馬庫斯·白金漢

我注意到這樣一種情形：領導力發(fā)展項目。盡管在過去十年，在領導力培訓方面，人們開始意識到不同領導風格和優(yōu)勢的存在，但是，相關的領導力發(fā)展內容依然流于同質化，即使有些組織已經(jīng)將培養(yǎng)高潛力人才作為第一要務。你的領導力發(fā)展項目告訴你，你是組織未來發(fā)展的關鍵部分，但是該項目對你的了解卻少得可憐。

領導力最佳實踐

基本上，公司和學術性的每種領導力培養(yǎng)計劃都基于同樣的公式化模型。該模型盡量去收集所有不同的領導方式，剔除怪異的，并把其他方式都整合進公式中。隱藏于背后的理念很簡單：正確的領導方式就在那里。最佳實踐的模型是存在的。一旦我們發(fā)現(xiàn)了它，并把它轉換成公式，領導力培養(yǎng)不過是讓你對著公式照貓畫虎而已。

且慢，只有華山一條路嗎？領導力的培養(yǎng)能量身定制嗎？答案是肯定的，只要兩種理念確認無誤——其一，領導力培養(yǎng)方案不能放之四海，根本沒有最佳實踐，即使對于大多數(shù)人而言，也是如此；其二，開發(fā)一種領導力培養(yǎng)方案，為不同類型的領導者量體裁衣，是可行的。

也許對于你來說，第一個理念“領導力可能是因人而異的”顯而易見。公司可能曾經(jīng)把你當成一位領導者進行過評估，發(fā)現(xiàn)你有一技之長，并鼓勵你發(fā)揮所長?；蛘撸阋娺^足夠多的成功領導者，已經(jīng)知道他們并不屬于同一模式。如果你尚未意識到此點，請聽聽拉爾夫·高才立（Ralph Gonzalez）的故事吧。

數(shù)年前，在對百思買中表現(xiàn)最佳的管理者開展某項研究時，我采訪到了拉爾夫。當時，他是百思買的明星人物，因為他把業(yè)績最差的一家店變?yōu)榱艘患页掷m(xù)獲得嘉獎的店。從營業(yè)收入、利潤率、員工敬業(yè)度等方面，他都讓該團隊從公司表現(xiàn)最差的10%之內躍居為最好的10%之內。我問他，究竟用了什么法寶實現(xiàn)改頭換面？他給我講了“吹哨子”的故事。

因為他的團隊在各地區(qū)業(yè)績表上墊底，所以他希望提振士氣，讓員工意識到，“店里其實也存在好行為”，而且一直都存在。因此，他向所有員工分發(fā)了哨子，并讓他們只要看到好人好事就吹哨子。不管這些人是他們的主管還是另外部門的員工，一旦他們看到好行為，就立即吹響哨子。雖然這讓店里非常吵鬧，但這也讓店里充滿活力，顧客們對此也很驚喜。

考量理念，而不是方法

顯然，拉爾夫·高才立只是領導者中的一種。并不是每個人都能如此，或者，都能像他這樣領導別人。然而，標準的領導力培養(yǎng)模式卻不會做出這樣的假設；它會試圖把拉爾夫的突出行為融入領導力模式中，并把它傳授給其他人。

確實，“吹哨子”的方法從此名揚百思買。在公司很多聚會中被分享之后，拉爾夫的故事得到廣泛傳播。百思買在全美各地區(qū)的連鎖店都吹起了哨子?！懊總€人都吹哨子吧！”隨之又出現(xiàn)了哨子等級：商店經(jīng)理使用綠色的、主管使用白色的、一線工人使用銀色的。此外，還對吹哨子的條件作了明文規(guī)定：在哪12種情況下可以吹哨子，在哪20種情況下禁止吹。

本是某領導者個性鮮活的領導方式，卻很快演變?yōu)橐环N標準化的運營流程。幸運的是，百思買一些明智的高管們認識到，這個方法是否奏效關鍵在于拉爾夫本人是否在場，因此在該方法被大面積傳染之前，“哨子”被沒收了。

如果說高管們覺得這個公式化模型的應用被誤導了，那么，請想想，拉爾夫的同事們和百思買有抱負的領導們會對此作何感想。很多人都曾提議要構建公式化模型，但眾所周知這種模型有偏差。它可能在領導力公式的理論層面奏效，但在現(xiàn)實情況下卻不能放之四海而皆準。

問題出在了實用性上。某個領導者用起來得心應手的方法，在另外的人那里，就會顯得刻意、虛假和愚蠢。這表明了一個基本事實：卓越領導力不能輕易被考量。領導力理念可被度量，因為理念很容易被傳播。然而，到了某位領導者手中，理念變成了具體的實踐、一系列的行為和一套方法，用到領導風格不同的人身上就可能東施效顰。我說“不適用”意思是“看起來不真實”。借用的方法會顯得不自然、不舒服；想借用這個方法的人會發(fā)現(xiàn)自己行動脫節(jié)，直覺也派不上用場。

領導者毫無把握地從一種方法換到另一種方法，由此傳達出一些不清晰、前后矛盾的信號，再沒有比這更讓員工感覺害怕的行為了。在對多種類型的團隊進行研究后，我們發(fā)現(xiàn)了這一點。此外，我們還知道，這種情況同樣也適用于員工。2002年，蓋洛普公司（Gallup）的吉姆·哈特（Jim Harter）及其同事發(fā)表了對員工敬業(yè)度研究的報告，其中涉及到10885個團隊的31萬名員工。這是迄今為止此類分析中規(guī)模最大的一次。他們發(fā)現(xiàn)，無論對于員工敬業(yè)度還是流失率，第二大關鍵因素都是員工對“我知道公司對我的期望嗎？”這一問題的回答。

如果你是一位領導，現(xiàn)實性是你最寶貴的財富；如果你打算嘗試并不適合自身特質的方法，就會失去這一財富。這并不意味著，你不可以向其他領導者學習。只有從與你的特質相匹配的領導者身上，你才能汲取到精華。

你的算法模型

回顧文中之前提出的第二個問題。我的建議是，如果兩個條件能夠得到滿足，領導力的培養(yǎng)應該個性化。一是涉及到領導力是否真的因人而異；我希望已經(jīng)說服你。那么，二是領導力培養(yǎng)計劃能否適合不同風格的領導者？

在過去幾年間，許多組織已經(jīng)開始嘗試這樣做。希爾頓酒店集團（Hilton Worldwide）旗下有多個專注于服務的品牌——漢普頓旅館（H a m p t o n）、希爾頓家木套房酒店（Homewood Suites）、希爾頓花園酒店（Hilton Garden Inn）和希爾頓欣庭套房酒店（Home2 Suites），它們推出的活動就是很好的例子。就像很多高管一樣，這些品牌的負責人菲爾·考德爾（Phil Cordell）也注意到了這一麻煩的事實：他下面最優(yōu)秀的主管們風格不同。然而，他及其管理團隊也留意到，雖然風格形形色色，但大致可分為類似的幾個群體參加同一類培訓，并學習彼此的實踐經(jīng)驗。

在與我公司合作時，菲爾的團隊考慮到領導風格的不同，采取了一個五步流程，其具體步驟如下。對于在領導力培訓方面有志于創(chuàng)建算法模型的任何組織而言，它們都是“及時雨”。

第一步：選擇評估工具。在實施個性化的領導力培養(yǎng)計劃之前，公司需要用一種工具來確定每個人的領導類型。然后，領導力培養(yǎng)的部分內容，雖然不是全部內容，經(jīng)過過濾，得以傳送給相應的領導者。

組織可用現(xiàn)有的個性考量標準，比如：邁爾斯-布里格斯性格分類法（M y e r sBriggs）、DISC性格測試、赫曼大腦優(yōu)勢量表，或者，他們可以創(chuàng)建自己的方法。因工作需要，我們在StandOut程序中設計了算法，這是我們的領導力特質評估在線工具。

我們的分析表明，廣泛見于受訪者身上的一系列行為可以被分為9類，我們把它們稱之為“優(yōu)勢特質”。它們代表著在這些個體領導身上，特定特質聚集并融合的最常見方式。

第二步：評估公司的優(yōu)秀領導者。在專注于服務的希爾頓品牌旗下，我們從業(yè)績排名前10%的總經(jīng)理中選擇了150人，把StandOut運用他們身上。

結果，與領導力培養(yǎng)的公式化模型相反的是，我們并沒有發(fā)現(xiàn)所有領導都有共同的一兩項最明顯的特質；我們卻發(fā)現(xiàn)他們占據(jù)了這九類特質中的大多數(shù)。該模型并不異常：我們發(fā)現(xiàn)微軟、科爾士百貨公司 （Kohls）和仁愛之家（Habitat for Humanity）的領導所屬特質大致相當，而全美獨立學校協(xié)會（National Association of Independent Schools）的校長們所屬特質也頗為類似。在希爾頓，我們發(fā)現(xiàn)每類特質中都有一些異常突出的領導者，因此我們開始學習，究竟是哪些特質使他們出類拔萃。

第三步：采訪不同風格的領導者，找出有效方法。即使他們成功的程度都差不多，不同優(yōu)勢特質的領導也有著不同的領導方法。在美國賓夕法尼亞州經(jīng)營一家漢普頓客棧&套房（Hampton Inn & Suites）的戴安娜說，關鍵是要用一種吉祥物來代表她希望員工表現(xiàn)出來的行為和態(tài)度，并讓他們團結在這周圍。她選用的吉祥物是一只海龜——“因為如果不把脖子伸出來，你就會毫無進步。”她說，讓工作充滿“個性、目標”至關重要。也難怪她會這么說：她的StandOut結果表明，她本人擅于激勵別人，傾向于制造出能量、興奮感和戲劇效果。

提姆是美國時代廣場希爾頓花園酒店的一位總經(jīng)理，領導特質是教導型。他的一個妙招是：在酒店為員工開辦一個圖書館。他讓每位員工每個月都捐贈一本書，無論這本書是小說還是其他作品。和其他老師一樣，提姆認識到不斷學習的價值。在像酒店這種服務導向型、充滿變數(shù)的行業(yè)中，員工們每天都會遇到新問題。通過借閱式圖書館，提姆傳達出一種明確信息：員工有學習的自主權，事實上，酒店也期望他們能夠彼此分享酒店經(jīng)營知識。

梅勒妮在她位于美國北卡羅來納州威爾明頓的酒店中為員工奉行一月兩次的“午餐支付薪水”活動，其目的在于，讓團隊成員分享惺惺相惜的故事和細節(jié)，而且，梅勒妮本人率先示范。在午餐結束時，她分發(fā)大家的薪水，這樣，支付薪水這一舉動感覺不像是按合同酬勞，更像是梅勒妮本人在具體表達對大家的感謝。

還有史蒂夫的例子，史蒂夫是加拿大多倫多機場附近希爾頓花園酒店的總經(jīng)理。他完全不可能成功地采用戴安娜、提姆或梅勒妮的方法，即使你求他，他也不可能成功。對于史蒂夫來說，可行的方法是“三次和兩小時法則”，即：每天三次檢查客人的各種意見，酒店都要在兩小時內給對方反饋。史蒂夫是均衡型領導。因此，他最有效的方法是以組織結構、規(guī)則、公平和確保事情正確為核心。

以上描述的任何方法都不會出現(xiàn)在任何一本標準化的運營流程手冊中，讓每個人都去使用這些方法是錯誤的。然而，也確實有一些管理人員能從一些方法的使用中受益，或者他們能從這些方法中得到靈感，去創(chuàng)建自己的有效版本。但一大挑戰(zhàn)是，如何把成功領導的實踐經(jīng)驗傳授給有類似優(yōu)勢特質的成長期領導者。

第四步：將算法模型發(fā)送給合適的受訓人才。公司應該評估所有成長期領導者，找到每個人最重要的兩項優(yōu)勢特質，把具備這兩項優(yōu)勢特質的杰出領導的實踐經(jīng)驗提供給他們。

我們的算法利用的是一個不斷增長的理念、創(chuàng)新和實踐數(shù)據(jù)庫，并把它們作為領導可能會試用的一系列方法推薦給他們。因為我們的推薦只反映了對與這些領導者“類似”的人的有效方法，所以他們會提升自己的創(chuàng)造力，而絲毫不會影響自己的真實性。

結果轉眼而至。凱文是亞特蘭大漢普頓旅館的總經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，作為酒店的關鍵指標之一，被稱為SALT（Service and Loyalty Tracking，服務與客戶忠誠追蹤）的客戶滿意度衡量指標，就是如此。酒店對管理團隊和前臺團隊中每個員工的優(yōu)勢進行了評估，并把推薦的方法與這些員工進行了匹配，之后不久，酒店發(fā)現(xiàn)，衡量前臺工作有效性的SALT分數(shù)上升了4.8%，而酒店總體的服務分數(shù)上升了3.7%。

如果不加以鞏固，新知識就會慢慢消失。認識到這一點，菲爾·考德爾（Phil Cordell）讓我們和漢普頓旅館的品牌團隊一起負責1850家漢普頓旅館的可持續(xù)性學習，其方式是：設計一款通用于筆記本電腦、平板電腦和智能手機的網(wǎng)絡App（菲爾的領導優(yōu)勢特質居然是先鋒型，這倒讓我們略感意外）。一周兩次，該App把來自表現(xiàn)最好的總經(jīng)理的新方法通過視頻和文本形式發(fā)送給其他領導者。

在設計該App時，我們依賴于某些原理。我們希望交流具備以下特征：

·簡短

·個性化

·互動性

如果你是漢普頓旅館的團隊成員，每周二和周四該App都會往你的郵箱發(fā)一個新提示。你可以立即將其付諸實踐。

第五步：讓系統(tǒng)具有“動態(tài)智慧”。個性化算法的核心理念是，它必須不斷增進對你的了解。隨著每一次的互動，App會增加對你領導力細節(jié)的了解。隨著你對所接收方法的效果進行評分，該程序會追蹤你的反應，并變得更加智能，知道哪種方法更符合你的需求。隨著領導、方法和使用者反應的樣本規(guī)模越來越大，這種雙向式溝通渠道應該能變得不亞于開頭提到的客戶推薦引擎。

該程序也會變得越來越富有智慧。隨著應用數(shù)據(jù)的累積，它應該可以回答許多重要問題：最有效的領導者比別人保存了更多還是更少的提示？接收者更偏愛哪類提示，是視頻、音頻還是文本形式？領導者的特質不同，答案是否也有差異——比如，是否先鋒型領導喜愛視頻提示，而均衡型領導則更愿意對文本提示做出回應？當我們撰寫此文時，StandOut這款網(wǎng)絡App已經(jīng)發(fā)送出去了超過1.2萬份的個性化提示。從接收者的反應中，我們得知，教導型領導保存的提示最多，影響型領導保存的最少。

現(xiàn)在，我們正把該模式應用于其他組織。在這些組織中，我們很快進行到了第五步。在這一環(huán)節(jié)里，我們采訪了最佳領導者，將這些原始素材添加到不斷增多的提示庫中，而且每位領導對這些提示的反應也不斷精煉著他/她自己的領導力算法。我們發(fā)現(xiàn)，如果你所在組織采用了該模式，五步曲將會自動開啟。這一動態(tài)型智能系統(tǒng)，利用同事間的彼此分享，具備了巨大能量，完全可以顛覆當前盛行的領導力培養(yǎng)模式。

無限領導力

陳舊的領導力培養(yǎng)模型過于公式化，雖然簡單易上手，但混淆了兩個事實：不同領導者的“法術”各有千秋，你得心應手的方法對他人并不見效。

這一舊模型還忽視了員工的額外努力，我們知道，當員工覺得自己帶給公司的價值受到認可和重視時，不用揚鞭自奮蹄，更加自覺自愿地多投入。根據(jù)前文提到的蓋洛普的分析，每天都被激發(fā)出潛能的員工，出現(xiàn)在高績效團隊中的幾率要高38%，在客戶滿意度評分中排名靠前的幾率會增大44%，人員流失率也會降低50%。如果領導們學會了激勵員工潛能的方法，后者的敬業(yè)度就會提高。最近我們對一家零售公司的高級和普通地區(qū)經(jīng)理開展了一項研究，該公司在采用一項基于特質的領導力培養(yǎng)模式之后的9個月里，員工的敬業(yè)度指數(shù)平均值上漲25個點。

我們需要一種新模型，這種模型要可考量，還要考慮到每個領導者獨特的領導特質和方法；而且，這種模型要足夠穩(wěn)定，能一次性培訓幾百名領導者，還要足夠動態(tài)，能適時融入并發(fā)送新實踐和其他創(chuàng)新方法。

可喜可賀的是，這種模式的原型已經(jīng)在我們周圍四處開花了。每類原型的內容開發(fā)者都認識到，他們必須讓自己開發(fā)的內容具有個體相關性，而實現(xiàn)這一點的最有效路徑就是通過你自己的算法來過濾內容。

當然，這一新模型將很快突破組織局限，這是不可避免的，我們也希望如此。很快，“云”里會出現(xiàn)那么一塊空間，它會不斷從表現(xiàn)優(yōu)秀的領導者那里聚攏最佳方法、提示和新實踐；它會根據(jù)每個人的獨特領導力算法對這些信息進行分類；它會把最適合你的方法發(fā)送給你；在獲知你的反饋后，它會精練自己的智能過濾器。而它，就是你自己的個性化領導力教練，其動力來自于和你最相像的高層領導者。

它不會把你變?yōu)槔聿榈隆げ继m森或沃倫·巴菲特，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）或謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）。然而，它會點石成金，把你打造成富有個性的杰出領導者。