王思齊

摘 要：柜員績效管理是商業(yè)銀行人力資源管理的重要內(nèi)容之一，柜員績效管理水平的提升對增強(qiáng)商業(yè)銀行的競爭力和適應(yīng)力起著非常重要的作用。本文介紹了績效管理的內(nèi)涵和相關(guān)理論，對交通銀行基層機(jī)構(gòu)柜員績效管理過程中存在的主要問題進(jìn)行闡述分析，并提出了改善柜員績效管理工作的建議，具有一定的理論意義和實(shí)踐意義。

關(guān)鍵詞：交通銀行；基層機(jī)構(gòu)；柜員；績效管理

近年來，隨著我國金融市場的不斷開放，外資銀行紛紛進(jìn)入中國各地設(shè)立代表處或分行，國內(nèi)的新興股份制商業(yè)銀行也加快了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在全國各地的設(shè)置步伐，為了盡快融入當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?，提升客戶占有率，各地傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才已經(jīng)成為各類新設(shè)立銀行的搶奪目標(biāo)。柜員是商業(yè)銀行最先為客戶提供金融服務(wù)的一線員工，柜員的服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)水平、工作效率直接關(guān)系到銀行的品牌和聲譽(yù)。交通銀行基層機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的柜員績效管理體系越來越不適應(yīng)未來的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致該行柜員的工作效率和服務(wù)態(tài)度每況愈下，許多骨干柜員向外行流失，嚴(yán)重約束了交行基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展。

因此，找出交通銀行基層機(jī)構(gòu)柜員績效管理過程中存在的問題，做出相應(yīng)改進(jìn)，對于交通銀行的不斷提高有著至關(guān)重要的意義。

1 績效管理概述

1.1 績效管理的內(nèi)涵

績效管理是識別、評價并開發(fā)員工績效，使員工績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)性過程?？梢?，績效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且是一個長期的持續(xù)過程，在這個過程中管理者和員工之間需要密切配合，共同完成績效管理的各個環(huán)節(jié)，通過不斷提升管理水平和工作績效來提高組織成功的可能性，同時獲得自身職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。

1.2 績效管理體系

一個完整的績效管理過程包含四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋，這四個步驟首尾相連缺一不可，形成一個封閉的績效管理循環(huán)，任何一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行出現(xiàn)偏差，都會對整個績效管理體系產(chǎn)生不利影響。

1.3 績效管理的作用

績效管理對有效加快戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，提升組織績效水平，提高員工個人素質(zhì)、能力和工作效率，改善上下級關(guān)系，具有很重要的引導(dǎo)和促進(jìn)作用?？偟膩碚f，完善的績效管理體系能達(dá)到以下三個方面的作用：

第一，有助于組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，為組織做出各類員工管理決策提供有效依據(jù)。

第三，開發(fā)員工使其勝任本職工作。

2 交行基層機(jī)構(gòu)柜員績效管理存在的問題

2.1 對績效管理的理解認(rèn)識有偏差

大部分基層機(jī)構(gòu)的管理者認(rèn)為績效管理就是績效考核，只在年終考核時為了應(yīng)付上級部門的檢查，在評分表上給柜員打分，甚至并不告知柜員考核結(jié)果，更談不上績效反饋面談，將績效管理當(dāng)作人力資源部門的工作。由于在制定考核辦法和考核指標(biāo)時不征求柜員的意見，導(dǎo)致大部分柜員對績效管理的目的、績效考核辦法和指標(biāo)不了解，甚至認(rèn)為績效管理就是懲罰措施，對績效管理工作采取消極應(yīng)付的態(tài)度，使得該行基層機(jī)構(gòu)柜員績效管理工作無法達(dá)到預(yù)期的效果。

2.2 缺乏溝通和反饋

由于對柜員績效管理工作的理解認(rèn)識存在偏差，基層行的部分管理者不重視績效管理過程中同柜員的溝通和反饋，即使是為了完成任務(wù)安排一對一面談，也是流于形式，無法解決柜員的績效問題，柜員的許多小的績效問題最終釀成大錯，既不利于柜員未來職業(yè)生涯的發(fā)展，也不利于基層行的風(fēng)險防控工作。

2.3 考核指標(biāo)無法準(zhǔn)確衡量實(shí)際工作績效

目前交行基層機(jī)構(gòu)柜員的績效考核指標(biāo)多為依靠主觀評價的定性考核指標(biāo)，柜員績效考核成績隨意性較大，信度較低，無法真實(shí)反映柜員的實(shí)際工作績效水平，由于缺乏對業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)技能、差錯率和服務(wù)質(zhì)量的考核指標(biāo)，導(dǎo)致部分柜員工作態(tài)度消極、工作效率低下，從而嚴(yán)重影響客戶的服務(wù)體驗(yàn)，甚至出現(xiàn)頻繁的客戶投訴現(xiàn)象。

3 交行基層機(jī)構(gòu)柜員績效管理的改進(jìn)建議

3.1 組織培訓(xùn)提升績效管理的認(rèn)識高度

基層行管理者績效管理水平的高低以及對績效管理的重視程度直接關(guān)系到基層行柜員工作績效的優(yōu)劣，因此，應(yīng)定期組織管理者進(jìn)行績效管理工作的培訓(xùn)，并將績效管理水平納入管理者的考核指標(biāo)之中，同時建立約束和監(jiān)督機(jī)制，使基層行管理者真正重視柜員的績效管理工作，并落實(shí)在日常的工作中。另一方面，向柜員宣傳績效管理的作用和意義，消除柜員對績效管理工作理解的誤區(qū)，引導(dǎo)柜員參與績效管理工作，鼓勵柜員通過績效管理提高自身的績效水平，并對未來的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃。

3.2 建立健全溝通和反饋機(jī)制

持續(xù)的溝通輔導(dǎo)和反饋是績效管理的核心和關(guān)鍵所在，建立良好的溝通氛圍有助于基層行的管理者及時發(fā)現(xiàn)柜員的績效問題，并給與相應(yīng)的建議和幫助，同時也讓柜員有的放矢，明確工作中的重點(diǎn)，并且增強(qiáng)上下級之間的感情，有助于各項(xiàng)工作的開展和工作效率的提升。

3.3 貼近實(shí)際科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo)

柜員不是營銷人員，不以利潤指標(biāo)為考核中心，而是以成本為中心對業(yè)務(wù)量、差錯率、業(yè)務(wù)知識和技能、服務(wù)質(zhì)量等作為績效考核指標(biāo)進(jìn)行評價，并且盡量采用客觀的定量考核指標(biāo)。在設(shè)計考核指標(biāo)時，要讓柜員參與其中，既可以使柜員明確工作中需要達(dá)成那些結(jié)果、采取什么樣的行動，又可以減少柜員對考核結(jié)果的異議，使績效管理的各個環(huán)節(jié)都能順利進(jìn)行。

4 結(jié)語

交通銀行基層機(jī)構(gòu)柜員績效管理的首要目的是將該行的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到柜員的日常工作目標(biāo)中，科學(xué)合理的柜員績效管理體系有助于促進(jìn)該行各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，提升柜員的整體績效水平，對留住人才，用好人才，發(fā)展人才以及增強(qiáng)該行的核心競爭力起到至關(guān)重要的作用。

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