馮鑠

摘要：隨著石油企業(yè)管理水平的進一步提高，促使財政提高管理發(fā)展的要求，各項管理機制也必須完善。例如：改進預(yù)算體制、完善預(yù)算的方法、實行激勵機制等，將企業(yè)的成本預(yù)算降到最低，從而獲得較高的利潤。雖然我們在各個方面都得到了改善，但是在實際調(diào)查中還是發(fā)現(xiàn)了其中存在的漏洞。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；財務(wù)預(yù)算管理；問題；研究

隨著改革開放的進行，國家在經(jīng)濟、政治、軍事等方面得到了很大的發(fā)展。而隨著社會主義經(jīng)濟體制的完善，石油企業(yè)得到了進一步的深化改革。石油企業(yè)只有跟上時代的發(fā)展，并針對外界的變化及時調(diào)整，不斷加強對企業(yè)內(nèi)部的管理，提高儲油量，才能增強企業(yè)在市場中的競爭力，從而保證企業(yè)長久、穩(wěn)定的發(fā)展。因而，改進資金預(yù)算方案，降低成本已經(jīng)刻不容緩。

一、國內(nèi)的現(xiàn)狀

自上個世紀80年代開始，改革開放剛剛起步，而石油企業(yè)的發(fā)展就備受人們的關(guān)注。國內(nèi)很多學(xué)者對其運行模式、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)做出了分析和評價，尤其是在財務(wù)預(yù)算這一方面。我國從80年代起引進大量的會計方面的教科書。他們普遍認為石油企業(yè)的改革需要改變原有的預(yù)算管理方式和企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，將戰(zhàn)略目標和對預(yù)算管理相互連接，采用動態(tài)管理的手段加以管理，從而便于企業(yè)的長期發(fā)展。另外，還需將財務(wù)指標和非財務(wù)指標、市場的評估和企業(yè)內(nèi)部的評估、結(jié)果評估和過程評估相聯(lián)系，實現(xiàn)全面的預(yù)算。

二、石油企業(yè)在與預(yù)算管理中存在的問題

石油企業(yè)屬于國有企業(yè)，并且長期處于計劃經(jīng)濟運行的范疇內(nèi)。隨著我國改革開放的深入，國家逐漸對放寬石油企業(yè)發(fā)展的限制，因而，有很多企業(yè)開始嘗試全面的預(yù)算管理。

（一）預(yù)算與生產(chǎn)相脫節(jié)

目前國內(nèi)大多數(shù)石油企業(yè)的管理都分為三層：宏觀層、中觀層、圍觀層。但是很多石油企業(yè)都只注意宏觀調(diào)控，從決策上把握資金的預(yù)算，但是在微觀層面上卻忽視了員工等各項業(yè)務(wù)的預(yù)算工作。在實際中都是上層領(lǐng)導(dǎo)者制定相應(yīng)的計劃，而后下發(fā)到各層進行執(zhí)行，而技術(shù)人員、專業(yè)的管理人員卻很少能參與到其中。這樣層層遞進，在執(zhí)行中就會造成大量的資金浪費和能源消耗。

（二）部門工作的協(xié)調(diào)性較差

目前，企業(yè)中的資金預(yù)算大都是由領(lǐng)導(dǎo)者決定之后分配到各個執(zhí)行層工作，而沒有讓其他相關(guān)部門參與，這就會造成資金的預(yù)算與生產(chǎn)計劃相悖。在計劃執(zhí)行最初，沒有讓生產(chǎn)部門參與討論，這樣導(dǎo)致一些細節(jié)問題得不到解決。另一方面，生產(chǎn)部門為了盡快完成工作，往往按照生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行，當預(yù)算資金不夠時，也是先工作再匯報，從而影響年終結(jié)算，這也使得預(yù)算部門和計劃部門出現(xiàn)矛盾。

（三）部分領(lǐng)導(dǎo)者僅將預(yù)算作為一種調(diào)控的手段

作為控制資金運行的管理局成立了隸屬于管理局的直屬部門——財務(wù)結(jié)算中心和審計中心，這樣導(dǎo)致部分部門無法直接參與到財務(wù)的預(yù)算中，而只能在事后進行管理和控制。這樣極大地增加了人力、物力、財力的消耗，從而未能實現(xiàn)將工作重心轉(zhuǎn)移到控制成本的層面上，而僅僅將其當作一種調(diào)控手段。

（四）預(yù)算方法落后、陳舊

在成本預(yù)算方面，很多企業(yè)還是沿用了老一套的方法，采用基數(shù)法進行加減運算，從而導(dǎo)致一些單位的成本水分過多，預(yù)算不合理科學(xué)。另有一些企業(yè)為了省事，直接將用上一年度和這一年度的基數(shù)比較，以百分比的形式上報，這一做法缺乏科學(xué)性和針對性，不利于企業(yè)下一階段的發(fā)展，也不利于調(diào)動員工的工作熱情。

三、解決的措施

（一）健全預(yù)算機制，合理規(guī)范的進行管理

設(shè)置獨立的預(yù)算管理機制，強化預(yù)算管理，明確職責(zé)，合理分工，維護和協(xié)調(diào)各部門之間的工作，從而實現(xiàn)管理的統(tǒng)一。預(yù)算管理機構(gòu)中需要包括：生產(chǎn)技術(shù)人員、銷售人員、財務(wù)計劃人員、領(lǐng)導(dǎo)人員等多方面的人員，讓各部門都能參與到預(yù)算的討論中。另外，在預(yù)算考核方面，要強化對各部門的考核，增強監(jiān)管力度，以人為本。在預(yù)算編制的執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)讓所有的員工都能參與，挖掘潛力，從而進一步促進企業(yè)的發(fā)展。

（二）拓寬預(yù)算范圍，做好全面的預(yù)算

全面預(yù)算是指石油企業(yè)針對企業(yè)各項活動進行整體的預(yù)算，其中包括：基本設(shè)施建設(shè)、開發(fā)性業(yè)務(wù)、生產(chǎn)投入及外部的各項收支等。強化財務(wù)預(yù)算，將各項支出的比例分配好，前后比對，并將其與企業(yè)的長期發(fā)展相關(guān)聯(lián)，促進投資、成本與專項資金的和統(tǒng)一，從而提高企業(yè)的競爭力，真正實現(xiàn)安全生產(chǎn)的長期戰(zhàn)略方針。

（三）建立全員預(yù)算體系

在推行石油企業(yè)的發(fā)展中，建立全員預(yù)算體制是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一。將事權(quán)與財權(quán)相結(jié)合，在資金的管理中賦予全員一定的責(zé)任和權(quán)力，讓每個人都能參與進來，從而極大地調(diào)動了員工的工作積極性。

四、結(jié)語

隨著石油企業(yè)生產(chǎn)形勢的進一步變化，各企業(yè)暴露出越來越多的財務(wù)問題，并造成資金投入和生產(chǎn)發(fā)展不協(xié)調(diào)。因此，石油企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的經(jīng)營特點和外部環(huán)境的要求探索符合自身發(fā)展的道路，這對企業(yè)完善財務(wù)預(yù)算、加強成本控制起到了積極的推動作用，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標，提升經(jīng)濟效益。

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