàn)活動，質(zhì)量主管要面臨的另一挑戰(zhàn)是：如何在工作環(huán)境中讓人們認(rèn)識到哪些是固化的習(xí)慣性思維。習(xí)慣性思維是周遭人們已經(jīng)形成的一些錯誤觀念，這些觀念極具影響力，很難改變。

英國數(shù)學(xué)家、哲學(xué)家阿弗烈?諾夫?懷海德（Alfred North Whitehead）將習(xí)慣性思維稱為“誤置具體性謬誤”，也就是認(rèn)為我們的工作環(huán)境和社會體系是固定不變的。很多質(zhì)量主管意識到，習(xí)慣性思維在公司內(nèi)部根深蒂固，公司幾乎無法改變這種狀態(tài)（甚至沒法嘗試改變），這是很多質(zhì)量管理問題的根源所在。

反思性學(xué)習(xí)方法

反思性學(xué)習(xí)方法不同于一般教人如何繪制控制圖或制定審計方案的培訓(xùn)。以下7種反思性學(xué)習(xí)方法經(jīng)過驗(yàn)證，質(zhì)量主管可將其應(yīng)用于實(shí)際工作中以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量視角轉(zhuǎn)變。

1.圍繞結(jié)構(gòu)化問題展開小組討論。這種方法來源于美國教育學(xué)家邁爾斯?霍頓（Myles Horton）的理論及其實(shí)踐，他認(rèn)為有助于視角轉(zhuǎn)變的最好方法不是提供問題的答案，而是讓人們在一起交流。

有的人可能會不適應(yīng)這種方法，因?yàn)樗麄儾涣?xí)慣傾聽，只知道如何講述。領(lǐng)導(dǎo)者可以將人們安排在一個舒適的環(huán)境里，通過一系列結(jié)構(gòu)化問題來引導(dǎo)小組成員展開討論。

討論的主題可以是每個小組成員事前被要求閱讀過的一篇文章，也可以是某一次戰(zhàn)略規(guī)劃會議給出的一份環(huán)境分析調(diào)查結(jié)果（優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、機(jī)遇與威脅分析等），還可以是客戶反饋或員工調(diào)查報告。討論的目的是鼓勵參加者進(jìn)行批判性思考，并公開分享自己的想法。

2.隱喻分析。隱喻分析讓來自同一組織、有著相同經(jīng)驗(yàn)的一組人聚在一起，從隱喻的視角來審視他們的組織。

大衛(wèi)?德希爾（David Deshler）建議，可以讓小組把自己的組織當(dāng)成是機(jī)器、家庭、大富翁游戲或者軍隊(duì)來進(jìn)行討論。用體育項(xiàng)目來作為比喻，激發(fā)反思性學(xué)習(xí)，這種方法多次被證明是成功的。

制造企業(yè)通常在討論中把工廠和足球比賽相對比，把行政機(jī)構(gòu)和籃球比賽等體育項(xiàng)目來對比，諸如采購經(jīng)理或公關(guān)經(jīng)理等職能相似卻分散在全公司的個體組成的討論小組，則可以用高爾夫比賽來進(jìn)行比喻。

在這些個案中，員工都被鼓勵從隱喻的視角來討論自己的組織，獲得有趣的啟發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)視角轉(zhuǎn)變。

3.重要事件討論。教育學(xué)家史蒂芬?布魯克菲爾德（Stephen Brookfield）提出可用同儕學(xué)習(xí)群體在實(shí)際工作中會遇到的真實(shí)事件來討論，提煉出討論者在實(shí)際工作中常有的一些預(yù)設(shè)觀念。

在工作場所中，同事們可以聚在一起，對某一個重要事件進(jìn)行討論。這個重要事件可以是流失重要客戶、生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問題、安全檢測設(shè)備發(fā)出警訊、工業(yè)事故、環(huán)境事故等。討論組織者會請大家嘗試找出操作中抱有哪些預(yù)設(shè)觀念會導(dǎo)致事故發(fā)生。

這樣做的目的不是去追究是誰失職，而是要弄清楚人們預(yù)設(shè)了哪些應(yīng)該發(fā)生的，實(shí)際又發(fā)生了哪些，以及人們是否意識到了其中的問題。

4.案例分析討論。大多數(shù)參加過管理專業(yè)研究生研討會的人都會發(fā)現(xiàn)，案例分析是反思性學(xué)習(xí)的常用方法。參加討論的每個人都會閱讀相同的案例材料，討論組織者引導(dǎo)大家得出意義視角及意義視角轉(zhuǎn)變的重要結(jié)論。

《哈佛商業(yè)評論》刊登的很多優(yōu)秀文章以及運(yùn)作管理專業(yè)的研究生教材上的諸多例子，都可用作案例分析的素材。

克勞斯比、戴明和約瑟夫?M.朱蘭（Joseph M Juran）等在他們的著作中舉了很多生動的例子，這些也可用來進(jìn)行案例分析。案例分析的目的不是要給案例中的公司糾錯，而是要由此展開討論，了解當(dāng)時他們的預(yù)設(shè)觀念。如果這些預(yù)設(shè)觀念與質(zhì)量管理相關(guān)，思考一下討論者所在公司是否有類似情況。

5.藝術(shù)練習(xí)。列亞?伯恩斯（Leah Burns）提供了很多以藝術(shù)為橋梁，成功組織意義視角方面交流和研討的例子。這種方法在工作環(huán)境下同樣有效。

在有關(guān)組織本質(zhì)的討論中，最基礎(chǔ)卻有驚人效果的方法，是讓一些主管、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或是質(zhì)量專業(yè)人士分為四五人的小組，每個小組獨(dú)立在畫架上畫出自己對組織的理解。

每個小組都要把畫作展示給整個討論組，并解釋為何用畫中的形象來描述組織。這個過程會挖掘出組織的一些約定俗成的觀念，有些觀念可能與組織明文規(guī)定的制度和實(shí)踐不符。

我最喜歡的例子是一組主管的畫作，他們在表達(dá)工作團(tuán)隊(duì)的形象時，畫了一排螞蟻向著遠(yuǎn)山爬行，并被一片標(biāo)記為“管理”的烏云籠罩著。這幅畫明確地表達(dá)了工作環(huán)境下一些不言而喻的觀念，引發(fā)了更多有關(guān)上層管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間信任和溝通的公開討論。

6.力場分析。系統(tǒng)分析領(lǐng)域深受德國社會科學(xué)家?guī)鞝柼?勒溫（Kurt Lewin）所創(chuàng)的力場分析理論的影響。力場分析是一種反思性學(xué)習(xí)方法，通過分析一個具體目標(biāo)的完成，促進(jìn)人們從更寬廣的視角來系統(tǒng)了解一個組織。人們從內(nèi)、外部找出推動改革的力量，再從內(nèi)、外部找出阻礙改革的力量。這個過程有助于人們反思力量平衡如何保持了現(xiàn)狀，即內(nèi)穩(wěn)態(tài)。

為了實(shí)現(xiàn)變革，討論者必須了解如何通過加強(qiáng)推動力和減弱抵抗力來打破這種平衡。這個討論過程將帶來意義重大的視角轉(zhuǎn)變。

7.根本原因分析。根本原因分析作為一種方法，源于美國海軍的核計劃以及海曼?里科弗（Hyman Rickover）上將以質(zhì)疑一切著稱的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

大多數(shù)根本原因分析方法是由設(shè)計和部署核潛艇的推進(jìn)裝置和燃料的工程師和軍官開發(fā)的。這些方法后來被應(yīng)用于核電站和反應(yīng)堆燃料循環(huán)的各個階段，最終又被制造和醫(yī)藥健康行業(yè)采用。

不管是采用何種根本原因分析具體方法，如質(zhì)疑到無效（一種系統(tǒng)詢問方法）、因果關(guān)聯(lián)分析、障礙分析、故障樹分析等，其目的都是推進(jìn)對工作環(huán)境的批判性思考，激發(fā)新見解和意義視角。

批判性反思

為了取得效果，質(zhì)量主管不僅要引入和加強(qiáng)質(zhì)量管理實(shí)踐，而且要確保人人都對質(zhì)量管理進(jìn)行批判性反思，并接受新的意義視角。以上介紹的反思性體驗(yàn)方法將有助于質(zhì)量主管快速為質(zhì)量管理工作點(diǎn)亮明燈。

（王蕓 編譯）