郭靜

近日，新美大宣布獲得華潤基金戰(zhàn)略投資，除資金支持外，華潤旗下上萬家門店將搬入美團(tuán)外賣，欲打造“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的新業(yè)態(tài)。對于華潤萬家來說，它為何偏偏選擇新美大？而華潤投資新美大，究竟是合作還是自救呢？

華潤看中新美大什么？

華潤萬家全國自營門店擁有3 400家，蘇果超市的全國網(wǎng)點(diǎn)有2 086家，華潤堂在內(nèi)地的門店有70家，太平洋咖啡門店總數(shù)474家。盡管華潤萬家也在2015年6月上線了自營的電商平臺(tái)e萬家，但發(fā)展到現(xiàn)在，e萬家依舊難見“大氣候”，而且華潤堂和太平洋咖啡等也需要有新的線上平臺(tái)助其發(fā)展。華潤亟需一個(gè)龐大的互聯(lián)網(wǎng)公司來幫助解決其接近6 000家線下門店的線上化問題，一方面天貓超市、京東超市和蘇寧超市等線上超市直接對華潤萬家造成沖擊。另一方面同為友商的沃爾瑪則選擇了出售1號(hào)店和京東結(jié)盟。處在轉(zhuǎn)型當(dāng)口的華潤萬家已經(jīng)有了示范標(biāo)本，借助互聯(lián)網(wǎng)公司的力量，讓to C的業(yè)務(wù)能夠得以延續(xù)，新美大是一個(gè)非常好的選擇機(jī)會(huì)。且通過戰(zhàn)略合作來做電商，風(fēng)險(xiǎn)比較小，對于華潤萬家來說，是一個(gè)可進(jìn)可退的做法。

據(jù)新美大公開的數(shù)據(jù)顯示，旗下?lián)碛薪?億用戶，活躍買家達(dá)到2.2億，旗下APP的月活躍用戶數(shù)達(dá)到1.8億。合作商戶數(shù)接近450萬，幾乎覆蓋了中國所有級別的城市，截止2016年6月30日，新美大全平臺(tái)積累的各類POI（興趣點(diǎn)）信息已經(jīng)達(dá)到2 000萬，日訂單數(shù)峰值已突破1 150萬。

O2O領(lǐng)域能夠和新美大競爭的僅有百度糯米和口碑網(wǎng)。顯然，從用戶量、用戶活躍度、覆蓋能力和用戶購買習(xí)慣等來看，新美大更符合當(dāng)下華潤的需求，甚至可以說是唯一的選擇。而百度糯米與口碑網(wǎng)并不是一個(gè)好入的點(diǎn)，弄不好就有可能把自己“折”進(jìn)去。華潤看中的是新美大與其自身的契合度，而且又不必陷入一個(gè)被動(dòng)的局面，還不用擔(dān)心“被宰”。

華潤+新美大>2？

新美大每一次引入投資，都非常謹(jǐn)慎，光有錢還不夠，還得有資源引入才行，比如上一輪的33億美元投資，投資方就是騰訊、DST和摯信資本等。所以，引入華潤萬家并非單方面的投資關(guān)系，而是新美大也相中了華潤。

華潤本身除了“有錢”外，還有接近6 000家線下店鋪資源，若將華潤旗下的近6 000家商鋪資源引入到新美大上來，則是一筆非常龐大的資源。目前華潤萬家、蘇果超市、Tesco、OLE、Vango便利店、華潤堂以及太平洋咖啡等在新美大上面，僅是基礎(chǔ)的信息展示，如地理位置和聯(lián)系電話等。而涉及到交易的信息，則完全沒有。新美大完全可以將這些資源合理利用起來變成自己的客戶，若能倒騰成獨(dú)家資源，對于百度糯米和口碑網(wǎng)來說，絕對是一記響亮的反擊。

此次，雙方首次合作的點(diǎn)是外賣，探索“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的玩法。實(shí)際上華潤萬家超市方面一直在嘗試外賣配送，2016年春節(jié)期間，華潤萬家就在北京、天津、廣州、深圳、杭州、蘇州和南京七大城市與百度外賣嘗試合作物流配送服務(wù)。日前，新美大宣布日訂單量超過400萬單，另外，配送范圍方面，美團(tuán)外賣的業(yè)務(wù)已覆蓋所有大陸省份，華潤萬家只需要將其線下3 400家自營店鋪?zhàn)鳛閭}庫，再利用美團(tuán)外賣的物流配送能力，即可完成O2O的升級。美團(tuán)外賣通過華潤商家的流量，能夠最大化地將配送員的配送能力釋放，提升訂單量，提升用戶的日活躍度和黏性。而對于華潤來說，則能夠縮減物流配送人員方面的人力、物力和財(cái)力。美團(tuán)外賣的物流配送團(tuán)隊(duì)不僅解決了華潤物流配送的問題，還能擴(kuò)大華潤自身營業(yè)額的總量，避免電商沖擊，甚至可以說利用美團(tuán)外賣的配送能力，其在物流方面比天貓超市、京東超市和蘇寧超市的物流配送擁有更快的速度和更強(qiáng)的核心競爭力。另外，新美大的外賣方面龐大的用戶量，也能夠?yàn)槿A潤帶來交易量。

或許，只是抱團(tuán)取暖

藍(lán)圖是美好的，但四面楚歌的沖擊也是不可避免的。前有“百度糯米”和“口碑網(wǎng)”搶占O2O市場，與新美大競爭。后有各種線上超市，以及沃爾瑪聯(lián)手京東，向O2O轉(zhuǎn)型。導(dǎo)致華潤包括華潤萬家在內(nèi)的大多數(shù)傳統(tǒng)商行超市關(guān)店潮不斷涌現(xiàn)（2015年華潤關(guān)店數(shù)量超過700家，2016年計(jì)劃關(guān)店68家）。

“互聯(lián)網(wǎng)+”不再僅是一個(gè)口號(hào)，而是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級必然的一步。蘇寧和萬達(dá)都曾在這方面做過嘗試和努力，相比較單純的恐懼和躲避而言，腳踏實(shí)地才是真正的王道。華潤投資新美大，對于彼此來說都將是一次自救，但華潤作為年?duì)I收總資產(chǎn)接近10 000億元人民幣的傳統(tǒng)巨擘，卻沒那么容易就能“蛻變”成功。