葛勝利

摘 要：自改革開放以來，工程總承包呈現(xiàn)每年遞增的趨勢。EPC模式具有投資效益高、總成本低和保證項目工期的優(yōu)勢，但同時其投資規(guī)模大、項目工期長、采購成本高、前期工作量大、參與方多的特點為項目實施帶來了相當(dāng)大的潛在風(fēng)險。在發(fā)電廠 EPC 總承包項目建設(shè)中，對風(fēng)險的把控能力不足、應(yīng)對措施不科學(xué)將會使項目的利潤低于預(yù)期、工期拖延、甚至于發(fā)生大額虧損。基于此，文章探討分析了發(fā)電廠EPC總承包項目風(fēng)險管理措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：發(fā)電廠；總承包管理；風(fēng)險管理

1 EPC總承包概述

1.1 概念

所謂的EPC總承包就是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負(fù)責(zé)，EPC總承包就是在設(shè)計、采購以及施工環(huán)節(jié)采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項目的發(fā)展趨勢和方向。

1.2 優(yōu)勢特征

對于工程項目來說，采用EPC總承包方式，業(yè)主可以將各種類型的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商；EPC總承包可以將設(shè)計、采購以及施工作為一個整體，統(tǒng)一運作，在項目管理的模式下開展工作，利用自身的資源優(yōu)勢，更好地發(fā)揮EPC總承包方自身的主觀能動性，使其在面臨風(fēng)險的過程中能夠獲取相對客觀的利潤。采用這種方式進行項目建設(shè)時，EPC總承包方可根據(jù)工程進度情況，合理安排施工圖紙的發(fā)放進度、安排設(shè)備到貨時間，實現(xiàn)邊設(shè)計邊施工，從而大大的縮短建設(shè)時間，確保工程質(zhì)量。

2 風(fēng)險識別和風(fēng)險控制問題

2.1 風(fēng)險管理識別的問題

在勘察設(shè)計企業(yè)沒有進行全面的風(fēng)險識別前，其現(xiàn)有的風(fēng)險識別問題表現(xiàn)為：承接項目前，在招投標(biāo)階段對天氣影響等風(fēng)險的忽略，導(dǎo)致項目承接后運作失利；承接項目后，僅僅體現(xiàn)在HSE管理部門的危害分析、合同部門的風(fēng)險問題研究兩個部分，沒有形成全面的風(fēng)險清單，進而影響到后續(xù)的風(fēng)險評估和風(fēng)險控制措施的科學(xué)實現(xiàn)。

2.2 風(fēng)險控制方面

風(fēng)險策略的選擇較為保守、單一，往往采用風(fēng)險損失控制，對風(fēng)險轉(zhuǎn)移等策略的應(yīng)用不到位、不成熟。同時在具體的風(fēng)險措施方面，由于風(fēng)險識別和評估存在缺陷最終導(dǎo)致出臺的風(fēng)險措施不全面、適用性不高。

3 發(fā)電廠EPC總承包項目風(fēng)險管理措施

3.1 創(chuàng)新組織生產(chǎn)模式

本著建立起一個有機整體，全面考慮項目盈利能力和提高總承包項目盈利水平的前提下，堅持EPC總承包項目對E、P、C三方面的有效控制，著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次和設(shè)計采購之間的關(guān)系，建立適應(yīng)總承包項目管理創(chuàng)新模式的新型運行機制，開展與分包商優(yōu)勢互補合作，在市場開發(fā)、工程項目管理和建設(shè)方面相互支持、資源共享，合理、高效利用現(xiàn)有資源，在滿足合同要求的基礎(chǔ)上在質(zhì)量保證、安全第一、項目成本和費用可控的前提下真正發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢。

工程總承包的建設(shè)方式可以適應(yīng)采用聯(lián)合投標(biāo)的模式，與優(yōu)秀的施工企業(yè)、設(shè)備采購公司及具有一定實力信用的分包商組成聯(lián)合體進行的聯(lián)合投標(biāo)，聯(lián)合體成員間簽訂《聯(lián)合體管理合作協(xié)議》，協(xié)議中明確管理范圍及項目管理各階段的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利等各項義務(wù)。

3.2 投標(biāo)階段

面對投標(biāo)階段的決策失誤風(fēng)險，總承包商可以通過詳細(xì)的市場調(diào)查和現(xiàn)場勘測分析市場的潛力與前景。深入分析業(yè)主意圖，了解其要求和偏好，制定有針對性的設(shè)計方案，并采用合理的報價流程以促使投標(biāo)工作的快速展開，努力提高中標(biāo)率，減少設(shè)計方案的變更和工程造價；嚴(yán)格審查業(yè)主信譽和財務(wù)狀況，評估其付款能力及投融資能力，為投標(biāo)決策提供合理充分的依據(jù)；充分利用企業(yè)外部資源，委托專業(yè)咨詢機構(gòu)進行調(diào)研，提高決策的科學(xué)性。 針對合同風(fēng)險， EPC 總承包商應(yīng)強化合同意識，注重合同管理。合同簽訂階段的首要任務(wù)就是細(xì)致開展前期工作，了解相關(guān)資料和環(huán)境以準(zhǔn)確識別未來的各種風(fēng)險，從而通過合同條款把握風(fēng)險、控制風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險。

3.3 設(shè)計階段

設(shè)計人員能力不足所產(chǎn)生的風(fēng)險往往以防范為主，需要企業(yè)自留，總承包商必須做好相關(guān)設(shè)計人員的專業(yè)培訓(xùn)，提升員工的設(shè)計能力和技術(shù)水平，保證設(shè)計方案沒有缺陷。設(shè)計階段與采購、施工階段相互交叉結(jié)合，因此總承包商要做好總體設(shè)計工作，制定相關(guān)工作流程，將后續(xù)的采購、施工相關(guān)的設(shè)計進行合理有序的優(yōu)化設(shè)計，協(xié)調(diào)銜接好各階段的工作安排，增強企業(yè)協(xié)調(diào)能力和內(nèi)部交流溝通能力，從而縮短項目工期、降低項目成本，實現(xiàn)多參與方利益共贏。

3.4 采購階段

在項目采購階段可引入供應(yīng)鏈管理及關(guān)鍵鏈項目管理理論，并針對每一項目的特點制定不同項目采購的供應(yīng)鏈運作模型，以降低這一過程中的風(fēng)險和不確定性。提高供應(yīng)鏈成員間的相互信任，以業(yè)務(wù)流程再造的方式建立互聯(lián)企業(yè)模型，應(yīng)用信息系統(tǒng)加速信息在組織內(nèi)外部的流通，以此實現(xiàn)實時信息共享并協(xié)同采購流程，從而減少管理延遲，降低采購階段的風(fēng)險并縮短項目工期。

3.5 施工階段

該階段是項目實施的主體階段，總承包商在這一階段投入大量的人力物力，針對這一階段所面臨的工程工期、質(zhì)量、技術(shù)、安全等風(fēng)險，總承包商要客觀地衡量自身能力，善于揚長避短，對不擅長的環(huán)節(jié)或風(fēng)險較大的部分工程直接分包出去，將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給分包商，此外還要加強對分包商的控制和管理，盡量降低由分包商給項目整體帶來的風(fēng)險。

將工程擔(dān)保應(yīng)用到工程項目建設(shè)中，制定工程保險計劃，用支付保險費的方式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司；嚴(yán)格控制實施過程中各個環(huán)節(jié)的銜接，合理組織施工將工程最優(yōu)化，加強成本管理以確?？偝邪痰男б妫患訌姾贤芾?，提高施工過程中分包商和供應(yīng)商的履約能力，避免產(chǎn)生違約風(fēng)險，在加強索賠管理的同時做好分包商的反索賠工作。

4 結(jié)語

總之，發(fā)電廠總承包工程項目的風(fēng)險管理工作極具挑戰(zhàn)性，由于總承包所具備的動態(tài)性、復(fù)雜性以及國際性等特點，EPC模式在工程項目中的廣泛應(yīng)用對總承包商應(yīng)對和防范風(fēng)險的能力提出了更高的要求，因而在總承包項目的風(fēng)險管理方面還需我們做進一步的研究，以期實現(xiàn)對風(fēng)險損失的最佳控制。

參考文獻

[1] 王京燕.海外EPC總承包項目風(fēng)險管理分析和對策[J].電站系統(tǒng)工程，2012，28（01）.

[2] 李勇.談電力工程EPC總承包項目風(fēng)險管理[J].山西建筑，2015（01）.

[3] 魏亦.EPC總承包項目風(fēng)險管理探析[J].中州煤炭，2012（05）.endprint