李靖

星巴克的Teavana Tea Bar，一度被看作是時尚茶飲的風(fēng)向標。但兩年時間就只剩下一家“實驗店”。這個案例中蘊含著哪些品牌規(guī)律？

2013年10月，星巴克在紐約開了首家專門銷售茶飲的新式茶吧Teavana Tea Bar，一度被茶界看作是時尚茶飲的風(fēng)向標。結(jié)果兩年過去，星巴克近期宣布：將關(guān)閉已開五家Teavana Tea Bar中的四家，僅在西雅圖保留一家“實驗店”。

作為全球咖啡連鎖第一品牌的星巴克，去開拓茶飲連鎖品牌，聽起來屬于典型的“相關(guān)性多元化”。連星巴克創(chuàng)始人霍華德都曾經(jīng)表示：茶飲市場有900億美元的潛在空間，做茶飲是一個“千載難逢的好機會”。

但為何這樣一個千載難逢的機會，星巴克卻沒有把握住？星巴克把握不住，其他企業(yè)能把握住嗎？帶著這樣的疑問，《中外管理》專訪了定位理論大師勞拉·里斯。

星巴克誤判茶飲連鎖

《中外管理》：您認為Teavana Tea Bar目前的失利，是霍華德錯估了茶飲市場的空間，還是這個品類沒有問題，只是具體的開拓方法出了問題？

勞拉·里斯：霍華德犯了個錯，將茶與咖啡等同起來。僅僅因為美國有很多成功的咖啡連鎖（星巴克、唐恩都樂、Seattle's Best， Caribou， Peet's等），但咖啡連鎖能夠成功，并不意味著茶飲連鎖也會成功。

在美國，咖啡被認知為一種“重度”飲品，而茶則相對清淡。此外，每盎司咖啡的咖啡因含量是同量茶所含咖啡因的三倍或四倍。這也是為什么咖啡連鎖店上午生意比較好的原因之一，上班族需要一劑咖啡因來保持清醒。

作為一種“重度”飲品，咖啡常常是單獨購買的。美國很多人會有“出去喝一杯咖啡”的習(xí)慣。因此，你經(jīng)常能看到人們坐在星巴克餐廳里只喝一杯咖啡。

而清淡的茶則常伴隨其他食物一起被消費。在美國很少有人會有出去“喝一杯茶”的想法，并不是人們不喝茶，而是茶飲通常不是被單獨消費的。

因此聚焦于喝杯咖啡的咖啡連鎖品牌是有意義的，但聚焦于喝杯茶的茶飲連鎖，在美國就意義不大。

《中外管理》：茶飲市場是否就不值得開辟？如果進行茶飲市場的開辟，您認為在營銷戰(zhàn)略上有哪些需要特別注意的地方？

勞拉·里斯：我認為星巴克不應(yīng)該做茶。但如果它想要做一個茶飲連鎖，或許應(yīng)該聚焦于食物，而不是茶飲。

也許甜品連鎖更有意義。星巴克可以在甜品連鎖中聚焦于派、蛋糕和點心。點甜點的消費者通常還會點茶。

《中外管理》：回過頭來看星巴克品牌，其實還可能面臨另一個問題，就是假設(shè)它真的將茶飲品牌做好了，是否會對星巴克品牌造成損害？

勞拉·里斯：并不會。即使一家典型的星巴克餐廳將其所有茶業(yè)務(wù)都輸送給Teavana Tea Bar，那么這個損失也是很小的。我不是很清楚一家典型星巴克餐廳的銷售額，但其茶飲的銷售額只占很小的一部分。

你很少看到消費者在一家咖啡店里喝茶。

社交因素是星巴克成功的其中一個原因?；羧A德曾將星巴克稱為“第三個空間”。家是第一空間，工作場所是第二空間，結(jié)束工作之后，人們會去星巴克社交。

由于美國的咖啡消費量是茶的三倍，看來絕大多數(shù)上班族在下班之后會選擇到星巴克而不是Teavana Tea Bar社交，即使這兩個連鎖都同時出售咖啡和茶。

Teavana的中國路線圖

《中外管理》：星巴克發(fā)言人表示，Teavana將在2016年進入中國星巴克門店銷售的計劃依然沒有改變，“咖啡+茶飲”的復(fù)合型門店或?qū)⒊蔀樾碌闹髁魃鷳B(tài)。您看好這一舉措嗎？

勞拉·里斯：我們對此持保留意見。我們認為星巴克如果能在中國市場保持聚焦于咖啡店連鎖，它會做得更好。Teavana Tea Bar與星巴克聯(lián)合起來，只會讓消費者對于這一連鎖品牌的認知更為模糊。

另一方面，星巴克在中國市場有可能以Teavana Tea Bar的名字成功推出一個茶飲連鎖品牌。但我們對中國市場的了解還不足以知悉它將如何操作。

但我們對于“聚焦”確信無疑。品牌之所以取得成功，常常是因為聚焦于某個單一的概念。

星巴克聚焦于咖啡。Teavana Tea Bar聚焦于茶。在中國，兩個品牌都有可能成功。但將兩者放在一起，就違反了營銷最基本的一個原則——保持品牌聚焦。

《中外管理》：看起來星巴克的決策者是考慮到中國的茶飲文化發(fā)達，希望Teavana Tea Bar能在中國獲得市場，您對這一營銷決策怎么看？

勞拉·里斯：星巴克接下來要做的，就是分析中國市場。在中國有哪些成功的茶飲連鎖品牌？它們?yōu)槭裁闯晒Γ?/p>

然后，星巴克要做的就是做出與既有茶飲連鎖的差別。

“咖啡+茶飲”復(fù)合門店也許是個夢想

《中外管理》：“咖啡+茶飲”的復(fù)合型門店會成為新的主流生態(tài)嗎？

勞拉·里斯：不太可能?？纯唇裉斓娜蚴袌?，你會發(fā)現(xiàn)一些國家是重度咖啡消費市場，一些國家是重度茶飲消費市場。

但幾乎沒有哪個國家對咖啡和茶飲的消費是相當?shù)?。兩者之一更可能主?dǎo)一個地域市場。

因此，對一個品牌來說，被認知為“兩者各半”也是沒有意義的。更有意義的是聚焦于咖啡與茶的其中一種。

當然，像星巴克一樣，一個品牌也可以聚焦于咖啡，但仍然在其間將茶出售給少數(shù)更喜愛茶飲的消費者。

《中外管理》：很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，會像霍華德一樣，產(chǎn)生創(chuàng)造新品牌的沖動，這時您一般會給這類企業(yè)家怎樣的忠告？

勞拉·里斯：從縮窄焦點開始。

美國的每個餐廳在賣咖啡的同時還出售很多食物。因此霍華德開設(shè)了一家只賣咖啡的餐廳（當然，一個典型的星巴克餐廳也會出售一些食物，但整個連鎖品牌非常明顯地聚焦于咖啡，其咖啡業(yè)務(wù)的銷售額占整體連鎖營業(yè)收入的90%）。

隨后，問問自己，如何將我的新焦點變得更為重要？我能做點什么來創(chuàng)造一個認知——我的新概念將給這個品類帶來革命性的改變是什么？

星巴克做的就是提升了價格。一杯星巴克咖啡的售價是傳統(tǒng)餐廳的兩至三倍。

Zappos是一家網(wǎng)上服飾店，聚焦于鞋子。為了突出這一焦點業(yè)務(wù)，它為消費者提供了退換貨免郵費的服務(wù)。品牌口號就是“雙向包郵”。這就意味著消費者在Zappos購買一雙鞋，可以在家里試穿，如果不合腳或不喜歡，還能退換貨。而往返的物流費用則由Zappos承擔(dān)。

Zappos非常成功，被亞馬遜以12億美元的價格收購。

在任何一個成功的品牌策劃中，第一步就是“縮窄焦點”。因為你無法建立一個代表所有事物的品牌。你只能建立一個代表某一事物的品牌。

（本文譯者系里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理）

責(zé)任編輯：朱麗