【摘要】本文客觀的分析總結了電力企業(yè)績效管理中存在的幾個重要問題，并針對問題提出加強績效考核的建議。為供電企業(yè)以后能夠建立科學合理的績效管理體系提供了借鑒和參考。

【關鍵詞】績效管理；供電企業(yè)；問題與建議

一、供電企業(yè)績效管理中存在的問題

1.企業(yè)整體績效壓力不足，員工積極性不高

大多數(shù)員工對于績效管理的理解屬于斷章取義，即認為績效管理就是績效考核，績效考核就等于獎金分配，考核和打分是績效管理的根本目的。因此供電企業(yè)的績效管理只限于考核——打分——兌現(xiàn)獎金，而不講績效目標和績效考核標準的事前制定，更不講工作過程中上下級之間的溝通與輔導，或者說考核者不知如何與員工進行溝通，為他們提供不斷提高自身能力機會。

2.抄襲他人的績效考核體系，缺乏自身內涵

實行績效管理的前提是必須明確部門和崗位職責，以及崗位對員工的素質要求。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對實際工作行為進行考核。在供電企業(yè)中內部各部門及人員工作職責的界定大多是模糊不清的，而各部門、工種或崗位之間的實際工作性質與工作內容又存在很大差距。在這種情況下，不少企業(yè)對開展績效管理所需要的資料不是抄襲其他單位的，就是不惜花重金聘請專業(yè)咨詢公司制作，至于這些資料是否適應本單位這塊土壤則不做過多考慮。單純地認為只要有這些資料就能有效地開展績效考核，并取得成效。這種“拿來主義”或“等靠要”思想是國企多年來沉淀下來的一大弊病。

3.考核過程粗放，指標設置不合理，產(chǎn)生績效管理信任危機

績效考核的關鍵就是“績”和“效”，也就是員工的工作成績效果。在傳統(tǒng)的國企氛圍中，大鍋飯思想依然存在，一些領導也沒有真正理解考核的重要作用，不重視績效考核，只是把績效考核作為一項時髦的工作來完成，沒有認識到績效考核是一項綜合的系統(tǒng)管理工程；有些只是簡單認為績效考核就是簡單的工作評價，把原先的一些管理考核方式改個名稱而已。在指標設置過程中績效指標過粗，過于泛化，與被考核的具體工作之間關聯(lián)性不大，這主要體現(xiàn)在對非業(yè)務類人員的考核方面；而另外一個極端則是考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當做不重要的指標扔掉，這種情況在對業(yè)務類人員的考核中尤其突出。因此企業(yè)績效考核往往避重就輕，對易完成、難出錯的考核指標加大權重，對沒有把握完成的考核指標則輕輕帶過。這樣的一份績效計劃難以衡量出“績”和“效”，更難在員工當中分出優(yōu)劣，嚴重挫傷了員工的工作積極性，更助長了大鍋飯思想的蔓延，長此以往員工只會把績效管理當成“新瓶裝舊酒”的一個擺設。

4.人情問題是供電企業(yè)難以跨越的一道鴻溝

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，供電企業(yè)的經(jīng)濟優(yōu)勢、壟斷形成的職業(yè)優(yōu)越感造成人際關系網(wǎng)特別復雜。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻煩、人情分現(xiàn)象嚴重，考核具有更多的隨意性，最終導致各級人員對考核工作不重視，致使考核結果不能反映真實業(yè)績，績效考核最終流于形式。其實大多數(shù)管理者與員工對于長期以來企業(yè)存在的收入分配平均主義問題是深惡痛絕的，希望通過績效管理真正解決能者多勞、多勞多得的問題。但在實際操作中，績效考核往往無法做到，績效工資并沒有真正和員工的實際工作績效結合起來。員工收人如果不與績效建立起明確的關聯(lián)性，是不會有動力主動積極完成他們各自所承擔的工作的。

二、加強績效考核的幾點建議

1.做好績效考核前的各種準備工作

首先必須做好宣傳、培訓。細致、耐心地在廣大員工當中講解什么是績效考核、考核的原則、考核的方式、考核結果的作用，開展績效考核對企業(yè)發(fā)展將起到什么作用，對員工職業(yè)生涯有何意義等等，做到人人詳知績效，人人理解績效，最關鍵的是必須讓員工清楚企業(yè)開展績效管理的決心，建立起濃厚的績效文化；其次是公司決策層要大力支持，保障各項規(guī)章制度的順利執(zhí)行；最后是通過客觀的調研和分析，清晰地界定出部門和崗位職責，完善崗位說明書，制作出符合企業(yè)現(xiàn)狀的考核辦法和考核流程。

2.科學設置考核指標及評價標準

從崗位職責的角度全面衡量績效指標，盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，考評的指標應盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁。注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。因此企業(yè)在設置指標時，不能一拍腦袋就定下，必須經(jīng)過全面衡量，找出關鍵指標，通過層層分解，最后量化到部門、個人，通過扣分制或底線值、目標值等計量方式，制定評價標準。同時還要培訓、指導各級考核者掌握指標的提取和評價標準設計方法，使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠隨著管理提升，學會動態(tài)修正指標，讓績效考核更好地服務于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3.破除人情壁壘

在供電企業(yè)實行績效管理最大的障礙還是“人”。理念可以引進，考核方式可以借鑒，但“人”的觀念只有靠客觀事實來引導。在具體的操作過程中，事前通過雙方討論確認好指標及其相應的評價標準等，然后以《績效合約》的形式確定下來，在企業(yè)內部形成具有約束力的契約。這種明確的、正式的、規(guī)范的任務、責任關系，促使員工以嚴肅的態(tài)度對待績效考核。同時，量化的指標、考核分值決定報酬的客觀事實也大大減少了人情分的空間。采用簡單的上級對下屬的考核形式和開通申訴通道可有效糾正考核過程中的偏差。一方面員工由直接上級考核，隔級主管領導有審核調控權。另一方面員工有申訴權，通過申訴通道可以使更高一級管理者了解情況，客觀判斷考核結果，高一級管理者必要時有權對考核結果進行調整與控制，可有效避免考核失實與偏差。加強績效溝通和嚴格執(zhí)行考核辦法中的各項規(guī)定，根據(jù)考核結果，兌現(xiàn)各種激勵內容，才能樹立企業(yè)“言必行，行必果”的良好形象，人情壁壘將不攻自破。

參考文獻

[1]周鵬程.國有企業(yè)績效管理的阿基米德支點[z].

[2]許諫.國有企業(yè)績效管理中的三大問題[J].中國港口.2008（5）.

作者簡介

侯文麗，生于1983年，女，漢族，籍貫：山西晉中，職稱：中級經(jīng)濟師，碩士研究生，研究方向：人力資源.