種昂

全球服裝業(yè)的大轉移對于傳統(tǒng)工廠來說是利空，但對于互聯(lián)網(wǎng)品牌來說卻是利好。

“工廠的外單現(xiàn)在怎么樣？”這兩天，王剛開著車頻繁穿梭于高密各大服裝廠，當工廠老板猶豫是否承接電商訂單時，他總要問上這么一句。

此時此刻，王剛從對方身上看到的是幾年前的自己。原來，外貿訂單和電商訂單完全是兩種不同的模式。前者批量大、交貨期長、利潤穩(wěn)定；后者卻呈現(xiàn)多批次少批量、快速返單、交貨期短的特點。

2012年，王剛第一次接下了互聯(lián)網(wǎng)品牌“韓都衣舍”的小微訂單。從最初“可有可無、干著玩”到“企業(yè)命脈、全依賴”，隨著外貿訂單和電商訂單的此消彼長，王剛內心經(jīng)歷了從抵制到接受再到適應的痛苦過程。

2015年9月，韓都衣舍在全國籌建3個完全適應電商運營模式的生產基地，王剛成為了第一批試水者。他從一個普通供應商變?yōu)檫@家電商在這一地區(qū)的“生產總代理”——統(tǒng)一接單后按照生產流程切分為若干模塊，調配給數(shù)十家工廠生產，每個工廠由原來生產成衣到只承擔部分工序。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，傳統(tǒng)服裝工廠的生產模式從被點滴滲透到?jīng)_擊調整，最終被完全顛覆。

眼下，王剛迫切需要找到足夠多的、能滿足電商生產需求的服裝廠，勸說其共同完成一次顛覆性的變革?？烧业竭@些工廠、搭建生產平臺卻并不是一件容易的事。

尋找共鳴

馬役軍早在1986年就從事服裝加工，并于2004年6月創(chuàng)辦了自己的高密同潤祥服飾有限公司。整整30年，馬役軍都在生產外貿訂單，他見證了中國服裝業(yè)的外單生產模式的興衰?！耙恢币詠?，工廠承接日韓外貿訂單，最大的一筆是40萬件一個款，交貨期長達近半年?！瘪R役軍創(chuàng)辦“同潤祥”時正值中國服裝加工業(yè)最為鼎盛的時期，源源不斷的外單讓這家工廠產值最高時曾達到2000多萬元，雇傭了120多個工人。

原來上世紀90以后，全球服裝產業(yè)開始向中國轉移。為了追求最低的采購成本，這些每款數(shù)萬、甚至數(shù)十萬件大額外貿訂單有著極強的計劃性——以最低價格團購物料，尋找最便宜的加工基地，通過海運貨輪統(tǒng)一運送。

然而，2010年以后中國勞動力成本持續(xù)增長、原料價格不斷飆升，大量外單被成本更低的東南亞搶奪。日韓客商報價一降再降，能接的訂單就越來越少，開工率不足無法發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、節(jié)減成本，這又導致能接的訂單更加稀少，陷入惡性循環(huán)。馬役軍感嘆道，工廠工人從120多人銳減至30多人，廠房也閑置了一大片。

自知生意難有起色，原本馬役軍已萌生了放棄30年的老本行、停產關廠的念頭，恰在此時王剛把韓都衣舍的電商訂單送上了門。不過，馬役軍卻對完全不同的電商模式猶豫不決。

作為全國最大的互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌，韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)打造的“多款少量、快速返單”的電商模式與中國服裝業(yè)固有的大單生產基因格格不入。生產電商訂單究竟能否盈利，成了馬役軍最大的顧慮。

事實上，王剛與馬役軍有著相似的遭遇，都經(jīng)歷了外單由盛而衰的痛苦，都曾想過關停轉行。

2010年，王剛創(chuàng)辦的大禹服裝有限公司（以下簡稱“大禹服裝”）曾是日本第四大服裝企業(yè)島村公司童裝的主要供應商，最多時每年高達4000萬元外單。可如今，他卻再也沒能接到一個外單，訂單全部來自韓都衣舍。

王剛講述道，2012年6月工廠里突然闖入了一位不速之客。經(jīng)過介紹，他才知道這是一位來自“韓都衣舍”的業(yè)務經(jīng)理來尋求合作、代為加工。當這位不速之客拿出訂單后，王剛大吃一驚，對方只有三筆訂單，每單只有300件，遠遠低于自己設定的最低開機量。不過，王剛并未一口回絕，而是抱著一股“干著玩”的心態(tài)，接下了有史以來的最小訂單。

當王剛把訂單送至工人手中時，卻遭到了工人的抵制，有的工人甚至懷疑，“這300件是樣品吧”。因為在印染流程中，光是校正顏色就要浪費近10米。一件衣服，用布料1.5米左右，外單一次就采購十幾萬米，調色浪費的布料可忽略不計。電商小單模式，一次只采購300米，可染色的長車轉一圈就需要450米。

“盡管當時開出了比外單高出一倍利潤的價格，但交貨后一核算，還是賠了錢?！蓖鮿偺寡裕娚逃唵坞m多，但要掙到錢，卻并非是一件容易的事。

顧慮重重

2013年大禹服裝的外貿訂單與電商訂單此消彼長、各占一半時，王剛的憂慮與馬役軍今天的顧慮幾乎如出一轍。

生產大小訂單工序一樣，可生產效率卻大大降低。如，工人生產三五百件訂單剛剛熟練就已結束，換款就要重新適應；外單幾十萬件一個款，制版、打樣只要一次，可韓都衣舍有時一上十幾個款，個別工序會因技工少而出現(xiàn)窩工。一般來說，生產2000件衣服需五天，可300件也要3天，每天效率卻大大降低。在轉速飛快的服裝業(yè)，效率就是利潤。

同時，電商訂單對工人的要求也比外貿訂單的高。外單完全來樣加工，嚴格按其要求生產，“哪怕是三條腿的褲子”；韓都衣舍全球買版要根據(jù)中國人的身材改制，要求工廠符合整體風格并具有一定的設計能力。外單進入的是實體店，銷售人員可對服裝做最后的修整，可電商產品入庫后直接銷售給顧客，對最終產品有著更嚴的要求。由此，工廠就要為工人開出更高的薪水。

2013年，王剛原本打算以外貿訂單的利潤貼補電商訂單，維系工廠運轉，可到了年底外貿訂單竟一個也沒有接到。這時，他與妻子只能背水一戰(zhàn)，對工藝流程進行徹底調整，硬著頭皮承接電商訂單。二人甚至曾有“2014年虧損，就關停工廠”的決斷。

放棄了外單，王剛把20人組成的大流水線切分為兩條小流水線，以適應互聯(lián)網(wǎng)多批次小批量的節(jié)奏；培訓員工快速反應能力，以應對韓都衣舍30天的首單交期；為縮短生產周期，工廠自行儲備了棉紗，滿足7至10天的快速返單需求……

“以前生產外單交貨期長，與外商聯(lián)系都是電郵往來，今天不看明后天再回也行；可自從承接了電商訂單，也學會了微信、QQ，隨時隨地都要查看，一旦出現(xiàn)問題5分鐘必須回復，半個小時就要解決。”電商高速運轉，王剛整個人都像擰緊了的發(fā)條，隨時處于待命狀態(tài)。”

經(jīng)過一系列調整，2014年大禹服裝開始適應了電商多款少量、快速返單的生產模式，完成了韓都衣舍1200多單（外單通常一年只有100多單），近4000萬元的產值、幾乎趕上外單最高峰值。

說起對電商生產模式的感受，王剛對馬役軍形容道，外單數(shù)量大，比拼的是規(guī)模，訂單下來就能預見到利潤。為了實現(xiàn)零庫存，電商對一款服裝首次下單通常只有三五百件用來試銷，銷售的好就會多次追加訂單，追單數(shù)量往往多達數(shù)千。電商訂單有著不確定因素，生產首單時就像在播種，只有追單才是收獲，通常這一周期要三五個月才能見到收益。

最終王剛說服了馬役軍嘗試轉型，畢竟沒有訂單工廠就只能關停。

徹底顛覆

全球服裝業(yè)的大轉移對于傳統(tǒng)工廠來說是利空，但對于互聯(lián)網(wǎng)品牌來說卻是利好。“未來服裝產業(yè)是崇尚個性化、小而美的時代?！表n都衣舍董事長趙迎光如是說道，這決定了服裝產業(yè)的訂單需求必將呈現(xiàn)出小微化趨勢?！?012年前，電商明顯處于弱勢地位，都是求著干、哄著干，還要打30%的預付款?！表n都衣舍生產企劃部總監(jiān)王廣頌指出，隨著電商崛起，越來越多規(guī)模企業(yè)開始轉變觀念，愿意承接電商訂單，并按照電商模式進行調整、轉型。

不過在王廣頌看來，盡管傳統(tǒng)工廠自我改造后暫時滿足了電商的需求，但本質上仍是按照傳統(tǒng)工業(yè)模式設立、運營的。2015年9月，韓都衣舍在山東高密、廣東東莞和虎門三個紡織重鎮(zhèn)嘗試著完全按照電商的需求重新構建供應鏈。

此前，韓都衣舍在高密有近百個工廠直供成衣，管理使其高效運轉須耗費大量人力財力；如今則指定一家作為“生產總代理”，承諾將足夠多的訂單交其調配?！吧a總代理”將訂單按照生產流程切分為若干模塊，每個加盟工廠只承擔部分工序，一件服裝由N個工廠共同完成。

韓都衣舍只需在前期制定協(xié)作工廠的準入標準，中間給予承諾的訂單，后期把控產品質量。作為“生產總代理”，王剛則負責訂單切分調配和整個平臺的建設、運營。目前，王剛已初步搭建起由2家紡紗廠、6家織布廠、4家染色廠、2家印花廠以及30多家服裝工廠組成的供應鏈平臺。

韓都衣舍生產企劃部總監(jiān)王廣頌指出，一件服裝加工包括打版、裁剪、縫制、后整等環(huán)節(jié)。以前一個供應商要兼顧所有工序，某個工序誤工，整條生產線就會停滯，現(xiàn)在工廠只做一個或幾個工序，效率更高、速度更快；工人專注于一個工序會更加熟練、品質更有保證。而有的只負責裁剪的工廠已經(jīng)購買了價值不菲的自動裁床，提升自動化水平和生產效率。這些變革都契合了電商多款少量、快速返單的運營模式。

負責供應鏈的鄧雯經(jīng)理認為，電商訂單數(shù)量普遍較小，切分工序后就可將面料、工藝、品類相同的訂單進行歸類合并，交由一家工廠完成，就可以獲得規(guī)模效應。

高密眾和印花是江北最大的印花工廠，總經(jīng)理趙思久坦言，電商訂單小微化使大型印花工廠損耗太大，無法直接對接。通過整合形成一個區(qū)域供應鏈，統(tǒng)一采購就能對接規(guī)模更大、品質更穩(wěn)定的原料供應商。

在傳統(tǒng)工業(yè)時代向互聯(lián)網(wǎng)時代過度歷史背景下，王剛與馬役軍也必須做出痛苦的轉型。馬役軍面臨的是放棄部分工序，放棄原有生產模式，承接電商訂單；王剛則由管理上百工人變?yōu)楣芾頂?shù)十個工廠、上千個工人。

2015年10月，王剛管理這一平臺開始試運行，目前已承接韓都衣舍上千個訂單。但王剛坦言，韓都衣舍如何在淡旺季波動下投放訂單、“生產總代理”如何組織平臺有機高效的運作，若干協(xié)作工廠如何按期按質完成生產，尚需半年的磨合期。其中，協(xié)作工廠也須根據(jù)訂單數(shù)量不斷增減、調換、淘汰，這也是王剛勸說馬役軍加盟的原因。

顛覆性的變革勢必伴生著艱巨的考驗。王剛感到，目前尚在試水的供應鏈平臺最為急缺的是行業(yè)管理人員。龐大的平臺、眾多的訂單、高速的運營，一旦管控出現(xiàn)漏洞，不僅會波及整個供應鏈體系，而且會對韓都衣舍的運營帶來沖擊。