袁躍

財務(wù)共享在企業(yè)變革的浪潮中微妙地改變著管理成本的砝碼，作為財務(wù)共享解決方案提供商，怎樣面對全球化的全新挑戰(zhàn)？

從啟蒙到駛?cè)肟焖侔l(fā)展期，財務(wù)共享的運營模式正在變革中被運營商和企業(yè)一線的財務(wù)人打造成日益閃亮的2.0時代。對財務(wù)共享這個最新版本，2016年4月27日在“云共享·見未來”金蝶EAS財務(wù)共享最佳實踐中國行北京站活動致辭中，金蝶中國助理總裁兼EAS產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理趙燕錫先生以全面化、智能化、精益化的三化之道，做了精辟的開場白。

通過八年的技術(shù)創(chuàng)新，破繭新生的金蝶能夠使90%以上讓財務(wù)人頭疼的憑證、收付款業(yè)務(wù)處理實現(xiàn)智能化，95%以上的從憑證到報表全是通過自動化處理。共享中心設(shè)立專家組，專門處理那些不能標準化的流程，處理完之后再標準化，這被一線企業(yè)的財務(wù)人親切的稱為接地氣的“繡球”創(chuàng)新。

勇接全球化“繡球”

財務(wù)共享2.0在創(chuàng)新之路上的多次歷練中也曾多次有過理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感的過山車式的感覺，特別是與蒙牛的合作?！百u雪糕的，慢了就化了。蒙牛是快消品行業(yè)，我們必須要快?！泵膳Ｈ闃I(yè)集團資金共享項目經(jīng)理喬志先生形象地介紹說：“蒙牛乳業(yè)集團我們在全國有31個生產(chǎn)基地，50多個工廠，還有4萬多員工，資金周轉(zhuǎn)額度非常大，對于海量數(shù)據(jù)我們也走過彎路，特別是到資金集中結(jié)算的時候，我們挨了領(lǐng)導不少罵，高效準確是最大的挑戰(zhàn)。蒙牛在逐步轉(zhuǎn)型直銷，不像以前是一些代理商，當轉(zhuǎn)型成直銷的時候我們機構(gòu)已經(jīng)增長的非常快，你想從去年到現(xiàn)在，陸陸續(xù)續(xù)增加了30多家，蒙牛的資金跟其他企業(yè)是不一樣的，我們資金管理中心的一個最大的職責，只要是蒙牛動錢的地方，都有資金管理的影子，共享也隨之全部跟進。我們曾經(jīng)用招商銀行的CBS，但是它的軟件維護團隊并不理想，坑坑洼洼的用到了2011年，實在受不了了，我們又找到了金蝶。從2003年開始，過渡到2005年，從2005年2011年我們是走了一遍彎路，后來又回歸到金蝶公司，從2001年開始到2005年一直到現(xiàn)在，目前我們正攜手讓高效運轉(zhuǎn)的金蝶EAS資金共享平臺更加便捷、流暢，而面對這個新挑戰(zhàn)也并非一勞永逸?！?/p>

從2013年開始，蒙牛旗下雅士利投資約11億元人民幣在新西蘭建立奶源基地和生產(chǎn)線，從零開始建起了一座工廠，開創(chuàng)了奶粉行業(yè)國內(nèi)品牌在海外自主建廠的先河。這既是雅士利國際化的重要一步，也是蒙牛全球化布局的再次深化。

財務(wù)共享在企業(yè)變革的浪潮中微妙地改變著管理成本的砝碼，作為財務(wù)共享解決方案提供商，怎樣面對全球化的全新挑戰(zhàn)？對于蒙牛拋出的“全球化財務(wù)共享”這一繡球，金蝶怎樣接住？不走其他廠商的彎路，使其平穩(wěn)落地？

對于解決企業(yè)的全球化，或者是跨區(qū)域擴張的風險控制，金蝶總部EAS事業(yè)部財務(wù)專家劉丹彤對此回應(yīng)說：“面對企業(yè)全球化中的擴張轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理需要越來越及時和準確地接觸業(yè)務(wù)，集團企業(yè)需要一種更有效率的組織方式，來構(gòu)建轉(zhuǎn)型的財務(wù)管理體系。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程的前兩個關(guān)鍵是全面化和智能化，一方面財務(wù)共享事務(wù)要延伸到業(yè)務(wù)前端，例如應(yīng)付共享業(yè)務(wù)延伸到采購發(fā)票和入庫對賬，這就需要實現(xiàn)發(fā)票電子化，金蝶已經(jīng)取得了國家頒布的電子發(fā)票云牌照，因此EAS財務(wù)共享解決方案打通了和京東云、支付寶、財付通等電商平臺和第三方支付平臺，為企業(yè)提供了全流程不落地票據(jù)處理方案。另一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門基于EAS的云服務(wù)平臺，可以隨時隨地參與到財務(wù)事務(wù)的協(xié)同處理過程，以費用報銷和管控事務(wù)為例，原來由報銷人拿著報銷單去不同部門簽字審批，改為自己掃描，掃描了以后各級審批人員都能夠通過影像調(diào)閱并審批報銷單，整個過程可以節(jié)約90%的時間。所有用戶通過手機或者互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用完成相關(guān)事務(wù)處理。EAS財務(wù)共享平臺對業(yè)務(wù)部門來說，成為了小前臺，業(yè)務(wù)部門的用戶無需培訓就能方便直接地使用系統(tǒng)。同時，對財務(wù)部門來說這個平臺又是標準化管理工具和大數(shù)據(jù)中心，不但可以不斷幫助財務(wù)部門把標準化的業(yè)務(wù)自動化，進而智能化。而且也推動財務(wù)部門更加關(guān)注業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)需求，在數(shù)據(jù)積累過程中發(fā)展為大數(shù)據(jù)中心，為業(yè)務(wù)決策提供增值服務(wù)。這就解決了蒙牛和萬科這樣的大象跳舞的難題。也增強了我們勇接全球化繡球、自如落地的自信。”

戰(zhàn)略共享價值

斗轉(zhuǎn)星移，2015年中國經(jīng)濟增長并不樂觀，“互聯(lián)網(wǎng)+”恰逢其時，上升為國策，未來“互聯(lián)網(wǎng)+”能帶來多少行業(yè)的顛覆和商業(yè)模式的重組？2016年在線教育、移動醫(yī)療正在重述新經(jīng)濟的增長旋律。據(jù)麥肯錫的相關(guān)資料預(yù)測來說，從2013年到2025年，我們的GDP大概會增加66萬億元，這里面互聯(lián)網(wǎng)帶來的GDP增長，它的空間是到4到14萬億元，麥肯錫認為，如果企業(yè)越早認識到互聯(lián)網(wǎng)對管理帶來的影響，越早迎接這樣的變化，就會為宏觀經(jīng)濟貢獻更多的收入。

財務(wù)轉(zhuǎn)型的第三個關(guān)鍵實際上是財務(wù)共享營運管理的精益化。以德邦物流公司為例，盡管請到IBM做財務(wù)共享的咨詢，但德邦在推進財務(wù)共享的第一年，就面臨財務(wù)人員流失率高的管理困境，大多數(shù)進入財務(wù)共享中心的財務(wù)人員會覺得自己變成一個藍領(lǐng)工人，看不到職業(yè)發(fā)展方向，而選擇離去。劉丹彤坦誠說：“這個實際上也引起我們一個警惕，實際上要做財務(wù)共享，必須要有精益化的營運管理體系，要提供營運質(zhì)量、業(yè)績看板、用戶滿意度、效率和只是管理平臺，讓財務(wù)共享中心的人員能看到自己的績效，和企業(yè)對自己工作的評價方向，能讓他們實時看到每做一張單能夠給企業(yè)帶來什么價值?！?/p>

美國500強公司福特、戴爾等86%都建立了超強的財務(wù)共享體系，而中國的華為、中信、長虹等在行業(yè)數(shù)一數(shù)二的行業(yè)老大也都成立了財務(wù)共享中心，為什么這些精英企業(yè)都積極去成立財務(wù)共享中心呢？為的是讓組織管理更加高效，能夠積極地引領(lǐng)行業(yè)價值。

“我們的財務(wù)尤其是分子公司的財務(wù)經(jīng)理，將大量的時間花在了重復性事務(wù)上，其實對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理沒有產(chǎn)生更多的價值貢獻。因此我們也迫切需要將我們財務(wù)人員的時間解放出來，這是一個比較樸素的出發(fā)點。如何解放財務(wù)人員的時間，最大的一個難題實際上是組織的變化，從實踐的經(jīng)驗來看，在遠大的理想與現(xiàn)實之間，需要有一個協(xié)調(diào)和平衡，一方面要和我們的決策者有著緊密的關(guān)系，另一方面也要和我們一線的管理者保持足夠有效地溝通。每個員工是非常有個性的，沒辦法標準化，要考慮到員工的職業(yè)發(fā)展和他的價值需求。如果我們不能清晰地告訴財務(wù)共享中心，每做一單為企業(yè)帶來的價值，那么我們共享中心在中國現(xiàn)在的這個環(huán)境下也很難持續(xù)地進步?！眲⒌ね畯呢攧?wù)工作的價值創(chuàng)造實踐角度，對于財務(wù)共享中心的定位進行了補充。

保證“雪糕”不化

從過去幾年金蝶財務(wù)共享走過的探索路徑，清晰可見，在擁抱萬科、蒙牛等集團企業(yè)的大型繡球來看，其實企業(yè)在做財務(wù)共享的時候，不僅是需要一個系統(tǒng)，更需要一個可落地的、能夠直接和系統(tǒng)結(jié)合的更為高級的藍圖，這個可落地咨詢支持，是金蝶提出來的，將高級藍圖和產(chǎn)品直接對應(yīng)的這樣一個交互的思路。企業(yè)一旦想通了，借助外腦的一些幫助，事實證明金蝶在去年和今年，接受藍圖共享的客戶以一種超過想象的速度業(yè)績在增長。提升財務(wù)共享的理念和效率想通了、做通了，會看到企業(yè)對實施財務(wù)共享的決心和熱情其實非常高。業(yè)務(wù)財務(wù)是全價值鏈財務(wù)管理的支撐或者支持，讓業(yè)務(wù)更加高效、流程更加優(yōu)化、成本更加低廉，就要讓專業(yè)人的做專業(yè)的事，發(fā)揮戰(zhàn)略財務(wù)在整個集團的財務(wù)決策力和資源配置力，就要將過去分散在成員單位的財務(wù)重新劃分成不同的領(lǐng)域，讓高端財務(wù)能夠有時間向管理財務(wù)轉(zhuǎn)型，這就是財務(wù)共享模式的現(xiàn)有財務(wù)管理全方位的改變，也是永無止境的財務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新。

為了保證快銷品的“雪糕”不化，有一個管理訴求，就是賬戶統(tǒng)一一攬子化，這是蒙牛的管理訴求。說到這里再度與金蝶攜手的喬志快言快語地表示：“現(xiàn)在蒙牛資金結(jié)算中心區(qū)區(qū)15個人怎么就能玩兒轉(zhuǎn)蒙牛這么大的盤子？這里不得不提企業(yè)愿景，以消費者為中心，成為一個創(chuàng)新引領(lǐng)的食品行業(yè)的領(lǐng)先者，蒙牛的價值觀就是高尚、陽光、責任還有創(chuàng)新，我們的使命是與客戶員工股東所有利益者共同成長，共贏生態(tài)圈，這也是我們每一個人愿景。為了實現(xiàn)遠景資金安全不可忽視，我們啟用了CE+EAS，這是一個費用報銷軟件，加我們的EAS，還有費用認證還有審批和銀行回單電子化，都要得到法律的認可、審計的認可、外審和內(nèi)審的認可。蒙牛的財務(wù)是很細、很雜、很廣的，這就需要財務(wù)共享也能有更多的創(chuàng)新，我們聯(lián)系過好多軟件公司都做不了，后來金蝶也是湊巧，最后讓我們逼的也做出了創(chuàng)新，現(xiàn)在蒙牛的銀行支付款業(yè)務(wù)處理，99%都是系統(tǒng)自動搞定。”

現(xiàn)在蒙牛資金中心15個人，幾乎是人人都在分析、決策與預(yù)測，喬志對此表示：“目前蒙牛全集團共享付款的出納就是結(jié)算中心，共計9個人他的占比是70%的結(jié)算工作，只有30%的管理工作，等我把12家銀行全都打通了，等全部上線了我們就要進行轉(zhuǎn)化了，我們預(yù)計把今年把所有電子回單全實現(xiàn)以后，讓他70%的管理工作，不讓他在付款浪費很多時間，將資金價值最大化，資金共享不僅僅是快捷、方便業(yè)務(wù)，重要的是將集團資金價值最大化，通過信息EAS資金共享平臺，打通境內(nèi)境外銀行銜接，將兩個境內(nèi)境外資金池物理聯(lián)通，使資金全部業(yè)務(wù)線上辦理，這是我們跟金蝶公司簽戰(zhàn)略合作提出的，希望通過化蛹成蝶，能達成這樣一個布局全球的宿愿?！?