李偉

摘 要：平衡計分卡作為一種新型管理工具，在當(dāng)今世界方興未艾。平衡計分卡包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，按照四個維度之間的因果邏輯，連結(jié)著企業(yè)的長期愿景和短期行動，從而使其成為公司戰(zhàn)略的實施工具。本文從平衡計分卡的四個維度出發(fā)，分析了平衡計分卡在公司中的應(yīng)用，提出了要真正運用平衡計分卡，需要把它看作一個整體，而且能夠在實踐中融合為一個整體，才能使理論更廣范圍的解釋企業(yè)現(xiàn)存問題，并解決問題。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡 學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

平衡計分卡由四個維度構(gòu)成，包括財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度。四個維度的所有目標(biāo)及其具體的指標(biāo)值都來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關(guān)系最終將眼前指標(biāo)與公司的未來發(fā)展一一對應(yīng)。多數(shù)介紹平衡計分卡的文章，往往把目光盯在具體指標(biāo)的設(shè)計上，而不是放在各種指標(biāo)的邏輯關(guān)系上，這就會失去平衡計分卡的本意。平衡計分卡的關(guān)鍵詞不是計分，而是平衡。所謂平衡，不是指它比單一財務(wù)目標(biāo)更全面，也不是指把不同的目標(biāo)組合到一起，而是指它能夠形成一個自上而下的戰(zhàn)略性整體管理工具。正如《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》一書中所說的那樣實現(xiàn)三個平衡，它“平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)部指標(biāo)；平衡了反映以往工作結(jié)果的指標(biāo)和驅(qū)動未來業(yè)績的指標(biāo)；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標(biāo)”。進而在企業(yè)高管中達成共識。

一、財務(wù)維度

財務(wù)維度是平衡計分卡所有其他維度的目標(biāo)與指標(biāo)的核心，它是股東最看重的層面。對于企業(yè)的經(jīng)理們來說，“股東如何看待我們”的指標(biāo)，全包含在這一維度中。企業(yè)不同的生命周期中有不同的財務(wù)目標(biāo)，還有為贏得目標(biāo)而分解出來的具體指標(biāo)?？傮w來說，財務(wù)目標(biāo)可以分為收入增長、生產(chǎn)率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險管理等主題，在這些主題之下，分別確定各自的衡量指標(biāo)。收入增長目標(biāo)隨企業(yè)的發(fā)展階段不同而不同?？ㄆ仗m將企業(yè)分為成長期、保持期和成熟期。在成長期，企業(yè)處于開發(fā)和改進產(chǎn)品階段，所以其財務(wù)指標(biāo)的核心是業(yè)務(wù)和收入增長率，以及目標(biāo)市場、客戶群體和區(qū)域銷售的增長率，但投資回報率可能很低，常常會出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流。企業(yè)除了制定收入增長指標(biāo)（銷售增長率和市場份額）外，還可以通過提高生產(chǎn)率、降低單位成本、改善交易渠道、降低經(jīng)營費用來改善公司業(yè)績。這方面的指標(biāo)設(shè)計，不是簡單地壓縮開支，而要同客戶反應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量（客戶維度）、工作表現(xiàn)（內(nèi)部流程維度）、后續(xù)效應(yīng)（學(xué)習(xí)與發(fā)展維度）等因素結(jié)合起來，真正起到增進經(jīng)營效益的作用，保證在降低成本的同時不會損害其他維度目標(biāo)。資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略可以用資本報酬率、投資回報率和經(jīng)濟增加值的整體成果指標(biāo)來衡量，其中最重要的指標(biāo)是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，經(jīng)營周期長的企業(yè)則要重視營運資金的管理。投資管理方面通常側(cè)重于改進投資程序和加速投資過程。關(guān)于風(fēng)險管理，競爭性企業(yè)都要關(guān)心利潤的風(fēng)險和可變性，如果風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略上的重要性，那么企業(yè)就應(yīng)該將具體的風(fēng)險管理指標(biāo)納入到財務(wù)維度之中。財務(wù)維度的重要性在于，任何其他維度的指標(biāo)，最終都毫無例外地要鏈接到財務(wù)指標(biāo)上，各種經(jīng)營活動中所有的因果關(guān)系，都要以財務(wù)目標(biāo)為終點。做到這一點，企業(yè)財務(wù)才能走出它與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的迷谷，把管理中形形色色的各種指標(biāo)聚集到企業(yè)愿景的麾下，表現(xiàn)出平衡計分卡的戰(zhàn)略主題。

二、客戶維度

客戶是企業(yè)的生命根基，平衡計分卡的客戶維度可以幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價值觀念。盡管有不少企業(yè)都主張顧客導(dǎo)向，但是在實際操作中，往往會在客戶價值上想當(dāng)然，以自己的價值觀念作為客戶的價值追求，由此而導(dǎo)致細(xì)分市場的模糊或者定位不準(zhǔn)。平衡計分卡的客戶維度，需要確定公司能夠給哪些細(xì)分市場上的目標(biāo)客戶帶來什么樣的價值。公司的目標(biāo)是提供客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，然而產(chǎn)品和服務(wù)是否找準(zhǔn)了對象，客戶是否滿意，不同的企業(yè)有著明顯的差別。平衡計分卡在客戶維度上，首先要明確企業(yè)的細(xì)分市場。即便是對客戶來者不拒的企業(yè)，也需要弄清楚自己的客戶群體主要在哪兒。在供應(yīng)商的選擇中，絕大多數(shù)企業(yè)會考慮價格因素，選擇最便宜的供應(yīng)商，但價格不是唯一因素，能否有利于自己的經(jīng)營和發(fā)展更重要。在顧客的選擇中，要弄清楚哪一個顧客群體對自己的利潤影響最大，或者什么樣的顧客群體組合會使獲利情況最好，這樣才能形成針對性的吸引和維持這一顧客群體的業(yè)務(wù)價值取向。選定了細(xì)分市場后，就要根據(jù)目標(biāo)市場設(shè)計出平衡計分卡的客戶目標(biāo)和指標(biāo)體系。細(xì)分市場的客戶份額，可以用長期合作關(guān)系客戶與零散客戶所占的比例來衡量。假如單純依賴降價競爭等手段刺激銷售，那么，銷售額雖然會有顯著增長，但長期客戶的比例就會下降，這種失衡可以提醒業(yè)務(wù)單元及時檢查戰(zhàn)略實施情況的偏差。如果短期目標(biāo)妨害了長期戰(zhàn)略的實施，就需要及時調(diào)整。平衡計分卡正是在這些指標(biāo)上追求平衡?？蛻舻墨@得率反映著企業(yè)的擴展?fàn)顩r，客戶的保持率反映著客戶的忠誠程度。通過衡量客戶的轉(zhuǎn)變率（潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樾驴蛻舻谋嚷剩┛梢詸z測促銷活動的效果；通過衡量新客戶的銷售收入和促銷費用，可以檢測客戶的招徠成本；通過衡量既有客戶的業(yè)務(wù)增長率，可以檢測客戶忠誠度的變化?？蛻艟S度的基礎(chǔ)是滿意度，滿意度是驅(qū)動客戶獲得率和客戶保持率的指標(biāo)。獲得客戶滿意度的因素，主要有時間、質(zhì)量、價格三個方面。關(guān)于時間，客戶不僅關(guān)心交貨時間的長短，更關(guān)心交付約定的可靠性。如果交貨約定的可靠性對客戶極為重要，那么就應(yīng)該將及時交貨作為客戶滿意度和保持率的指標(biāo)。不同公司對“及時”的概念有著相當(dāng)大的差別。質(zhì)量管理專家戴明在日本的行程安排，可以具體到用分鐘來計算，這就要求城市公共交通系統(tǒng)有以分鐘為基準(zhǔn)的運行服務(wù)。而在其他發(fā)展中國家，只要在當(dāng)天能夠到達就算“及時”。有的企業(yè)，對供應(yīng)商的要求是可以延誤一天左右，而本田和豐田公司對供應(yīng)商，只能容忍一個小時左右的誤差。對于需要售后服務(wù)的產(chǎn)品，對服務(wù)請求的反應(yīng)時間也是重要的客戶指標(biāo)。保持和獲得有價值的客戶業(yè)務(wù)，首先要能對客戶的要求做出快速和可靠的反應(yīng)。如果時間不能搶先，這項業(yè)務(wù)就失敗了一半，沒有客戶會在約定時間過后站在那里等待遲遲未到的產(chǎn)品。關(guān)于質(zhì)量，這里說的不是企業(yè)自己確定的產(chǎn)品質(zhì)量，而是客戶認(rèn)定的質(zhì)量指標(biāo)，包括第三方評價。另外，退貨率、保證性索賠和現(xiàn)場服務(wù)的要求，都是質(zhì)量的重要內(nèi)容。服務(wù)業(yè)的質(zhì)量因為不能“退貨”，所以往往反映在用腳投票上，而市場份額下降的信號對于管理者來說是馬后炮，所以，服務(wù)業(yè)往往用客戶不滿意可以索賠的方式提出服務(wù)保證，來滿足客戶的質(zhì)量要求，這種企業(yè)的賠償次數(shù)和賠償成本就有必要放進客戶指標(biāo)。關(guān)于價格，客戶滿意的價格不是單純的購買價格，而是包括采購、使用產(chǎn)品和服務(wù)成本的整體價格。是客戶成本最低，而不是價格最低。相比之下，低價格的供應(yīng)商往往只愿意做整批大宗買賣，那么購買者就需要付出庫存、儲運以及降低資金周轉(zhuǎn)率的成本；低價格的供應(yīng)商可能生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定，不一定符合購買者的需求，或者需要購買者增加驗收、檢測和換貨成本；低價格的供應(yīng)商有可能不具備按時交貨的（下轉(zhuǎn)封三）（上接第151頁）能力，而這個后果只能由購買者自己扛。低成本的供應(yīng)商有可能價格高一些，但卻可以提供零缺陷的產(chǎn)品，能夠及時交貨，能夠適應(yīng)用戶的附加要求，還有可能降低采購成本。最后還要考慮客戶獲利率。這包括兩方面的獲利指標(biāo)，公司要能夠從客戶身上獲利，客戶要能從購買的產(chǎn)品或服務(wù)中獲利。企業(yè)在衡量業(yè)務(wù)收入的同時，還要衡量這些收入對利潤的貢獻，世界上沒有做虧本買賣的商人。如果購買者是終端用戶，就需要考慮產(chǎn)品能夠滿足客戶價值；如果購買者是中間用戶，就需要考慮產(chǎn)品能夠使用戶也同樣獲利。能夠幫助用戶獲利，是取得客戶滿意的根本。但是，企業(yè)不能僅僅討好客戶而不顧股東，客戶的獲利需要與股東的獲利平衡，即實現(xiàn)客戶滿意度和股東滿意度的平衡，這正是平衡計分卡的關(guān)鍵所在。平衡計分卡還要進行客戶價值觀的衡量。所謂客戶價值觀，包括產(chǎn)品與服務(wù)的特征、客戶關(guān)系、企業(yè)形象和聲譽等因素。這要根據(jù)具體企業(yè)的特殊性來設(shè)計指標(biāo)。

三、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程連接著股東和客戶兩個維度。傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)，主要關(guān)注現(xiàn)有經(jīng)營流程的改進，而對于平衡計分卡來說，首先需要確立一個完整的內(nèi)部流程價值鏈。在這個價值鏈中，經(jīng)營流程只是其中的一部分，需要將經(jīng)營流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務(wù)流程。這樣，可以避免過去的業(yè)務(wù)流程只注意內(nèi)部管理之弊，實現(xiàn)流程管理中內(nèi)外關(guān)系的鏈接和平衡。這個價值鏈的開端是創(chuàng)新流程，目的在于弄清當(dāng)前和未來客戶的需要，并開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)來滿足這些需要；它的中間是經(jīng)營流程，提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給現(xiàn)有的客戶；它的末端是售后服務(wù)，以增加目標(biāo)客戶使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的價值。創(chuàng)新流程包括兩個階段，一是確認(rèn)市場，二是開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過市場調(diào)研，認(rèn)準(zhǔn)自己的細(xì)分市場，掌握這個細(xì)分市場的客戶偏好，根據(jù)客戶偏好確定目標(biāo)產(chǎn)品，按照客戶價值觀確定產(chǎn)品或服務(wù)的價格定位，這個流程就是確認(rèn)市場的流程。確認(rèn)市場的關(guān)鍵是獲得市場規(guī)模和客戶偏好的有效信息，進而回答兩個關(guān)鍵問題：一是客戶希望今后的產(chǎn)品能給他們帶來什么利益？二是如何通過創(chuàng)新手段先于其他企業(yè)給客戶提供這些利益？確認(rèn)市場后，就進入了開發(fā)階段，進行產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計，即通常所說的研發(fā)。創(chuàng)新流程之所以重要，在于當(dāng)今企業(yè)的研發(fā)費用越來越高，不僅高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)如此，即便是制造業(yè)，也有不少企業(yè)的研發(fā)費用超過了生產(chǎn)費用。而以往的內(nèi)部流程衡量系統(tǒng)，往往偏重于經(jīng)營效率而忽視開發(fā)效率，這正是卡普蘭把創(chuàng)新流程歸入內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的用意所在。售后服務(wù)是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的最后一環(huán)，包括為產(chǎn)品提供擔(dān)保、維修、次品問題處理和退貨等內(nèi)容。同經(jīng)營流程一樣，售后服務(wù)可以從時間、質(zhì)量和成本方面進行衡量。時間指標(biāo)——從客戶發(fā)出服務(wù)要求到企業(yè)提供售后服務(wù)的反應(yīng)時間——衡量企業(yè)對產(chǎn)品故障作出反應(yīng)的速度；成本指標(biāo)——售后服務(wù)所使用公司資源的成本與收益比率——衡量售后服務(wù)的效率；質(zhì)量指標(biāo)——售后服務(wù)的一次性成功率，看有多少客戶的要求是一個電話就能滿足的——衡量客戶的滿意度?？ㄆ仗m設(shè)計的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，克服了以往流程管理中的內(nèi)外脫節(jié)現(xiàn)象，一頭鏈接著股東的利潤，一頭鏈接著客戶的滿意度，而其中的具體指標(biāo)都要最終指向財務(wù)維度，由此使內(nèi)部流程成為平衡計分卡不可或缺的一個維度。沒有它，平衡計分卡就會斷裂，無法形成一個整體。

四、學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度主要由三個方面構(gòu)成：員工能力，信息系統(tǒng)能力，激勵、授權(quán)和協(xié)作。員工能力的衡量有三組核心指標(biāo)，即員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率。員工滿意度是衡量員工能力的核心，也是提高生產(chǎn)率、反應(yīng)速度、質(zhì)量和客戶服務(wù)水平的必要前提。先有對公司最滿意的員工，才有對產(chǎn)品和服務(wù)最滿意的客戶。造成顧客不滿的，恰恰是那些對公司不滿的員工。因此，在那些由工資最低、技能最少的員工直接同客戶打交道的企業(yè)，這一問題最重要。衡量員工滿意度的方法，主要是滿意度調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容包括決策的參與程度、公司對工作表現(xiàn)的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主動性和創(chuàng)造性得到的鼓勵程度、行政服務(wù)的支持程度、對公司整體的滿意程度等。平衡計分卡需要對員工滿意度的綜合指數(shù)進行衡量。員工保持率用來衡量隊伍的穩(wěn)定性，以保證與企業(yè)長期利益息息相關(guān)的員工不離開，這是防止公司智力投資流失的主要手段。沒有精通企業(yè)流程并忠于企業(yè)價值觀的老員工，就沒有對顧客需求的敏感，也就談不上有價值的創(chuàng)新，其衡量指標(biāo)是關(guān)鍵員工流失率。員工生產(chǎn)率是銷售額與人力成本之間的比率，最簡單的員工生產(chǎn)率衡量指標(biāo)為人均業(yè)務(wù)收入（revenue-per-employee），它表示每一個員工能帶來多少收入。但是人均業(yè)務(wù)收入也有缺陷，它不考慮人力成本以外的經(jīng)營成本，所以有可能導(dǎo)致人均收入增加但是利潤減少。對它的修正方法是引入人均增值率（value-added per employee），即在業(yè)務(wù)收入中扣除其他經(jīng)營成本后計算人均收入中的增值部分。在推行平衡計分卡時，員工需要擔(dān)負(fù)起同原來不一樣的新責(zé)任，這就需要進行員工的技術(shù)再造，用提升員工技能來保證企業(yè)愿景的實現(xiàn)。不同的企業(yè)，對員工技能提升的要求是不一樣的。對于只需要小幅度提升員工技能的企業(yè)，可以用常規(guī)培訓(xùn)作為衡量指標(biāo)；對于部分關(guān)鍵員工需要大幅度提升技能的企業(yè)，則要用戰(zhàn)略工作勝任率作為衡量指標(biāo)；對于需要大面積大幅度提升員工技能的企業(yè)，那就要以縮短員工技術(shù)再造周期作為衡量指標(biāo)。信息系統(tǒng)能力對于企業(yè)的發(fā)展必不可少。員工要能夠根據(jù)自己工作所需獲得關(guān)于客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程中的信息。一線的工作人員必須準(zhǔn)確、及時、全面地了解每位客戶與企業(yè)的關(guān)系，經(jīng)營部門的員工需要快速、及時、準(zhǔn)確地得到產(chǎn)品和服務(wù)的信息反饋。良好的信息系統(tǒng)是員工改進業(yè)務(wù)流程的必要條件，而且還會涉及到員工行為的眼界高低和整體意識。平衡計分卡可以采用戰(zhàn)略信息覆蓋率來衡量企業(yè)的信息系統(tǒng)能力。激勵、授權(quán)與協(xié)作是學(xué)習(xí)與成長的第三個因素。這個因素用于促進員工追求企業(yè)的整體利益，調(diào)動員工的積極性和主動性，賦予員工相應(yīng)的決策權(quán)力，保證員工與企業(yè)的一致性。其衡量指標(biāo)主要有：員工建議的提出數(shù)量和建議的采納程度，個人與企業(yè)的一致性程度，團隊協(xié)作的業(yè)績水平。在員工建議問題上，不少經(jīng)理都會抱怨員工缺乏參與的主動性，然而，員工對缺乏參與條件的抱怨可能更強烈。平衡計分卡可采用建議提出數(shù)量和“半程量尺”（half-life metric）作為衡量員工建議的指標(biāo)。在提出數(shù)量方面，增加建議的公開程度和信息反饋是十分有效的促進手段。所謂“半程量尺”，是指采納了員工建議而獲得改進取得了50%效果的時間。在員工和企業(yè)的一致性方面，要根據(jù)平衡計分卡的實施進展，在不同階段采用不同指標(biāo)，按照從高管到基層接觸以及認(rèn)同平衡計分卡的人員比例來衡量。在團隊業(yè)績方面，可以采取團隊意識調(diào)查、利潤分成程度、一體化的項目數(shù)量、實施獎金分享制的團隊比率等指標(biāo)來衡量。

五、結(jié)語

平衡計分卡的四個維度，是人們掌握這一新型管理工具的基礎(chǔ)，并不等于平衡計分卡本身。真正運用平衡計分卡，需要把它看作一個整體，而且能夠在實踐中融合為一個整體。否則，就無法實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的目的。然而，人們渴望認(rèn)知整體，具體的認(rèn)知活動卻必須從局部開始。盡管我們知道盲人摸到的只是一個大象的局部，但這是認(rèn)識活動必不可少的最初階段。所以，要了解平衡計分卡，必須從它的四個維度入手。但千萬不要以為四個維度的簡單相加就等于平衡計分卡。這四個維度只是提供了戰(zhàn)略衡量的基礎(chǔ)框架，只有通過戰(zhàn)略地圖把平衡計分卡融為戰(zhàn)略管理的整體，才能使它發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻：

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