李艷麗

摘 要：本文依據(jù)成本管理法，對(duì)煤炭企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)控管理內(nèi)涵、煤炭企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了闡述，進(jìn)而研究建立成本費(fèi)用預(yù)控管理體系的應(yīng)對(duì)策略。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；成本費(fèi)用；預(yù)控管理；問(wèn)題；策略

一、煤炭企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)控管理的內(nèi)涵

成本費(fèi)用預(yù)控管理體系是指從煤礦管理現(xiàn)狀出發(fā)，以企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理研究和現(xiàn)代成本管理理論為指導(dǎo)，創(chuàng)新投入理念，在生產(chǎn)要素投入上，按照文化、理念、思路、管理、技術(shù)、工具、設(shè)備、人力的順序，優(yōu)先投入 “軟工具”。在成本費(fèi)用管理的基礎(chǔ)上引入了危機(jī)預(yù)警管理的理念，對(duì)可能影響煤炭企業(yè)成本費(fèi)用的因素進(jìn)行預(yù)先辨識(shí)，對(duì)因素產(chǎn)生的主要原因、影響程度、可能會(huì)造成的負(fù)面影響、負(fù)責(zé)防范的分管責(zé)任部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)，繼而采取有效的預(yù)控措施，消除及減少風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)成本費(fèi)用預(yù)控管理體系框架，建立煤炭企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)控管理的固化模型。通過(guò)預(yù)控體系的排查，明確責(zé)任部門(mén)，實(shí)行閉環(huán)管理，達(dá)到控制成本的目的，成本費(fèi)用預(yù)控管理是成本費(fèi)用管理的有效補(bǔ)充，改善了以前成本費(fèi)用管理事中控制、事后追究的不足，成立了事前預(yù)控的煤炭企業(yè)成本費(fèi)用管理新模式。

二、煤炭企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

（一）成本管理的理論滯后。傳統(tǒng)煤炭成本管理方法的研究只是針對(duì)單個(gè)成本管理方法，而對(duì)方法之間的聯(lián)系缺乏研究，因此不能形成完善的成本管理方法體系，由于成本管理方法的應(yīng)用缺乏聯(lián)系，引進(jìn)新的管理方法往往會(huì)導(dǎo)致成本管理缺乏連貫性，這會(huì)加大管理成本，使企業(yè)的成本費(fèi)用增加。

（二）成本管理的觀念落后。傳統(tǒng)的成本費(fèi)用管理范圍只限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程，忽視了其它相關(guān)企業(yè)或其它領(lǐng)域的成本管理，將成本管理的目的局限于降低成本，降低成本的方式主要依靠節(jié)約費(fèi)用，而不能應(yīng)用成本效益原則，不能實(shí)現(xiàn)效益最大化。

（三）沒(méi)有明確的成本管理主體。煤礦企業(yè)存在著一種意識(shí)偏差，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)管理部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，把各職能部室、各區(qū)隊(duì)班組的員工單純的看作生產(chǎn)者，不去過(guò)問(wèn)員工對(duì)成本控制的看法，這就無(wú)形中造成員工的成本意識(shí)淺薄，企業(yè)無(wú)法調(diào)動(dòng)員工控制成本的積極性，失去了員工群體支持，無(wú)法達(dá)到成本管理的目的。

（四）成本管理的事后管理理念為企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。煤炭企業(yè)在技術(shù)設(shè)計(jì)上，不受成本的限制，缺乏對(duì)技術(shù)成本的分析，沒(méi)有在成本與技術(shù)、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制，成本控制措施事中核算多，事前預(yù)控決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，導(dǎo)致成本控制不到位。

（五）煤炭企業(yè)的成本管理粗放。成本管理沒(méi)有被放到企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的高度對(duì)待，成本管理的范圍狹窄，不能形成全員成本意識(shí)。對(duì)煤礦企業(yè)成本費(fèi)用的特點(diǎn)，要把對(duì)危機(jī)預(yù)警管理的研究引入到煤炭成本管理中，開(kāi)展成本費(fèi)用預(yù)控管理體系實(shí)踐。

三、建立成本費(fèi)用預(yù)控管理體系應(yīng)對(duì)策略

（一）明確成本費(fèi)用預(yù)控要素。根據(jù)煤炭企業(yè)成本費(fèi)用項(xiàng)目?jī)?nèi)容展開(kāi)要素辨認(rèn)分析，把影響利潤(rùn)的因素和影響完全成本的因素分別作出細(xì)致分析。影響利潤(rùn)的因素主要包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、營(yíng)業(yè)外收入、完全成本、其他業(yè)務(wù)支出、稅金等。影響完全成本的因素主要包括生產(chǎn)成本、安全費(fèi)用、維簡(jiǎn)費(fèi)、管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、薪酬、電費(fèi)、管理費(fèi)等，辨識(shí)成本費(fèi)用要素。

（二）建立有效的考核體系。建立有效的考核體系，實(shí)行項(xiàng)目帶動(dòng)組織實(shí)施，把相關(guān)單位的成本要素全部納入績(jī)效考核，考核結(jié)果要與績(jī)效工資掛鉤，有效促進(jìn)成本費(fèi)用預(yù)控管理的效果。

（三）建立成本費(fèi)用預(yù)控體系的長(zhǎng)效機(jī)制。（1）建立各類(lèi)成本費(fèi)用預(yù)控管理目標(biāo)。影響成本費(fèi)用的主要原因有市場(chǎng)調(diào)研不充分，影響采購(gòu)價(jià)格，供貨單位的遠(yuǎn)近、交貨方式和運(yùn)輸方式影響，中間代理商進(jìn)貨等等，多種影響因素需要建立各類(lèi)成本費(fèi)用預(yù)控管理目標(biāo)，按照職責(zé)分工及工作性質(zhì)進(jìn)行分解，實(shí)行責(zé)任人及責(zé)任部門(mén)管理目標(biāo)預(yù)控。建立合理的激勵(lì)機(jī)制，將各類(lèi)預(yù)控管理目標(biāo)與績(jī)效工資、單項(xiàng)獎(jiǎng)掛鉤考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。（2）成本費(fèi)用預(yù)控排查實(shí)行閉環(huán)管理。定期對(duì)成本費(fèi)用預(yù)控管理因素進(jìn)行排查，找出影響成本費(fèi)用的各個(gè)因素，及時(shí)把應(yīng)對(duì)策略作出整改，并由企業(yè)總經(jīng)理親自組織開(kāi)展礦井成本費(fèi)用綜合預(yù)控排查，對(duì)排查出的可能影響成本費(fèi)用的要素，明確責(zé)任部門(mén)及整改期限，進(jìn)行閉環(huán)管理。

結(jié)論：成本費(fèi)用預(yù)控管理是一項(xiàng)創(chuàng)新的成本管理模式，對(duì)煤炭企業(yè)的發(fā)展起著重要作用，它關(guān)系到煤炭企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與市場(chǎng)地位。為提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)保持穩(wěn)定健康發(fā)展，需要在煤炭企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)上引入“預(yù)控”管理，完善成本費(fèi)用預(yù)控體系，通過(guò)開(kāi)展成本費(fèi)用預(yù)控管理體系的實(shí)踐與研究，推動(dòng)企業(yè)的規(guī)范化管理，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1] 鄭建林.成本要素分析在龍山煤礦成本控制中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊）.2014（01）