謝冬梅

摘要：企業(yè)的全面預算管理是在企業(yè)的預測和決策的基礎上進行的，協(xié)調企業(yè)的各部門，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的各項經濟活動進行有效的管理。隨著企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的加劇，全面預算管理作為能把企業(yè)所有關鍵問題融合在一個體系之中的管理控制方法，其重要性日益凸顯。本文針對當前全面預算管理存在的問題，提出了完善對策。

關鍵詞：企業(yè) 全面預算管理 問題 對策

隨著社會的不斷地進步和發(fā)展，市場經濟體制的不斷完善，企業(yè)對預算管理的要求不斷增加，企業(yè)的全面預算管理需要不斷地完善及優(yōu)化，以達到企業(yè)的不斷發(fā)展。對于全面預算管理，企業(yè)關注更多的往往是如何運用這一工具來實現(xiàn)短期的經營目標，而對于以戰(zhàn)略目標為導向發(fā)揮全面預算管理的作用卻未能給予足夠的關注?；谏鲜隼碚摵蛯崉昭芯砍晒?，結合自身實際工作體會。我們需要考慮如何充分發(fā)揮全面預算管理的功能作用，優(yōu)化企業(yè)資源配置，更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

一、當前全面預算管理存在的問題及其成因

（一）對全面預算管理的功能作用缺乏統(tǒng)一、全面的認識

全面預算管理作為一種管理控制方法，它所負有的功能決定了它具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全面性、綜合性的特征。但不少企業(yè)對全面預算管理功能作用的認識不夠全面，甚至是片面的，存在為預算而預算的現(xiàn)象。一方面在企業(yè)內部，從管理層到員工、從職能部門和業(yè)務部門，對于全面預算管理的重要性沒有形成共識，將其片面地理解為財務預算，認為是財務部門的工作；另一方面，對全面預算管理的特征及其作用認識不全面，將其解讀為預算控制，弱化了其他功能的發(fā)揮。

（二）戰(zhàn)略目標不清晰

戰(zhàn)略目標是企業(yè)對未來發(fā)展的一種總體設想和預期，是企業(yè)發(fā)展的長期目標。如果把戰(zhàn)略目標比作海上航行的船只希望到達的港口，全面預算管理就是保證船只航向的羅盤。清晰的戰(zhàn)略目標，能夠使全面預箅管理從戰(zhàn)略高度進行把控，將企業(yè)日常的經營活動與戰(zhàn)略目標無縫對接，使其不至于偏離長期的發(fā)展軌道?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理意識，沒有制定明確、具體的戰(zhàn)略目標，或者是將上級單位制定的目標甚至于下達的年度工作目標直接拿來作為自己的目標，脫離了自身實際。由于缺乏科學、合理的戰(zhàn)略目標指引，全面預算管理常常被用作幫助企業(yè)實現(xiàn)短期經營目標的一種工具，使其在戰(zhàn)略層面應有的作用得不到發(fā)揮。

（三）全面預算管理在執(zhí)行中存有誤區(qū)

除了戰(zhàn)略目標的不清晰以及認識上的不足，企業(yè)在實施全面預算管理的過程中也存在一定的誤區(qū)，影響了實際執(zhí)行的效果。首先，預算通常是企業(yè)在對內外部環(huán)境及其發(fā)展趨勢分析判斷的基礎上做出的預測。在預算編制過程中，往往會陷入誤區(qū)，認為預算所依賴的環(huán)境，特別是外部市場環(huán)境復雜多變，無法預測，從而導致為預算而預算，編制的預算有其形而無其實，對執(zhí)行缺乏指導意義。其次，全面預算管理的內涵既包括財務預算，也包括經營預算和資本預算，三者的有機結合才構成了企業(yè)完整的全面預算。由于企業(yè)內部部門職責分工不同，往往造成財務與業(yè)務、市場脫節(jié)，形成各自為戰(zhàn)的局面，無法形成完整的預算體系。三是根據(jù)掌握的資源量估算能夠實現(xiàn)的業(yè)務規(guī)模，名為預算，實為計劃，缺乏戰(zhàn)略性、前瞻性，導致執(zhí)行中缺乏激勵性。

二、企業(yè)如何完善全面預算管理

（一）統(tǒng)一思想認識

企業(yè)是以資金為紐帶的資源投入與產出系統(tǒng)，全面預算管理作為一種管理控制方法，作用是幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，以獲得最佳投入產出效果，其作用的發(fā)揮取決于企業(yè)對其功能的定位。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復雜，要充分發(fā)揮全面預算管理的功能作用，必須從影響其作用發(fā)揮的因素出發(fā)，跳出認識和執(zhí)行中的誤區(qū)。概括說來，即統(tǒng)一思想認識。全面預算涵蓋了企業(yè)生產經營和日常管理的方方面面，從企業(yè)的管理層到基層員工對此形成共識是做好這項工作的基礎和前提。

（二）在實施全面預算管理中要堅持目標導向與資源導向相結合

通過月度和季度目標的落實，來保障年度目標的實現(xiàn)，通過年度目標來保障戰(zhàn)略目標的達成；通過各職能部門責任中心階段目標的實現(xiàn)，來保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。目標設定是實施全面預算管理關鍵的第一步，資源導向則是實施全面預算管理必須堅持的另一個原則。這里所說的資源導向，不同于傳統(tǒng)的“有多少錢辦多大事兒”的資源導向，而是在戰(zhàn)略目標引領下的資源導向，是想辦多大事兒需要多少資源配套，這是全面預算管理需要幫助解決的問題。

（三）三個到位

1、部門協(xié)同到位

全面預算是一項全面、系統(tǒng)、綜合的工程，如果沒有部門之間的協(xié)同、配合，片面地把預算理解為財務部門的工作，只靠單個或少數(shù)部門唱獨角戲是無法做好的。從企業(yè)財務部門的角度，要轉變觀念，主動加快向服務型、決策支持型的管理會計的轉型，打破業(yè)務分工的界限，深入業(yè)務、深入市場；而從其他部門的角度，要正確理解全面預算管理，更要主動參與，在部門之間要形成推動全面預算管理的合力。

2、支持保障到位，既包括軟性的保障，也包括硬件的保障

軟性的保障是指從制度上完善，一方面是制度功能上的完善，堅持頂層設計，營造良好的預算氛圍；另一方面是制度體系上的完善，完善全面預算管理的內涵，使之將企業(yè)的財務預算、經營預算、資本預算全部涵蓋在內，將企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)籌。

3、約束管控到位

有效的全面預算離不開高效的執(zhí)行，這就要求企業(yè)在實施全面預算管理過程中堅持預算和執(zhí)行的統(tǒng)一，避免兩層皮。一是要強化預算分析，建立定期跟蹤機制，堅持以問題為導向，抓住重點環(huán)節(jié)、關鍵問題和異?，F(xiàn)象進行深入剖析，找出執(zhí)行偏差的原因，對癥下藥；二是要發(fā)揮考核的激勵作用，針對不同的責任主體建立差別化的、動態(tài)的考核指標體系，設定個性化的考棱指標，使預算目標真正成為風向標、指揮棒。

參考文獻：

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