黃俊　崔亞梅

摘要：基于訂單生產(chǎn)的單件、小批量、多品種的柔性生產(chǎn)方式成為制造業(yè)的主流生產(chǎn)方式，即將到來的工業(yè)4.0也為未來的生產(chǎn)模式提出了更高的要求。文章以ZJFC公司為案例，根據(jù)柔性生產(chǎn)的特點(diǎn)，分析了ZJFC公司在定制化生產(chǎn)過程中存在的問題，建議項(xiàng)目化管理模式應(yīng)用于制造企業(yè)，以期有效優(yōu)化現(xiàn)有生產(chǎn)管理模式，促進(jìn)生產(chǎn)方式的柔性進(jìn)化。進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力，以迎接即將帶來的工業(yè)4.0的新機(jī)遇和新挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：柔性生產(chǎn)；定制化生產(chǎn)；組織結(jié)構(gòu)；工業(yè)4.0

一、引言

隨著市場全球化和競爭的加劇，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期和個(gè)性化的要求越來越高，對制造企業(yè)的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期以及個(gè)性化需求滿足方面提出了更高的要求。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，基于訂單生產(chǎn)的單件、小批量、多品種的柔性生產(chǎn)方式逐漸成為制造業(yè)的不二選擇。

德國在2011年漢諾威工業(yè)博覽會上提出了工業(yè)4.0的智能工業(yè)項(xiàng)目概念，之后便引起了廣泛的關(guān)注。工業(yè)4.0是智能化、綠色化和人性化的，其對制造業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)：在柔性生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的種類、產(chǎn)量與生產(chǎn)時(shí)間的波動性較大，需要對單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，且要求單件小批量生產(chǎn)能夠達(dá)到大批量生產(chǎn)同樣的效率和成本，這不僅要求生產(chǎn)模式增加柔性，還要求管理模式提高靈活性。

錢芝網(wǎng)、王曉光等（2012）從生產(chǎn)物流的角度，提出保持生產(chǎn)線平衡、識別瓶頸資源、編制好生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)可以平衡生產(chǎn)物流，進(jìn)而更好地開展柔性生產(chǎn)。趙秀樂（2014）從成本管理的角度，闡述了單件小批量產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量管理等方面成本控制的要點(diǎn)和方法。趙亞玲、葛茂根等（2015）從人員調(diào)度的角度，根據(jù)操作人員對各任務(wù)的累計(jì)工作時(shí)間計(jì)算任務(wù)人員之間的匹配度，建立人員調(diào)度數(shù)學(xué)模型，以此來推進(jìn)柔性生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)。本文將從管理模式的角度，探討項(xiàng)目化管理在定制型生產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用。

二、柔性生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

柔性生產(chǎn)是指根據(jù)客戶訂單和市場需求組織生產(chǎn)，以小批量、多品種的產(chǎn)品高效地滿足顧客的個(gè)性化需求的一種新型生產(chǎn)方式。主要有以下特點(diǎn)。

（一）滿足個(gè)性化需求

隨著市場需求不斷變化，個(gè)性化的消費(fèi)模式開始取代大規(guī)模的、單調(diào)統(tǒng)一的消費(fèi)模式。柔性生產(chǎn)方式以顧客的需求為導(dǎo)向，由設(shè)計(jì)部門和銷售部門捕捉市場上不斷變化的顧客需求，依托企業(yè)內(nèi)外部資源，生產(chǎn)小批量、多品種的產(chǎn)品，以期更好地滿足客戶的個(gè)性化需求，贏得更多新市場。

（二）追求生產(chǎn)短周期

需求日益變化的市場，要求企業(yè)以更短的產(chǎn)品生產(chǎn)周期滿足顧客需求。柔性生產(chǎn)方式可以根據(jù)顧客的個(gè)性化需求，利用其多品種共線生產(chǎn)能力和柔性產(chǎn)量生產(chǎn)能力，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)工序調(diào)整和人員調(diào)度，縮短生產(chǎn)周期，在產(chǎn)品需求旺季或淡季調(diào)整產(chǎn)量以滿足市場個(gè)性化需求，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力。

（三）要求產(chǎn)品高質(zhì)量

柔性生產(chǎn)方式更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量檢控力度，以保證產(chǎn)品高質(zhì)量，避免延長產(chǎn)品交貨期，降低顧客滿意度。因?yàn)楫a(chǎn)品是根據(jù)顧客的個(gè)性化需求定制生產(chǎn)的，因不滿退回的產(chǎn)品無法像標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一樣再次銷售給其他客戶，這不僅降低了顧客需求滿意率，還會帶來生產(chǎn)資源浪費(fèi)、庫存積壓等問題。

三、傳統(tǒng)流水化生產(chǎn)管理與定制化生產(chǎn)的矛盾——以ZJFC公司為例

ZJFC公司成立于1984年，是國內(nèi)最早生產(chǎn)冷藏、保溫汽車的專業(yè)汽車制造公司，主要產(chǎn)品為0.5～20噸系列冷藏保溫汽車、廂式類特種改裝車和軍、民用方艙（房）及飲食保障車等。公司由銷售部門簽單，設(shè)計(jì)部門按照客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，交付生產(chǎn)部門生產(chǎn)。生產(chǎn)過程基于流水化生產(chǎn)思路進(jìn)行，按照工序進(jìn)程分設(shè)一、二、三車間，統(tǒng)一進(jìn)料，按需領(lǐng)料。其組織結(jié)構(gòu)屬于典型的職能型模式，各部門遵循傳統(tǒng)的職能劃分，生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)、質(zhì)量及銷售由不同的副總分管，如圖1。

然而，近年來市場需求日趨個(gè)性化，公司更趨向于小批量、多品種的柔性生產(chǎn)方式，但在目前的管理模式下，出現(xiàn)了如下矛盾。

（一）組織結(jié)構(gòu)條塊分割

ZJFC公司組織結(jié)構(gòu)條塊分割，導(dǎo)致部門職責(zé)模糊。軍品研發(fā)部和特種裝備部在軍品任務(wù)多和任務(wù)少這兩種情況下，與其它部門的協(xié)調(diào)容易發(fā)生矛盾：軍品任務(wù)多時(shí)，制造部門的生產(chǎn)不容易安排；軍品任務(wù)少而民品任務(wù)多時(shí)，部門之間忙閑不均；采購中心歸口財(cái)務(wù)科，與生產(chǎn)的銜接不夠，品種與生產(chǎn)需要不符合，用料時(shí)間與采購時(shí)間不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致材料供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)。市場綜合處負(fù)責(zé)底盤的采購，企業(yè)的采購業(yè)務(wù)由多個(gè)部門負(fù)責(zé)，影響生產(chǎn)的整體協(xié)調(diào)。公司沒有一個(gè)統(tǒng)一的售后服務(wù)部進(jìn)行專門的售后管理，一旦出現(xiàn)問題，很難明確責(zé)任。

（二）生產(chǎn)成本過高

ZJFC公司在材料的采購、材料儲存、產(chǎn)品的生產(chǎn)等環(huán)節(jié)都存在著資源浪費(fèi)，成本過高等問題。企業(yè)分設(shè)四個(gè)部門分別對原材料、底盤、制冷機(jī)及產(chǎn)成品進(jìn)行庫存管理，無法統(tǒng)一規(guī)劃資金的使用，導(dǎo)致資金浪費(fèi)。庫房只有季末才盤點(diǎn)，不能及時(shí)清理不用物資，為財(cái)務(wù)科調(diào)整庫存、采購部補(bǔ)貨提供數(shù)據(jù)支撐，增加庫存成本。庫存警戒線下無報(bào)警機(jī)制，導(dǎo)致停工待料現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，生產(chǎn)成本增加。生產(chǎn)過程中的材料、工時(shí)、低值易耗品如鉆頭均存在浪費(fèi)現(xiàn)象。

（三）生產(chǎn)周期較長

ZJFC公司在備料、制圖、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)各自為政，導(dǎo)致整體的生產(chǎn)周期延長。公司的采購與生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)，需要用的原材料領(lǐng)不到，緊急采購情形較多；生產(chǎn)與卸貨共用一個(gè)裝卸班，存在收貨不及時(shí)、驗(yàn)貨滯后等現(xiàn)象；設(shè)計(jì)人員從合同訂單到下達(dá)計(jì)劃單，一般需要3天出圖，但如有拖延，卻沒有懲罰措施；此外，生產(chǎn)各個(gè)工序結(jié)轉(zhuǎn)不及時(shí)，也延長生產(chǎn)周期。

（四）質(zhì)量檢控?zé)o法落實(shí)到責(zé)任部門及責(zé)任人

ZJFC公司雖然有質(zhì)檢員巡查、產(chǎn)品復(fù)檢、抽檢等程序，但是由于柔性生產(chǎn)產(chǎn)品的小批量和多樣性，生產(chǎn)部門各行其是，檢控標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。生產(chǎn)過程中存在工人生產(chǎn)不看圖的現(xiàn)象；設(shè)計(jì)與生產(chǎn)部門缺乏及時(shí)溝通，特別是新產(chǎn)品的生產(chǎn)，由于沒有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)可循，如果圖紙不詳盡的話，生產(chǎn)部門將無法準(zhǔn)確生產(chǎn)。質(zhì)量管理部門只關(guān)注到生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，忽視結(jié)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控，產(chǎn)品最終完成后，如出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，則無法追究到責(zé)任人。

（五）顧客個(gè)性化需求滿足率較低

ZJFC公司的各部門管理人員尚未擺脫標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)模式的觀念，忽視了顧客的反饋意見及其個(gè)性化需求。銷售部門不能準(zhǔn)確地捕捉顧客的需求并提供個(gè)性化產(chǎn)品，也未能將需求準(zhǔn)確地提供給設(shè)計(jì)部門，而設(shè)計(jì)部門缺乏與客戶溝通來確定顧客的需求并按需設(shè)計(jì)產(chǎn)品。制造部門對于不清楚或錯(cuò)誤的圖紙不向設(shè)計(jì)部進(jìn)行反饋，或者反饋了設(shè)計(jì)部未能及時(shí)處理。此外，安裝部門和售后服務(wù)部門提供的服務(wù)不到位，對客戶的投訴解決不當(dāng)，也降低了顧客個(gè)性化需求的滿足率。

可見，ZJFC公司的生產(chǎn)管理模式與目前公司的銷售個(gè)性化、生產(chǎn)訂單化顯得格格不入主，組織結(jié)構(gòu)條塊分割、業(yè)務(wù)流程僵化使得企業(yè)在定制型生產(chǎn)中出現(xiàn)較多的問題，阻礙公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、組建臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，通過項(xiàng)目化管理實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)

柔性生產(chǎn)方式在制造企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，需要企業(yè)具有與柔性生產(chǎn)相適應(yīng)的管理觀念。由ZJFC公司的現(xiàn)狀可以看出，傳統(tǒng)的流水化管理已經(jīng)不適應(yīng)單件小批量生產(chǎn)模式，組建臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目化管理進(jìn)行訂單的跟蹤與生產(chǎn)，不失為一種可行的柔性生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)方式。

（一）項(xiàng)目化管理在ZJFC公司生產(chǎn)中的可行性分析

隨著顧客需求的日趨個(gè)性化，更多客戶不再追求簡單的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而是追求個(gè)性化的定制型產(chǎn)品，這勢必要求企業(yè)要進(jìn)行多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)，目前ZJFC公司能生產(chǎn)20多個(gè)品種的通用冷藏車型以及其它異型車型。

雖然ZJFC公司的組織結(jié)構(gòu)條塊分割，使得各個(gè)職能活動協(xié)調(diào)性差，阻礙柔性生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，但在不改變目前職能化組織結(jié)構(gòu)情況下，可以根據(jù)顧客的個(gè)性化需求整合企業(yè)內(nèi)外部資源，在項(xiàng)目產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售等方面對單件產(chǎn)品進(jìn)行跟蹤制造，這既可以充分利用生產(chǎn)資源、提高產(chǎn)品質(zhì)量、保障顧客的滿意率，又可以滿足多品種產(chǎn)品生產(chǎn)的條件。

當(dāng)一份銷售合同簽訂后，即可以由相關(guān)職能部門副總牽頭，從銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等各部門抽取人員，組建臨時(shí)任務(wù)小組，或者稱為虛擬化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其主要職責(zé)是完成定制化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和制造等，圍繞每一份訂單，按照項(xiàng)目管理的方式完成生產(chǎn)。

客戶經(jīng)理、銷售代表更多的是扮演一種產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理的角色，根據(jù)與客戶接觸的情況，將客戶的個(gè)性化需求傳達(dá)給設(shè)計(jì)員、生產(chǎn)主管，同時(shí)跟蹤訂單設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、入庫情況，整合設(shè)計(jì)部門、采購倉儲部門和制造部門的生產(chǎn)資源，保質(zhì)保量地生產(chǎn)出顧客的定制化產(chǎn)品。因此，每一份合同，實(shí)際上可以成為一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)項(xiàng)目，以此為基點(diǎn)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。

通過項(xiàng)目組的建立，在公司內(nèi)部形成矩陣式組織結(jié)構(gòu)，克服職能部門條塊分割、協(xié)調(diào)困難的局面。項(xiàng)目經(jīng)理可由技術(shù)人員、銷售人員或生產(chǎn)人員承擔(dān)，每個(gè)人可以負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，亦可以參加多個(gè)項(xiàng)目。行政隸屬關(guān)系上，歸各自職能部門管理，但對于產(chǎn)品的責(zé)任，則由其所在團(tuán)隊(duì)考核。

此外，ZJFC可以把生產(chǎn)資源集中到自身的核心競爭力上，而把業(yè)務(wù)流程中的其他任務(wù)外包給其他企業(yè)，與其他企業(yè)一同進(jìn)行項(xiàng)目化的管理，提高生產(chǎn)效率?？梢姡鬦JFC公司在柔性生產(chǎn)方式的推進(jìn)工作中采用項(xiàng)目化管理模式，則可以彌補(bǔ)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)條塊分割帶來的管理問題。

（二）虛擬團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目化管理應(yīng)注意的問題

首先，產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)性要求提高。在項(xiàng)目化管理方式下，需要實(shí)現(xiàn)多品種共線生產(chǎn)能力，即一條生產(chǎn)線在進(jìn)行必要的換產(chǎn)情況下，能夠滿足生產(chǎn)多種產(chǎn)品的工藝需求及能力，這對各部門協(xié)調(diào)性提出較高要求。

其次，財(cái)務(wù)核算流程要求提高。需要為每一份合同設(shè)立明細(xì)賬簿，建立項(xiàng)目利潤中心。按照每個(gè)項(xiàng)目組核算收入、成本、利潤，以此作為每個(gè)項(xiàng)目組的考核依據(jù)，對財(cái)務(wù)工作的細(xì)化提出了更高的要求。

最后，資源的調(diào)配與協(xié)調(diào)性要求提高。改變了公司垂直式的管理模式，加入橫向的管理后，公司的整個(gè)管理需要配合項(xiàng)目進(jìn)行管理，管理者應(yīng)該協(xié)調(diào)好生產(chǎn)、配料、資金的資源分配。

五、小結(jié)

面對競爭激烈、不斷變化的市場環(huán)境，柔性生產(chǎn)方式可以給制造企業(yè)帶來巨大競爭優(yōu)勢。本文以ZJFC公司為例，依照柔性生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，分析了ZJFC公司在柔性生產(chǎn)中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，建議項(xiàng)目化管理模式應(yīng)用到制造企業(yè)的定制型生產(chǎn)中，以期有效地優(yōu)化生產(chǎn)模式，控制生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，高效率地滿足用戶個(gè)性化的需求，提高企業(yè)的市場競爭力和市場應(yīng)變能力，以應(yīng)對即將到來的工業(yè)4.0帶來的新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

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*基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金（71503104）“中國新生代國家級高新區(qū)政府制度的躍遷路徑與機(jī)制研究——基于創(chuàng)新自組織演進(jìn)視角”；江蘇大學(xué)教改課題立項(xiàng)項(xiàng)目（2013JGYB011）。

（作者單位：黃俊，鎮(zhèn)江飛馳汽車集團(tuán)有限責(zé)任公司；崔亞梅，江蘇大學(xué)管理學(xué)院）