蔣安

摘 要：以X高速公路L標(biāo)段為例，對項目成本預(yù)算、成本核算和成本分析全過程管控進行實證研究，對開展責(zé)任成本管理取得的效果和存在的問題進行分析，并提出提高成本管理水平的政策建議。

關(guān)鍵詞：成本管理；責(zé)任成本；對策

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）21-0111-02

一、項目概況

X高速公路L標(biāo)段，線路全長5.94公里。其中，路基全幅長4 013米，整體式路基寬24.5米，分離式路基寬12.25米。全線主要工程有大橋5座，暗板涵12道，蓋板涵通道4座；分離式隧道1座，村隧道左線長800米，右線長820米；直羅互通式立交（含跨線橋1座）。該項目開工日期為 2012年10月，于2013年11月竣工，無任何安全質(zhì)量事故。

二、項目成本預(yù)算

（一）費用中心責(zé)任預(yù)算

1.工程部費用中心。該中心責(zé)任預(yù)算基數(shù)為零，各成本中心對施工隊實際計量數(shù)量與各成本中心二次分解數(shù)量的量差與二次分解確定的勞務(wù)單價的乘積之和為該中心的利潤（盈虧）。進度控制中心對本工程的施工進度計劃編制、調(diào)整、控制等工作負責(zé)。

2.計劃部費用中心。責(zé)任主體為計劃部，責(zé)任人為計劃部部長，具體責(zé)任人由部長指定。計劃部費用中心主要負責(zé)編制本工程的責(zé)任成本預(yù)算、工費（勞務(wù)費）、驗工計價以及合同管理。

3.保障部費用中心。保障部費用中心包括材料控制中心和機械設(shè)備控制中心，責(zé)任主體為保障部，責(zé)任人為保障部部長，具體責(zé)任人由部長指定。材料控制中心對項目的材料費負控制責(zé)任。

4.財務(wù)部費用中心。責(zé)任主體為財務(wù)部，責(zé)任人為財務(wù)部部長，具體責(zé)任人由部長指定。對項目的責(zé)任成本核算、本級管理間接費負責(zé)。

5.辦公室費用中心。責(zé)任主體為項目辦公室，責(zé)任人為辦公室主任，具體責(zé)任人由主任指定。對項目部的車輛調(diào)派、辦公用品的采購、征地拆遷負責(zé)。該中心責(zé)任預(yù)算基礎(chǔ)為零，以項目實際發(fā)生的車輛、辦公費與責(zé)任預(yù)算二次分解的相應(yīng)費用之差形成該中心責(zé)任利潤（盈虧）。

（二）成本中心責(zé)任預(yù)算

成本中心責(zé)任預(yù)算分為一工區(qū)橋涵、一工區(qū)路基防護及排水、二工區(qū)橋涵、二工區(qū)路基防護及排水、拌和站（1#拌和站、2#拌和站）、隧道、預(yù)制場（1#、2#預(yù)制場）、路基土石方、機械設(shè)備和間接費十個成本責(zé)任中心。

一、二工區(qū)按項目部對其編制的責(zé)任預(yù)算，以經(jīng)過方案優(yōu)化與實測后的細目工程量和項目部調(diào)查確認的材料采購價格以及現(xiàn)行人工費、機械費為依據(jù)，進行責(zé)任成本預(yù)算的編制，并以此預(yù)算作為考核依據(jù)。

（三）責(zé)任預(yù)算的二次分解

以 1#拌合站責(zé)任成本預(yù)算二次分解為例，具體（見表1）。

三、項目成本核算

（一）工程量的控制

上場后，根據(jù)施工圖紙及時對工程量進行復(fù)核，并按照復(fù)核后的工程量建立對下計量工程量控制遞減臺賬，逐月進行復(fù)核并登記，看有沒有工程量超計量現(xiàn)象發(fā)生。

（二）工費的控制

項目部制定了《驗工計價管理辦法》，嚴格按照項目部與各架子隊簽訂的合同辦理，嚴格執(zhí)行招投標(biāo)制度，并按照發(fā)出招標(biāo)邀請—投標(biāo)—合同談判的程序進行勞務(wù)隊伍的確定。如在架梁隊伍招標(biāo)時，各投標(biāo)單位對 20m 及 25m 箱梁的架設(shè)單價均報 2 000 元/片及 2 800 元/片，后經(jīng)過合同談判最終以 1 800 元/片和 2 300 元/片談妥。

（三）物資的控制

項目從進場開始，就樹立了全員成本觀念，從開始的臨建場地硬化砼用當(dāng)?shù)氐纳暗[石代替碎石（因本地碎石價格昂貴，達165 元/方，而砂礫石每方 55 元），僅此一項為項目節(jié)約成本 10 萬元。

四、項目成本分析

（一）開展責(zé)任成本管理取得的效果

經(jīng)過一年時間的奮戰(zhàn)，X高速 L 標(biāo)段在建設(shè)過程中，按照責(zé)任成本管理原則和公司部署，項目部系統(tǒng)采用責(zé)任成本管理模式，完成了公司制定的成本管理目標(biāo)和上交款目標(biāo)。通過責(zé)任成本控制，X高速 L 標(biāo)工程項目的成本由預(yù)算額 17 108 萬元降低到了 16 539.48 萬元，合計降低 568.52 萬元，具體成本降低情況（如表2所示）。

（二）X高速 L 標(biāo)責(zé)任成本管理中存在的問題

1.因本項目業(yè)主趕工期，造成冬季施工，冬季施工造成責(zé)任成本核算難度加大，因其工效低，出工不出活，無法用正常的核算手段進行核算。

2.責(zé)任成本管理需要項目全體人員的共同支持和協(xié)作。

3.因近幾年來，人工工資上漲比較厲害，可以說已告別了低工費的年代，從幾年前的每天50元上漲到現(xiàn)在的每天100多元，技術(shù)工人的工資更高，這一情況造成項目上工費成本加大。

4.在目前的模式下，由于進度滯后或提前而對成本造成的影響還沒有很好地納入核算體系，進度的變化對成本的影響很大，容易造成成本的失真。

五、提高成本管理水平的政策建議

（一）提高成本管理意識

成本管理作為企業(yè)在行業(yè)中取勝的重要環(huán)節(jié)可以作為企業(yè)的文化，在員工已進入企業(yè)便有以成本管理為核心的思想。在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)成本管理的氛圍，讓全員參與。加強對企業(yè)員工增強市場競爭力的培養(yǎng)，增強其對成本與公司效益關(guān)系、與自身利益的認識，做好成本管理方法的宣傳。

（二）完善責(zé)任成本管理體系

成本管理的責(zé)任落實是一項長期工作。涉及到很多項目部的職能部門（項目經(jīng)理、工程、計劃、物料采購、財務(wù)）和方方面面的關(guān)系。分部進場后，首先迅速成立以項目經(jīng)理為組長的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)各部門、架子隊職責(zé)和可控性進行明確分工；建立四大核算中心（施工技術(shù)、物資設(shè)備、計劃合同、財務(wù)）和七大責(zé)任成本控制中心（施工技術(shù)、物資設(shè)備、計劃合同、財務(wù)、安全質(zhì)量、征拆協(xié)調(diào)、項目經(jīng)理）；根據(jù)《責(zé)任成本管理辦法》編制適合于分部的《責(zé)任成本管理實施細則》。項目部確定分部責(zé)任成本預(yù)算后，分部要根據(jù)分部責(zé)任成本管理實施細則，再次組織相關(guān)人員對施工方案、材料、工期等內(nèi)容，進行再次優(yōu)化、分解，尋找可節(jié)余費用和壓縮空間，最終確定項目二次預(yù)算分解責(zé)任目標(biāo)。將項目責(zé)任預(yù)算目標(biāo)值分配到各責(zé)任成本管理中心，并由此劃分責(zé)任成本臺賬，作為各責(zé)任中心的相應(yīng)預(yù)算控制目標(biāo)。根據(jù)各責(zé)任中心的相應(yīng)預(yù)算控制目標(biāo)，簽訂責(zé)任成本管理目標(biāo)書。

（三）編制科學(xué)合理的項目責(zé)任成本預(yù)算體系

更好地施行責(zé)任成本管理的關(guān)鍵在于是否編制了科學(xué)合理的責(zé)任成本預(yù)算。對企業(yè)而言目前廣泛采用的做法有三種：第一種模式在確定工程項目的責(zé)任成本預(yù)算時，是用工程中標(biāo)價直接減去計劃利潤。第二種模式由成本管理人員先進行調(diào)查，調(diào)查當(dāng)?shù)仃P(guān)于生產(chǎn)要素的價格水平，然后匡算出該工程的盈利水平，工程責(zé)任成本預(yù)算由工程中標(biāo)價扣除測定的目標(biāo)利潤得出。最后一種方法的單項工程責(zé)任預(yù)算是根據(jù)工程技術(shù)部門提供的工程實際數(shù)量和企業(yè)內(nèi)部施工定額來編制的。應(yīng)該說，第三種模式是最科學(xué)的，條件比較成熟，經(jīng)營狀況較好的大型企業(yè)應(yīng)盡可能采用第三種模式。

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[責(zé)任編輯 劉兆峰]