王鐵軍

摘 要：20世紀90年代末以來，隨著中國經濟的崛起，物流作為經濟活動的物質支撐也迎來了高速的發(fā)展，物流管理問題也日益凸顯，其中一個嚴重的方面便是我國企業(yè)面臨巨大的物流成本壓力。本文主要從企業(yè)組織結構的角度出發(fā)，研究企業(yè)組織結構與物流及物流成本間的關系找到物流成本控制的著力點，通過企業(yè)組織結構的外部設計、內部設計，以實現(xiàn)提高企業(yè)整體績效水平和降低企業(yè)物流成本的目的。

關鍵詞：企業(yè) 結構重組 內部結構

一、企業(yè)組織結構與物流的關系

從系統(tǒng)論的角度觀察，企業(yè)物流系統(tǒng)是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，并具有“跨邊界”和“開放性”的特點，跨邊界是指物流系統(tǒng)跟企業(yè)的供、產、銷三大主體功能密不可分并相互影響，開放性是指企業(yè)的物流系統(tǒng)并不完全包含在企業(yè)系統(tǒng)內部，并一定程度上依賴于外部物流系統(tǒng)。企業(yè)經營活動觸發(fā)的物流活動業(yè)務及其承擔機構的網絡布局、運作形式、管理模式構成了物流系統(tǒng)的結構。企業(yè)物流系統(tǒng)除了有自身的自組織結構模式和演化特征外，企業(yè)系統(tǒng)的組織結構也影響著企業(yè)物流系統(tǒng)的結構模式和特征，進而影響著企業(yè)物流結構和物流成本的形成邏輯，企業(yè)系統(tǒng)的組織結構及其構成要素及邊緣活動與物流成本有緊密的聯(lián)系。

二、企業(yè)組織結構調整對降低物流成本的必要性

從企業(yè)系統(tǒng)內部界面觀察，物流是企業(yè)內部業(yè)務流的物質支撐，促成企業(yè)系統(tǒng)的輸入、運作和輸出，同時受到資金流、信息流的控制和制約。物流活動的跨邊界特性使得其與企業(yè)各職能機構的整體運作密不可分，基于界面集成的物流成本形成主要來自于物流運作界面、信息界面和管理界面。物流運作界面一般被認為是物流成本的主體構成部分，而這部分成本偏顯性也容易核算管理及控制，但三個界面的連接出現(xiàn)問題或故障時，便會出現(xiàn)庫存和管理成本上升，產生諸如缺貨成本、客戶服務成本、資金占用成本、延遲成本等間接成本及隱性成本。此類成本的核算、管理、控制一直是物流成本管理中的難點和瓶頸，由于其在物流成本中的比重大并有隱蔽性的特征，現(xiàn)有的會計核算體系難以對其進行有效的控制，包括業(yè)界廣泛推崇的作業(yè)成本法、基于時間的作業(yè)成本法都在努力揭開這部分隱性及間接成本的面紗，這部分成本的難以掌握和管理也是物流冰山理論、黑大陸理論、第三利潤源學說的重要依據(jù)。為了從企業(yè)系統(tǒng)的角度對物流成本進行根本上的控制和管理，必須根據(jù)企業(yè)當前的發(fā)展時期及企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織結構進行創(chuàng)新和重組，最終實現(xiàn)：從系統(tǒng)和結構的角度減少隱性成本或是間接成本數(shù)量；加強對隱性成本或是間接成本的控制，減少其對企業(yè)效益的負面影響。組織結構是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標、功能實現(xiàn)形成的組織分配或者資源分布。單純的從物流系統(tǒng)進行物流成本控制和管理，能做的最多的就是物流業(yè)務流程再造，但基于物流系統(tǒng)的業(yè)務流程再造勢必牽一發(fā)而動全身。若是物流流程優(yōu)化能順利開展，也只是猶如“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，若是受到其他職能部門的阻撓，則最終也是尷尬收尾。物流系統(tǒng)的改善，雖然有針對性，但由于物流系統(tǒng)跟整個企業(yè)系統(tǒng)乃至是整個供應鏈系統(tǒng)都具有密不可分的關系，效率低下的企業(yè)組織架構對物流資源的侵蝕隱蔽而影響深遠，界面矛盾得不到解決和改善，只關注物流系統(tǒng)往往會事倍功半，收效甚微。綜上所述，只有先通過企業(yè)整體系統(tǒng)的改造，才有可能實現(xiàn)物流系統(tǒng)的高效，從而降低物流成本。

三、企業(yè)外部結構重組

對于企業(yè)重組，可以從企業(yè)內部結構重組和企業(yè)外部結構重組兩方面進行，具體如下：企業(yè)外部結構重組―戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以理解為企業(yè)之間介于傳統(tǒng)的合約關系和緊密的股權關系之間的一種形態(tài)，即一種介于市場與企業(yè)之間的新的制度安排。企業(yè)可以依托“供應商/分銷商主導型物流組織整合模式”進行企業(yè)供應物流及銷售物流的外部重組。在該模式中，企業(yè)通過選擇與具有競爭優(yōu)勢并且物流系統(tǒng)成熟的供應商/分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，由其承擔供應鏈中大多數(shù)的物流管理職能，而企業(yè)只在運作層次參與部分物流業(yè)務的具體執(zhí)行工作。具體物流信息由負責物流的聯(lián)盟伙伴主導并向企業(yè)輻射傳遞，企業(yè)及時處理和反饋，供應商/分銷商以分銷商/供應商物流信息平臺為中心實現(xiàn)信息的實時共享。值得注意的是，以上提到的“主導”是指物流活動在運作、執(zhí)行、決策，供應商/分銷商在更大程度上扮演的是企業(yè)外部的“層級機構”中的職能部門。要通過利益共享及風險共擔的共贏理念和聯(lián)盟文化避免供應商/分銷商的隱蔽行為，避開利己行為導致合作崩潰的陷阱。建立供應商/分銷商主導型物流組織模式，一定要改變將企業(yè)與市場的關系認定為非此即彼和嚴格替代的關系的思維模式，因為以純粹市場交易獲取資源支撐或通過內部一體化自行組織將面臨高昂的交易成本和管理成本，風險也無從分散，而且一體化或市場化在市場開拓時可能面臨高昂的沉沒成本。介于市場化和一體化中間地帶的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式則可以化解上述矛盾，它不是傳統(tǒng)的資產規(guī)模擴大，而是控制規(guī)模的擴大，關注于控制權而非所有權，企業(yè)的技術地位、市場門檻、成本風險分散均得到保障。它的代價是將企業(yè)的部分資源在聯(lián)盟內分享，而經濟全球化的背景下聯(lián)盟成員可以獲得充足的營業(yè)規(guī)模和市場利益。

四、企業(yè)內部結構重組

企業(yè)內部結構重組—大森林型組織結構。層級制的企業(yè)組織結構影響了整個二十世紀，但這種管理系統(tǒng)發(fā)揮效用的前提是：現(xiàn)場要有大量精確的反饋，決策的性質大致相同。但隨著經濟全球化成為常態(tài)，市場競爭進一步加劇，層級制的組織結構適用的穩(wěn)定環(huán)境和前提已不復存在。通過大森林組織結構的扁平化改造，減少縱向管理層次，壓縮職能機構，可以提高信息傳遞質量和速度，提升管理效率，使企業(yè)在變化多端、競爭激烈的市場環(huán)境中變得更加靈活、靈敏、高效、快速。為降低物流成本和提高企業(yè)經營效益，企業(yè)組織結構應向大森林型組織結構轉變過程，可以分兩步走： 首先，以客戶價值最大化為目標，以流程為中心的企業(yè)組織結構改造。企業(yè)為產品服務的付出只能在與客戶的交易中得到補償，交易完成質量是由企業(yè)系統(tǒng)的價值增值質量決定的，因此企業(yè)的資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)必須協(xié)同高效運作提高價值流的增值效率，以此提高整個企業(yè)系統(tǒng)運行的效率，反之會增加整個企業(yè)系統(tǒng)的成本。同時，企業(yè)組織結構重構中須弱化和舍棄專業(yè)化分工的需要，構造以價值流為主線，信息流為導向，旨在提升企業(yè)競爭力的基于價值流的企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略三角組織結構，如下圖所示。

該組織結構明晰了物流界面、管理界面、信息界面之間的聯(lián)系，從企業(yè)組織結構層面避免不同界面之間因為溝通障礙導致的隱性成本及間接成本，強化了物流、信息流、資金流在業(yè)務流程中對商流的貢獻，并提高其增值效率。通過構建基于價值流的企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略三角組織結構，更便于對物流成本形成機理進行觀察和控制，即：以實現(xiàn)價值流的范圍、手段管控物流成本；要降低企業(yè)的物流成本，須對企業(yè)系統(tǒng)的結構、物流系統(tǒng)、價值流再造。其次，企業(yè)體統(tǒng)的扁平化改造進行的過程中，雖然具體的業(yè)務性決策都交由以任務為中心的團隊來組織負責。但對于物流部門這類不適于分散行使的職能，可以設立職能性專業(yè)機構。對物流部門的設置改革創(chuàng)新應遵循與作業(yè)流程相結合和與信息技術相結合的兩個原則。要在了解客戶價值驅動因素的基礎上，借助價值鏈分析企業(yè)的各項活動的增值與否來判斷各項價值活動所創(chuàng)造的“利潤”空間，從而對業(yè)務流程進行歸并、整合，從而創(chuàng)建出一個詳細的核心流程；充分利用現(xiàn)代信息技術，建立雙向溝通網絡，實現(xiàn)零距離、高效和高速溝通，在其支撐下，扁平化結構的及時反饋，快速決策等特點才能得到充分地發(fā)揮。

參考文獻：

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