如果成本沒(méi)有下降，只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià)，最后注定是死路一條。

成本重于毛利

我從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了，回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去這么多年，有一點(diǎn)我們可以預(yù)見(jiàn)，就是未來(lái)不管互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展，出現(xiàn)什么樣新的商業(yè)模式、新的概念，有一點(diǎn)能夠確定，就是迄今為止沒(méi)有任何一個(gè)人，沒(méi)有任何一家公司和國(guó)家可以打破經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。

任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問(wèn)題的。

大家可以看看，最近二三十年以來(lái)，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，還有傳統(tǒng)的行業(yè)，比如航空公司，十幾年來(lái)，航空公司幾乎在任何國(guó)家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。

結(jié)果美國(guó)出來(lái)一個(gè)新的航空公司，最近十幾年，除了中國(guó)之外，全球航空公司70%～80%的利潤(rùn)都被一家公司拿走了。

為什么？

就是因?yàn)樵趧e人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過(guò)它的管理，把航空的運(yùn)營(yíng)成本大幅度下降，給予票價(jià)很高的競(jìng)爭(zhēng)力。

自從有了人類(lèi)社會(huì)以來(lái)全世界的第一個(gè)商業(yè)模式，其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會(huì)交換的過(guò)程，也就是零售的過(guò)程。

大家知道，最近一二十年，美國(guó)有一家Costco，今天，我看到中國(guó)有家媒體報(bào)道這家公司為什么成功，標(biāo)題寫(xiě)的是Costco把毛利率壓到了10%。

這點(diǎn)跟我們過(guò)去資本市場(chǎng)很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我一直堅(jiān)持一個(gè)原則：我的成本比毛利率更重要。

當(dāng)然很多人不明白這一點(diǎn)。他們認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí)，誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí)，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。

其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。

為什么Costco把毛利率做到10%還賺錢(qián)？

沃爾瑪今天是24%～26%的毛利率，而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其他所有的新興業(yè)務(wù)，與零售無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費(fèi)用率不到10%，因?yàn)樗芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益，它在全球的凈利潤(rùn)主要來(lái)自會(huì)員費(fèi)。

Costco的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤(rùn)，而過(guò)去整個(gè)行業(yè)需要15%～22%的成本。這才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說(shuō)過(guò)一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運(yùn)營(yíng)成本大幅度降低，因?yàn)樽约旱某杀窘档椭?，才有持續(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià)，如果成本沒(méi)有下降，只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià)，最后注定是死路一條。

現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無(wú)關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行業(yè)，比如，國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等等，它們的費(fèi)用率至少是15%。如果京東把食品、書(shū)籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本，加起來(lái)不到8%，跟國(guó)美、蘇寧相比，我們的成本降低了50%～60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

國(guó)美、蘇寧大概是一萬(wàn)多到兩三萬(wàn)個(gè)品種，它們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)大概是60～70天，京東在庫(kù)管理的200多萬(wàn)個(gè)品種，數(shù)量是國(guó)美、蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。

誰(shuí)來(lái)關(guān)心用戶體驗(yàn)的成本問(wèn)題？

我們分析O2O項(xiàng)目，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)部一直是兩派爭(zhēng)議，我當(dāng)時(shí)也是“懷疑派”，因?yàn)槲乙恢彼悴贿^(guò)賬來(lái)。

比如上門(mén)洗車(chē)的例子，三個(gè)人，騎個(gè)小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了。三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車(chē)，本來(lái)你開(kāi)到洗車(chē)店10～20塊錢(qián)就洗完了，結(jié)果三個(gè)人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

有人說(shuō)用戶體驗(yàn)大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升、效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來(lái)了一些利潤(rùn)，但是這種商業(yè)模式也很難成功。

再比如說(shuō)京東，如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn)，可以更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，不用做幾個(gè)快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無(wú)數(shù)，在全國(guó)弄500個(gè)庫(kù)房，每個(gè)庫(kù)房離你家只有500米，你買(mǎi)什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問(wèn)題全額退，這個(gè)體驗(yàn)肯定是最好的。

但是這樣，你的成本大幅提高，你運(yùn)營(yíng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長(zhǎng)。光有用戶體驗(yàn)的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問(wèn)題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn)，以為有用戶就能賺錢(qián)。

北京1000萬(wàn)元一套的房子賣(mài)100萬(wàn)元，再送你80萬(wàn)元家電，還不過(guò)癮，再送20萬(wàn)元的京東禮品卡?？刹皇且惶熨u(mài)一萬(wàn)套房？十萬(wàn)套也賣(mài)出去了。是不是？你用戶體驗(yàn)好了，但是這個(gè)能行嗎？這樣的商業(yè)模式能夠成功嗎？

你不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，你一定要回歸商業(yè)模式本身。

如果你的商業(yè)模式有問(wèn)題，短時(shí)間可能很好，出問(wèn)題只會(huì)更快，因?yàn)楹茱@然已經(jīng)違背了常理。這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式，是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)的。

（潘談會(huì)）