倪順康 蘇潔靖

醫(yī)院后勤績效指標建立與考核實踐

倪順康 蘇潔靖

隨著醫(yī)院后勤改革的不斷深入，精細化管理的要求不斷提高，后勤管理者的一項很重要的職能就是代表醫(yī)院對各類服務機構進行考核。通過考核提高服務質(zhì)量，節(jié)約支出。但由于歷史、社會以及后勤自身的原因，醫(yī)院后勤人力資源管理相對滯后，缺乏有效的監(jiān)督和考核。作為醫(yī)院后勤管理者，應該很清醒地認識到，后勤服務績效如何，直接影響到醫(yī)院臨床一線工作的順利進行及醫(yī)療質(zhì)量。因此，如何提升服務部門的服務質(zhì)量、如何挖掘資源潛力、如何加強考核力度、如何提高考核效率、如何調(diào)動一切積極因素為醫(yī)務工作服務，必將成為整個后勤管理部門的重中之重！建立起有效的績效考核機制勢在必行。只有對醫(yī)院后勤各科室及各社會機構進行績效評估，從管理的角度抓問題關鍵，才能解決問題，從根本上提高后勤服務的整體質(zhì)量。設計一套行之有效的績效評估指標也將成為該項工作的起點和基礎。

后勤績效管理; 績效指標; 考核

【Author′s address】 Shanghai Sixth People′s Hospital, Shanghai, 200233, China

1 醫(yī)院后勤績效管理現(xiàn)狀

我院是一家三級甲等綜合性醫(yī)院，隨著醫(yī)院門診量、出院病人、手術量逐年提升，后勤保障任務也逐漸加重，提供安全、無失誤、有效率、高質(zhì)量、低成本的后勤保障成為醫(yī)療業(yè)務的最大支持。

隨著醫(yī)院后勤社會化的不斷推進，后勤保障工作形成了服務與管理分開、社會服務公司和少數(shù)醫(yī)院后勤在編職工協(xié)作共存的工作局面。

1.1 醫(yī)院后勤管理機構設置情況

服務方面：后勤管理處下設五個科室：包括動力保障中心、基建辦公室、社會機構管理科、物資保障科、病員膳食科。除了機房是院在編職工外，其他包括物業(yè)維修、保潔、餐飲、被服洗滌、護工、電梯服務等工作基本都由社會公司承擔，目前全院已接近10家社會機構在為醫(yī)院服務，員工數(shù)達到上千人。

管理方面：后勤管理處負責代表醫(yī)院對后勤服務工作統(tǒng)一管理，對各社會機構進行考核。

1.2 面臨問題

社會機構過多，管理任務繁重。我院現(xiàn)有社會機構已接近10家，服務項目越多，社會機構越多，醫(yī)院的負擔就越重，經(jīng)費的開支相對越大。事務越攬越多，導致考核管理任務繁重。

目前后勤多個管理部門考核多家社會服務機構，每個部門及公司都有一套自己的管理模式，造成考核指標無統(tǒng)一標準。

如何通過更加有效的績效考核機制，使醫(yī)院的后勤服務和保障水平與醫(yī)院醫(yī)教研發(fā)展水平相適應，是后勤管理者近年來一直在研究的問題。

2 績效指標建立

我們將對后勤管理處的管理和各社會公司提供的服務，分別建立考核指標，最終融合為一個完整考核系統(tǒng)。

2.1 建立后勤管理績效系統(tǒng)的初步框架

這是本系統(tǒng)的基礎性工作?；谖墨I優(yōu)選法和系統(tǒng)理論、績效理論與醫(yī)院管理理論構建后勤管理績效評價指標體系一級指標及二級指標，由我院的管理人員及專家將對標準進行審核和修訂。

2.2 設定績效指標的原則

我院的管理人員及專家將對標準進行審核的重點：一是全面性，是指是否覆蓋了整個后勤服務流程。二是有效性，是指是否能反映后勤服務質(zhì)量。三是安全性，是指是否會造成管理層和基層工作人員抵觸心理。

根據(jù)共性指標設定一級指標，根據(jù)各科室分管服務項目內(nèi)容設二級指標。由后勤管理處初步擬定指標，經(jīng)專家咨詢，座談溝通會，最后與科室進行商榷后確定，最終形成年度及月度績效考核表。

2.3 制定考核體系中一級指標

內(nèi)容包括規(guī)章制度、監(jiān)管機制、人力資源、勞動紀律、工作量、工作質(zhì)量、滿意度、經(jīng)濟效益、社會效益。在構建指標、指標體系時不僅考慮到反映后勤管理績效的產(chǎn)出指標(滿意度、經(jīng)濟效益、社會效益)，同時將影響后勤管理績效的支持和行為過程指標(規(guī)章制度、監(jiān)督機制、人力資源、勞動紀律、工作質(zhì)量)納入到指標體系中，使后勤管理績效評價成為更全面、合理的綜合評價。一級指標適用于各后勤各科室，見表1。

表1 后勤科室考核一級指標設計

2.4 制定考核體系中二級指標

二級指標是指標設定的關鍵。其中以一級指標中工作質(zhì)量及滿意度尤為關鍵。此兩項指標直接體現(xiàn)后勤工作快捷、高效的服務和臨床科室對后勤服務的感受，體現(xiàn)醫(yī)院“以病人為中心”的指導思想。以物資保障科為例，見表2。

表2 后勤科室考核二級指標設計

2.5 基礎數(shù)據(jù)采集工作、問卷調(diào)查

后勤管理處負責收集各類檢查問題，各服務項目月度報告，每月進行后勤意見征詢表發(fā)放和統(tǒng)計。并采集第三方數(shù)據(jù)，包括愛衛(wèi)會、精文辦等檢查數(shù)據(jù)。

2.6 建立指標公式、指標標桿值、評分依據(jù)、評分標準

根據(jù)各科室工作計劃、工作方案、服務項目基本要求，后勤管理處進行問卷調(diào)查及采納第三方檢查數(shù)據(jù)等方式相結合，制定指標公式、指標標桿值、評分數(shù)據(jù)、評分標準。

醫(yī)院后勤管理人員及專家將對此進行審核，審核重點包括：指標標桿值是否合規(guī)合理；評分依據(jù)是否具參考價值；評分依據(jù)是否具公信力；評分標準是否具可操作性；專家評審會。遵循代表性和權威性相結合、多學科相結合的原則，在上述工作的基礎上，我們將邀請10位在醫(yī)院后勤管理相關領域工作的專家和學者召開評審會。評審內(nèi)容主要包括：指標建立是否合理；權重比例是否合理；考核系統(tǒng)在實證評估中具體操作指示和評分方法；考核結果的應用；考核系統(tǒng)研發(fā)；運用軟件開發(fā)形成一套完整的計分系統(tǒng)；最后進行系統(tǒng)試運行，計劃以科室為單位逐個試點，生成月度考核表及年度考核表。

通過一個階段的考核后，調(diào)整考核指標，力求指標全面性。調(diào)整考核指標權重，力求考核評價體系體現(xiàn)服務臨床、以“病人為中心”的指導思想，并繼續(xù)完善后勤績效考核系統(tǒng)軟件，初步構建的后勤績效考核系統(tǒng)還需在信度和效度方面進行測量，并在實際操作中完善具體操作和評分方法。

2.7 技術路線

圖1

3 考核實踐

3.1 根據(jù)目前的考核模式匯總基礎數(shù)據(jù)

3.1.1 周督查制度 醫(yī)院后勤管理人員二人一組，每周對醫(yī)院后勤所涉及所有方面進行督查、匯總問題，問題納入考核體系中。

3.1.2 周早、夜查制度 早查二人一組，每月二次對非工作時間段的后勤服務進行檢查。夜查六或七人一組，每月一次對后勤專項管理內(nèi)容進行抽查。最終匯總問題納入考核體系。

水利是農(nóng)業(yè)的命脈。在人民公社化時期，國家修建了大量水利設施，而這些設施，大部分都是從各個生產(chǎn)隊抽調(diào)人員進行建設的。由于這些勞力從事的工作與生產(chǎn)隊的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)并沒有直接關聯(lián)，所以有學者稱之為“無效勞動”[注]張江華：《工分制下的勞動激勵與集體行動的效率》，《社會學研究》2007年第5期。 。正是這些“無效勞動”極大稀釋了生產(chǎn)隊工分的含金量。

3.1.3 醫(yī)院文明辦、后勤管理部門每月對服務機構服務項目進行滿意度測評，匯總分數(shù)納入考核體系。

3.1.4 對各服務項目及項目經(jīng)理進行績效考核，形成績效考核表。并在每月底組織社會機構經(jīng)理例會，通報當月社會服務機構存在問題，溝通整改情況，并做相關管理培訓。

3.2 形成服務項目月度考核表，進行月度績效考核

后勤管理處下屬五個科室分別對分管的服務機構建立考核機制。各科室根據(jù)服務機構當月的服務情況、服務質(zhì)量、滿意度等指標，建立月度考核表，并結合人力成本管理，物料管理，項目管理等內(nèi)容綜合進行一次考評。見表3。

3.3 形成后勤管理科室或班組月度考核表，進行月度績效考核

后勤管理處對下屬的五個科室所分管的部門建立考核標準。形成月度考核表，由后勤考核小組對各部門或項目每月進行一次考評。以電梯服務班組為例，見表4。

表3 電梯服務項目(物資保障科)月度考核表

表4 電梯服務項目(后勤管理處)月度考核表

后勤管理部門根據(jù)各科室每月考核情況，匯總數(shù)據(jù)，形成年度科室績效考核表。由后勤考核小組根據(jù)月度基礎數(shù)據(jù)、常規(guī)工作及重點工作完成情況等方面進行全方位考核。以物資保障科為例，見表5。

4 討論

4.1 績效考核層次要清楚，指標要明確

形成醫(yī)院對處室考核，處室對科室考核，科室對班組長、社會機構項目經(jīng)理考核，組長及經(jīng)理對員工考核的績效考核管理鏈。醫(yī)院后勤各科室考核一定

表5 物資保障科年度考核表

要結合其工作職責，強調(diào)“效率優(yōu)先”，充分體現(xiàn)考核的激勵性、公平性、經(jīng)濟型和合法性。后勤通過引入績效考核，讓科室對管理及工作重點得以明確，改善不分工作效率和質(zhì)量、不分責任和貢獻、不分風險大小和技術高低的現(xiàn)象。

4.2 通過績效考核加強成本控制

后勤社會化改革的不斷深入，后勤用工大部分采用社會機構，根據(jù)各項目的特性，建立行之有效的績效指標進行考核，利用績效考核結合成本控制等經(jīng)濟手段，調(diào)動班組及社會機構的工作積極性和熱情，較好地完成后勤的各項任務，完成個人和科室崗位職責，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標和個人價值。

4.3 利用信息化手段來匯總數(shù)據(jù)

隨著信息科技的發(fā)展，醫(yī)院后勤信息系統(tǒng)也越來越多。比如物資系統(tǒng)，BA系統(tǒng)等。結合后勤績效指標的設計及考核實踐，應建立一套后勤綜合信息管理系統(tǒng)，系統(tǒng)以后勤各科室，各社會機構的績效管理為基礎、整合物流管理、動力設備運行管理、質(zhì)量管理、預算及成本控制管理、最終統(tǒng)計分析。整合在一個系統(tǒng)平臺上，不僅確保了后勤保障、供給等流程的有效實現(xiàn)，對后勤管理及服務機構的各項記錄實現(xiàn)了實時、真實記載，通過評價、統(tǒng)計、分析，體現(xiàn)了質(zhì)量評價， 使后勤管理借助現(xiàn)代信息技術達到科學化、高效率、精細化的管理新高度，提高醫(yī)院后勤業(yè)務工作的質(zhì)量和效率，達到提升醫(yī)院后勤業(yè)務綜合管理水平之目的[8]未來，還可借鑒國外先進的管理標準模式，主動要求醫(yī)院JCI認證，逐步提高醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)代化水平，樹立持續(xù)改進的觀念，提升醫(yī)院的監(jiān)管水平和服務質(zhì)量[9]。

[1] 徐 迅,黃玲萍. 臺灣醫(yī)院績效管理模式的借鑒與思考[J].現(xiàn)代醫(yī)院,2015,15(9):7-8.

[2] 李曉燕. 乘法模式下的三級績效考核體系構建[J].現(xiàn)代醫(yī)院,2015,15(8):115-116.

[3] 楊 冬,李 巍. 醫(yī)院行政職能科室的績效管理因素研究[J].中國醫(yī)院, 2012, 16(3): 66-68.

[4] 楊小慧,潘習龍. 關于醫(yī)院行政后勤績效考核出現(xiàn)的問題及對策[J].中國煤炭工業(yè)醫(yī)學雜志,2012,15(2):291-292.

[5] 黃 宇. 基于不同方法的醫(yī)院人力績效考核方法[J].現(xiàn)代醫(yī)院,2011,11(2):129-130.

[6] 韋來平,孔秋楓. 醫(yī)院后勤服務社會化的監(jiān)督與管理[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2009, 20 (6):129-130.

[7] 單 清,聶良華,朱 泓,等.層次分析法在科室績效評價中的應用[J].中國醫(yī)院統(tǒng)計,2009,16 (1):29-31.

[8] 萬 云.信息技術在醫(yī)院后勤管理中的應用[J].廣州醫(yī)藥,2015,46(5):96-97.

[9] 朱萌 .聯(lián)合委員會國際部評審對醫(yī)院后勤管理的推動作用[J].中國醫(yī)藥導報,2015,12(19):147-150.

Hospital Logistics Performance Indicators Establishment and Assessment Practice

NIShunkang,SUJiejing

With the deepening of hospital logistics reform, the requirement of increasing the elaborating management, important function of logistics management is carried on the inspection services project on behalf of the hospital. Through assessment to improve service quality, saving spending. Because of historical, social and logistics itself, the hospital logistics human resources management relative backward, lack of effective supervision and examination. As the hospital logistics management, should be aware that how logistics service performance, directly affects the hospital clinical work smoothly and medical quality. Therefore, how to improve the quality of service project, how to excavate resource potential, how to strengthen the examination, how to improve the inspection efficiency, how to mobilize all positive factors to work for medical services, are bound to become a top priority of the whole logistics management department. Establish effective performance assessment is imperative. Only and department of the hospital logistics performance assessment of social institutions, grasp the key problem from the management, to solve the problem, fundamentally improve the quality of the logistics service. To design effective performance assessment indicators will be the starting point and foundation of the work.

Logistics Performance Management; Performance Indicators; Assessment

R197.3

A

10.3969/j.issn.1671-332X.2016.10.049

倪順康 蘇潔靖 ： 上海市第六人民醫(yī)院 上海 200233