羅滌域

摘要：目前企業(yè)集團成為經(jīng)濟社會中較具生命力的、普遍的組織結(jié)構(gòu)形式之一。瀚瑞控股正處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理升級的關(guān)鍵時期，搭建適合本集團公司發(fā)展的管控體系顯得十分重要。本文通過對瀚瑞控股管控現(xiàn)狀進行分析的基礎(chǔ)上，提出建立一套適合瀚瑞控股轉(zhuǎn)型升級的母子公司管控體系。

關(guān)鍵詞：管控；內(nèi)部管理；集團治理；戰(zhàn)略型管控

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）010-0000-01

江蘇瀚瑞投資控股有限公司（以下簡稱瀚瑞控股）前身為鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟開發(fā)總公司，成立于1993年5月26日，2015年4月16日改制為國有獨資公司，自2009年實體化運作以來，公司承擔(dān)了新區(qū)大量開發(fā)建設(shè)，目前總資產(chǎn)已近100億元，隨著集團市場化改革深入，公司跨行業(yè)、多層次的母子公司“三級管控”架構(gòu)基本建立，公司管理體制還需要進一步改進。

一、瀚瑞控股母子公司管控存在主要問題

1.董事會治理的作用沒有發(fā)揮出來。董事會由瀚瑞控股總部高管和部分子集團高管組成，但公司的重大決策由總經(jīng)理辦公會通過，并報管委會批準； 各級子公司董事會不完善，子公司重大決策和事項基本以議案的形式在集團辦公會上審議通過。由于集團公司行業(yè)跨度大，而集團辦公會決策人員大都從事融資和建設(shè)工作，缺少投資、經(jīng)營背景經(jīng)歷，難免因為經(jīng)驗和知識的局限性影響決策效果。

2.母子公司功能錯位和責(zé)權(quán)體系不清。一是母子公司功能定位雖已確立：集團總部定位于投資中心（方向、文化、戰(zhàn)略、投資）；子集團是利潤中心（整合、產(chǎn)業(yè)、運營）；二級子公司是成本中心（成本、產(chǎn)品、控制點），一方面，集團總部投資、戰(zhàn)略、文化管控職能缺失或弱化，另一方面，集團總部還有工程建設(shè)和載體經(jīng)營業(yè)務(wù)，把自己放到了一個執(zhí)行的層面而陷入日常事務(wù)，不能宏觀把握全局，未能真正形成以戰(zhàn)略導(dǎo)向為中心的管控體系。二是集團總部和部分業(yè)務(wù)板塊在具體管理內(nèi)容的責(zé)權(quán)體系不清晰，有交叉和盲區(qū)。如工程建設(shè)管理和資產(chǎn)運營管理分散在多個子（集團）公司，總部沒有獨立相應(yīng)的職能管理與之對應(yīng)；由于不相關(guān)的多板塊業(yè)務(wù)并存以及各板塊管理能力的差異，一級子公司沒有實行分類管理，管控體系不均衡。

3.集團信息化管控缺失。集團沒有借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)搭建信息化管控平臺，大大降低集團管控能力和運作效率。例如，沒有信息化支撐很難想象真正實現(xiàn)財務(wù)和預(yù)算的集中管理；沒有績效管理信息化平臺，很難實時掌握下屬公司經(jīng)營業(yè)績，并不斷跟蹤評估和提出改進措施；沒有信息化下的不同專業(yè)人才的管理經(jīng)驗共享，很難使管理經(jīng)驗在可共享的范圍類創(chuàng)造出更大的使用價值，不能解決專業(yè)人才集約化使用等等。

4.集團內(nèi)審和稽查功能缺失。

公司雖然設(shè)立法務(wù)審計部，但審計與稽查功能嚴重缺失。審計和稽查是集團管控的重要環(huán)節(jié)，一個超大型集團公司應(yīng)構(gòu)建包括財務(wù)審計、經(jīng)營審計、項目審計、信息系統(tǒng)審計、風(fēng)險審計在內(nèi)的審計稽查系統(tǒng)，承擔(dān)多層次審計稽查職能，相對獨立地、有權(quán)威地對公司經(jīng)營狀況及公司高層進行審計監(jiān)督。

二、建立瀚瑞控股母子公司管控體系

要解決瀚瑞控股上述問題，創(chuàng)新性地構(gòu)建一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織內(nèi)外部環(huán)境為依據(jù)，以管控模式和管控手段為基礎(chǔ)，以組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、流程體系和制度體系為核心內(nèi)容的權(quán)變的管控體系。

1.瀚瑞控股管控模式的選擇

⑴模式種類：按總部的集權(quán)程度依次下降而劃分成“運營控制型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型”三種管控模式。

⑵設(shè)計原則：以集團整體利益最大化為核心原則，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、整合效應(yīng)、協(xié)調(diào)效能。

⑶管控模式的選擇因素：包括集分權(quán)程度、集團領(lǐng)導(dǎo)對管理的要求、多種經(jīng)營化程度、業(yè)務(wù)的國際化程度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點等。

⑷通過對咨詢診斷，綜合考慮瀚瑞控股所處的歷史發(fā)展階段、公司的定位、產(chǎn)業(yè)多元化和關(guān)聯(lián)性程度、集分權(quán)程度以及管委會和集團領(lǐng)導(dǎo)對管理的要求等多種因素，現(xiàn)階段瀚瑞控股管控模式初步確定為戰(zhàn)略控制型管控。其基本特點是“抓大放小”，即集團母公司負責(zé)整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和績效考核等重要工作。

2.瀚瑞控股集團管控構(gòu)建

⑴改造總部。集團總部再定位，由原來的投資中心重新定位為投融資中心、決策中心、服務(wù)與監(jiān)控中心、宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心；董事會設(shè)置四個專門委員會：戰(zhàn)略投資委員會、風(fēng)險管理委員會、人力資源委員會、預(yù)算委員會；總部職能分五個板塊：風(fēng)險監(jiān)控板塊、資源板塊、戰(zhàn)略管理板塊、經(jīng)營協(xié)調(diào)板塊、資本運營板塊。

⑵改造子公司。把子公司價值鏈打碎并重新梳理。瀚瑞控股旗下許多子公司都是一個完整價值體系，使子公司價值體系分拆，形成專業(yè)化分工，這樣子公司才是效益最大的。

⑶改進母子公司之間關(guān)系。讓子公司之間相輔相成，子公司與母公司要有資源依存。通過增加高頻度介入子公司運作、咨詢型母公司打造、主動分享資源、貢獻知識和技能等來增加子公司對母公司粘性。

⑷設(shè)計管控框架。瀚瑞控股總部對子公司的理念、制度、管理原則、管理方法進行管理：

①治理方面，瀚瑞控股總部積極履行股東權(quán)利，為子公司設(shè)計公司章程、董監(jiān)事會的議事規(guī)程、經(jīng)理層的工作規(guī)則和專業(yè)委員會運作規(guī)則；

②控制方面，瀚瑞控股總部通過對子公司戰(zhàn)略路徑規(guī)劃、體系和機制設(shè)計、制度輸出、計劃制定、審計稽查、績效管理、倒逼機制等約束，從而控制子公司運作。

③管理方面，一是母公司向子公司委派董監(jiān)事、財務(wù)負責(zé)人、高管，通過他們保障母公司利益；二是母公司給子公司注資，影響子公司決策；三是母公司提供高價值資源和優(yōu)良服務(wù)，使子公司運作依賴母公司。

⑸搭建管控子體系

瀚瑞控股管控現(xiàn)階段采用戰(zhàn)略型管控，主要由管理類子體系、業(yè)務(wù)類子體系、輔佐類子體系三部分組成。

①管理類子體系由戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、文化管控構(gòu)成?？偛恳ズ弥贫劝才?，做好集中化操作子公司配合性運作；

②業(yè)務(wù)類子體系由研發(fā)控制、供應(yīng)鏈控制、營銷控制、品牌控制構(gòu)成。總部做好戰(zhàn)略型管控，子公司做好操作性執(zhí)行；

③輔佐類子體系由審計控制、信息控制、資產(chǎn)控制組成。以總部運作為主，從目前子公司成熟度和治理水平來看，要加大管控決心和力度。

每一個子系統(tǒng)要根據(jù)職能的緊急程度和重要程度、長期性還是短期性等要素確定控制的寬度；根據(jù)母公司監(jiān)控能力，管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求以及子公司成熟度、所處的成長期等因素確定控制深度。

參考文獻：

[1]白萬綱.集團管控110[M].2009年6月第一版.