陳忠

摘要：集團管理是企業(yè)規(guī)模化管理的必經(jīng)之路，財務(wù)活動是醫(yī)院所有活動的基礎(chǔ)，財務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟活動的交叉點、樞紐和核心，財務(wù)管控是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃管控最基本管控，建立合理有效的財務(wù)管控機制，除了實施資金管控、會計系統(tǒng)管控和全面預(yù)算管控等手段外，還要通過財務(wù)治理結(jié)構(gòu)合理、財務(wù)信息質(zhì)量、運營資金有效管理和學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制建立來保障財務(wù)管控的有效性，才能使財務(wù)管控發(fā)揮作用，才能使集團資源合理調(diào)配和資產(chǎn)有效利用，才能使集團及下屬醫(yī)院的價值最大化，提高創(chuàng)新能力和綜合競爭能力，才能實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標，使集團及下屬醫(yī)院步入良性、可持續(xù)發(fā)展軌道。

關(guān)鍵詞：集團化管理；財務(wù)管控機制；有效實施保障

隨著集團規(guī)模的不斷擴大，既要面對不斷變化的市場環(huán)境和日益激烈競爭的眼科醫(yī)療市場，還要滿足集團“到2017年發(fā)展200家醫(yī)院”的戰(zhàn)略發(fā)展目標需要，要想在生存中立于不敗之地，并具有持續(xù)經(jīng)營的核心競爭力，集團財務(wù)中心必須構(gòu)建與集團發(fā)展模式、發(fā)展時期和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，對下屬醫(yī)院管理有效的財務(wù)管控模式，跟上行業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型精細化管理的步伐，引領(lǐng)下屬醫(yī)院財務(wù)在醫(yī)院管理中的價值作用發(fā)揮，并逐步完善集團財務(wù)管理體系，從資金集中管理、預(yù)算管理、規(guī)范會計核算體系和建立財務(wù)管理制度著手，對集團下屬醫(yī)院的經(jīng)營活動和財務(wù)行為實施科學(xué)、規(guī)范和有效管控，以提高集團總部整體管理水平和管理能力，使集團總部對下屬醫(yī)院的投入的資金，實現(xiàn)資源配置合理、運營資金有效和財務(wù)風(fēng)險控制，最終實現(xiàn)醫(yī)院價值最大化，使集團總部的規(guī)模效應(yīng)和下屬醫(yī)院的經(jīng)濟效益的同步增長。為了使財務(wù)管控機制真正得到有效的實施并落到實處，集團財務(wù)管控還應(yīng)從把握財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，關(guān)注基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理和營運資金效果效率，提高財務(wù)團隊整體素質(zhì)效能等細節(jié)著手，保證集團財務(wù)管控措施實施的有效性。

一、財務(wù)治理結(jié)構(gòu)有效管控是根本

集團管理模式下的財務(wù)管控的根本問題是建立合理有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)治理結(jié)構(gòu)是指財務(wù)權(quán)責(zé)分配的結(jié)構(gòu)設(shè)置，集團財務(wù)管控應(yīng)與集團戰(zhàn)略發(fā)展和總體管理思路相適應(yīng)，建立完善科學(xué)的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，才能使集團財務(wù)管控作用得到充分發(fā)揮。

從現(xiàn)代集團異地管控趨勢看，既要考慮投入資金回報，又要考慮投入資金風(fēng)險性，既要實施合理集權(quán)管控，又要考慮挖潛發(fā)揮下屬醫(yī)院經(jīng)營的能動性，集團財務(wù)要對片區(qū)/省區(qū)、地級市和縣級市的財務(wù)管控采取層級有序、集分結(jié)合的原則來設(shè)置，管控也應(yīng)從現(xiàn)場管控、遠程網(wǎng)上管控和專項調(diào)查管控等形式，實施集分兼顧、有針對性的對下屬醫(yī)院財務(wù)進行有的放矢財務(wù)管控。

集團財務(wù)還應(yīng)充分利用好片區(qū)/省區(qū)財務(wù)總監(jiān)，在集團財務(wù)管控中發(fā)揮承上啟下的作用，一方面承接集團財務(wù)指定的專項管控任務(wù)，一方面對下屬醫(yī)院實施日常電話網(wǎng)上溝通、上報財務(wù)數(shù)據(jù)信息審核和現(xiàn)場檢查指導(dǎo)培訓(xùn)相結(jié)合的形式，降低集團財務(wù)管控風(fēng)險。

集團層面在對外投資、籌資、集中采購、資金管理、財務(wù)主任任免等重大事項的決策與處理上，實行高度集權(quán)，下屬醫(yī)院層面對運營資金與經(jīng)濟活動具有一定的自主權(quán)，并對特殊事項必須進行集團財務(wù)和相關(guān)部門備案制，違者納入CEO、財務(wù)主任績效管理，并根據(jù)情節(jié)嚴重程度進行年度考核評價。

集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的融合型財務(wù)管理體制，強調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，各下屬醫(yī)院對其他經(jīng)濟活動擁有相對獨立的運營自主權(quán)，能有效地調(diào)動其工作積極性并實現(xiàn)其自我約束。

所以，建立合理有效的財務(wù)治理機制，能夠充分發(fā)揮下屬醫(yī)院經(jīng)營管理的積極性和主動性，有利于提高企業(yè)集團的整體經(jīng)濟利益，增強其在競爭中的實力和應(yīng)變力，同時集團還應(yīng)對2011年下發(fā)的《醫(yī)院財務(wù)簽批流程及權(quán)限管理辦法》不斷的補充和完善，強化下屬醫(yī)院對集團財務(wù)規(guī)章制度的關(guān)注度和執(zhí)行力，并通過上報的各種會計報表、經(jīng)驗交流、專項管理和集團內(nèi)審進行監(jiān)督控制，實現(xiàn)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范、科學(xué)和有效。

二、財務(wù)系統(tǒng)信息質(zhì)量有效管控是基礎(chǔ)

集團規(guī)模在擴大過程中，組織結(jié)購也會因異地、層級和部門交錯形成復(fù)雜化和新老醫(yī)院財務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊等因素影響，都會使下屬醫(yī)院經(jīng)營的財務(wù)數(shù)據(jù)信息傳遞行程被拉長、數(shù)據(jù)信息質(zhì)量不夠，所以集團財務(wù)管控要從數(shù)據(jù)源頭抓起，強化下屬醫(yī)院財務(wù)基礎(chǔ)信息質(zhì)量，保證財務(wù)整體管控的真實、完整和有效。

集團的信息系統(tǒng)化的建設(shè)應(yīng)首當(dāng)其沖是有效的管控工具，通過大數(shù)據(jù)的云計算，能夠?qū)Υ罅康幕颊邤?shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)和經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行多維度有效的管控。

同時集團財務(wù)通過不斷完善《會計核算與管理指南》內(nèi)容，使下屬醫(yī)院的財務(wù)活動與經(jīng)濟能夠正確的歸集與核算，并通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析挖掘出有價值的管理信息，以更好的指導(dǎo)、優(yōu)化和改進醫(yī)院相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，提高醫(yī)院整體管理能力和管理水平，使醫(yī)院的經(jīng)營管理有的放矢。

集團財務(wù)既要規(guī)范統(tǒng)一下屬醫(yī)院上報數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計的口徑，嚴格審核下屬醫(yī)院上傳財務(wù)信息數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)對比分析有效性，還要對財務(wù)數(shù)據(jù)信息的及時性、安全性、準確性和完整進行管控；所以說，財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息質(zhì)量的管控，是集團財務(wù)管控的基礎(chǔ)，是集團財務(wù)風(fēng)險控制與正確決策的保障。

三、營運資金使用有效管控是核心

集團財務(wù)中心對下屬醫(yī)院營運資金的管理是財務(wù)管控的核心，集團財務(wù)中心首先要構(gòu)建符合集團總部組織結(jié)構(gòu)特點的營運資金管理模式，并通過對財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)執(zhí)行權(quán)的合理配置，不斷完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，也是財務(wù)轉(zhuǎn)型精細化管理的必然要求，只有這樣才能保證集團整體經(jīng)營和管理目標的實現(xiàn)。由于營運資金具有投資回收期短、變現(xiàn)能力強、數(shù)量波動性大和存在形式多樣性等特點，對營運資金的管理要采取有針對性的管控形式。

對于貨幣資金管控，采取集中管理、上報資金使用計劃、把控周月現(xiàn)金收支快報和抽查現(xiàn)金盤點表銀行余額調(diào)節(jié)表相結(jié)合的管控形式，保證集團對下屬醫(yī)院投入資金風(fēng)險控制和降低財務(wù)成本，也有利于資金統(tǒng)籌配置和保證資金使用效率。

對于往來賬項管控，采取前置合同管理、月度數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析動態(tài)跟進和定期對賬差異分析，同時建立供應(yīng)商和有關(guān)款項月度還款計劃和清收清付管理機制相結(jié)合的形式，實現(xiàn)由被動管理向主動管理轉(zhuǎn)型，使事前、事中和事后的管理形成閉環(huán)式管控，以保證往來賬項債權(quán)債務(wù)管理的真實性、完整性和管控的有效性。

對于存貨管控，采取入出結(jié)余流程優(yōu)化、效期安全跟蹤、盤點固定及總結(jié)和庫存報表統(tǒng)一等管控，同時兼顧對呆滯庫存和關(guān)注存貨周轉(zhuǎn)效率管控，尤其是前后房晶體的代售與移庫、角膜接觸鏡的在庫管控，定期與供應(yīng)商和相關(guān)科室溝通，跟蹤出庫及銷售行為，提高存貨庫存質(zhì)量及周轉(zhuǎn)效率。

對于固定資產(chǎn)管控，采取申購需求申請報告（包括：申購的必要性、市場調(diào)研情況和預(yù)計回收評估評價情況等）、管理部門與使用部門二級雙重管理和定期盤點相結(jié)合的管控形式，關(guān)注院內(nèi)調(diào)配、院外調(diào)出和報廢管理，兼顧使用過程的產(chǎn)出及效率分析，以保證固定資產(chǎn)管理的真實性、完整性和管控的有效性。

集團財務(wù)通過對營運資金管控的有效實施，可以控制下屬醫(yī)院重大經(jīng)濟事項財務(wù)行為，把控下屬醫(yī)院經(jīng)營活動規(guī)范性、有效性和風(fēng)險性，降低營運資金占用，提高營運資金使用效率，形成對營運資金約束機制，通過對下屬醫(yī)院營運資金流入流出及經(jīng)營活動動態(tài)控制，最終實現(xiàn)集團總部對下屬醫(yī)院投入資金利用的必要性、有效性和可持續(xù)性管控。

四、學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制有效管控是保障（專業(yè)培訓(xùn)與管理培訓(xùn)）

隨著集團下屬醫(yī)院的不斷增加和規(guī)模的擴大，集團財務(wù)中心要建立學(xué)習(xí)培訓(xùn)及互動交流機制，不斷搭建和深化資源共享平臺，促使下屬醫(yī)院財務(wù)人員的專業(yè)技能、管理能力、工作效率和財務(wù)風(fēng)險管控能力提高，統(tǒng)一財務(wù)人員價值觀，使學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理機制有效的實施，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)能夠促進財務(wù)工作效率、提高有效解決問題能力和管理溝通協(xié)助能力，才能保障集團財務(wù)管控有效實施，滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展和財務(wù)轉(zhuǎn)型要求。

1. 培訓(xùn)管理層級化，首先要根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略目的、行業(yè)管理標準和下屬醫(yī)院的實際情況，集團、片/省區(qū)和醫(yī)院財務(wù)要分別制定年度總體學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃，并層層對學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，促使學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃有效的落實。

2. 培訓(xùn)管理多樣化，包括：內(nèi)部學(xué)習(xí)培訓(xùn)和外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)，其中以內(nèi)部學(xué)習(xí)培訓(xùn)為主，包括：網(wǎng)上學(xué)習(xí)培訓(xùn)（文字與視頻結(jié)合）、書籍學(xué)習(xí)培訓(xùn)、帶教培訓(xùn)、工作輪崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)傳培訓(xùn)、集團內(nèi)部交流性學(xué)習(xí)培訓(xùn)（目的實用性強）。

3. 培訓(xùn)管理內(nèi)容有的放矢，集團財務(wù)要根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和發(fā)展階段，確定集團財務(wù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容和對象，并對下屬醫(yī)院提出相應(yīng)自培要求。

4. 培訓(xùn)管理導(dǎo)向化，集團財務(wù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)應(yīng)向價值、轉(zhuǎn)型、效率和階段方向?qū)?，以使各階段的下屬醫(yī)院從傳統(tǒng)的財務(wù)核算職能逐步向現(xiàn)代管理職能轉(zhuǎn)型。

5. 培訓(xùn)管理檔案化，集團財務(wù)要對片/省區(qū)和醫(yī)院的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案建立和管理進行監(jiān)督檢查，學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案建立包括：學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃、學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容或課件、學(xué)習(xí)培訓(xùn)考勤記錄和學(xué)習(xí)培訓(xùn)評估評價。

總之，建立完善學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制，能夠使財務(wù)管控得到有效實施，能夠滿足了集團戰(zhàn)略發(fā)展長期目標的需要、滿足醫(yī)院年度計劃短期目標需要、滿足崗位技能和管理標準需要，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)對下屬醫(yī)院財務(wù)人員的增值，實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)績增值和管理增效，提高集團財務(wù)管理效能，提升集團財務(wù)在集團核心管控能力，降低集團和下屬醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險。

五、結(jié)語

集團化財務(wù)管控模式從資金集中管理、預(yù)算管理、規(guī)范會計核算體系和建立財務(wù)管理制度等方向大處著手的同時，還要把握好財務(wù)集分與權(quán)責(zé)尺度，兼顧財務(wù)信息質(zhì)量、營運資金利用效果和學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制的完善等細節(jié)的落實，只有這樣，才能提高集團財務(wù)管理模式有效性，才能使集團總部對下屬醫(yī)院的投資風(fēng)險得到有效控制，才能使集團財務(wù)管控在集團管控中起到核心管控的作用，保證集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（作者單位：沈陽愛爾眼視光醫(yī)院財務(wù)部）