陳婷

摘 要：隨著市場經(jīng)濟體制的發(fā)展與裝備采購制度改革的深入，武器裝備生產(chǎn)公司面臨質量和成本控制的雙重壓力。如何將外部壓力迅速轉變?yōu)閮炔縿恿?，內部變革如何安上強有力的發(fā)動機，推動力源于哪里？

關鍵詞：市場化；經(jīng)濟體制；業(yè)績評價

設計業(yè)績評價系統(tǒng)起點來源于戰(zhàn)略，但最根本要解決“誰是組織的利益相關者以及他們的愿望和要求是什么”， “尋找誰是組織的利益相關者以及他們的愿望和要求是什么”是整個設計的核心問題，最終的目的是幫助組織尋找實現(xiàn)目標選擇途徑。利益關系，不僅是每個員工本能的“追求個人價值”的動力，更是驅動各部門和員工的最直接有效的方式。

如何實現(xiàn)并評價這一利益關系？我們將企業(yè)根據(jù)市場經(jīng)濟運行規(guī)律，模擬市場交易方式來組織企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營活動，初步整理設計了公司內部市場化方案如下，以期在提高企業(yè)市場運作效率的同時提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益：

其核心價值鏈內部關系如圖：

其次，需初步建立起一套完整、透明、合理的內部利益規(guī)則，以確保組織內各個單元在追求各自的利益時，能推動整個組織的進化。

整套方案設計是為達到“自治”，但內部核算必須為“法治”，即內部核算必須是在雙方遵循事先約定的公平契約的原則上進行的：利用市場經(jīng)濟的價值規(guī)律，以價格為紐帶，統(tǒng)一價格、統(tǒng)一結算方式，將企業(yè)內部上下工序之間的關系和服務與被服務之間的關系由行政關系變?yōu)榈葍r交換的經(jīng)濟往來關系； 用價格結算的方式解決用人多少和各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各種矛盾； 個人收入上不封頂，下不保底，從而最大限度地挖掘人、財、物的潛力，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。如制定預算、結算標準：

如圖2：

然后，根據(jù)價值創(chuàng)造計算規(guī)則，其核心準則是以核算利潤為準則，核算部門利潤為 結算收入- 運營成本 –人工成本 –管理費用 –資金占用費 。內部市場化利潤主要來源是產(chǎn)品銷售收入利潤、科研經(jīng)費節(jié)約及各車間零組件流轉產(chǎn)生的二級核算結算利潤及服務保障部門的勞務項目盈利。通過對部門的外部收入（如產(chǎn)品銷售結算）、內部收入（如內部結算零部件收入）等一系列結算，扣減成本費用，預算、核算各部門利潤預期。

最后，內部市場化與績效結合的關鍵點就是考核，即為基于獎金池的獎金考評體系，整個體系必須聚焦創(chuàng)造價值，具有較強的綜合性，將不同業(yè)績部門、核心價值鏈與支持價值鏈不同的業(yè)績衡量標準進行統(tǒng)一，要創(chuàng)造每個部門——從生產(chǎn)實體到研發(fā)部門到管理處室——都適用的共同語言。

整個考評統(tǒng)一了考評標準，必須要解決公司員工的獎金考評體系不能體現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標的問題，并且將公司戰(zhàn)略與每一個員工的獎金掛鉤，通過獎金考評方案促進公司戰(zhàn)略目標的達成，其初步設想的計算公式為：

部門獎金池Z=（創(chuàng)造的價值Y-底線部門值A）*（1-公司提成比例c%） 其中，Y≥A 設計中制定了明細準則，如底線目標準則：在年初各個部門需要上報當年底線目標基準值（A），由管理層與部門協(xié)商確定后，部門年度創(chuàng)造的價值Y低于A值時，部門沒有績效獎金，大于等于A值時，開始測算績效獎金，A值可以是負數(shù)，代表公司對該部門的補貼；如事先約定準則：所有考核設計基準值、比例都必須在考核實施前書面約定，考核期內任何人不得變更；如事實依據(jù)準則：各考核單元實際核算收入、成本、獎懲必須以事實為依據(jù)，需提供合規(guī)證據(jù)支撐；如上下協(xié)商準則：所有考核設計基準值、比例必須為考核對象的上下級進行協(xié)商認同后確定，不建議采用直接申報或直接下達的模式確定。

其與公司長期的戰(zhàn)略目標也進行了結合，如圖：

整個探索將內部市場化在績效評價目標的確定方面，不僅從不同方面關注了客戶、員工等利益相關者的利益，還通過利益相關者分析來認識企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，準確地確定提高利益相關者滿意度的關鍵動因，從根本切合了公司戰(zhàn)略，并由此派生流程及能力來執(zhí)行戰(zhàn)略。