瞬息萬變的市場讓越來越多的企業(yè)走上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，但對大多數(shù)企業(yè)來說，這條道路走得相當(dāng)之坎坷。來自麥肯錫的調(diào)研曾顯示，70%的企業(yè)轉(zhuǎn)型，最后都以失敗而告終，期間的經(jīng)濟(jì)損失更是大到令人咋舌。不少企業(yè)高管已經(jīng)認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性，對于他們來說，至少一半的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)來自于如何順利地推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，然而來自INSEAD商學(xué)院的教授Quy Huy卻表示，大部分的管理者都在錯誤的地方尋找解決方案。

Quy指出，“當(dāng)我在和高管們交流什么才能保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行之時，他們大多數(shù)人都在跟我強(qiáng)調(diào)‘溝通的重要性?！碑?dāng)然，清晰地傳遞轉(zhuǎn)型的思路和重要性，公司上下統(tǒng)一信息是至關(guān)重要的，但信息的溝通和傳遞并不意味著管理層激發(fā)起了集體的積極性，可以讓大家朝著一致的目標(biāo)共同努力。

要想成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，除了企業(yè)自身的技術(shù)實(shí)力過硬、轉(zhuǎn)型思路清晰、溝通途徑流暢外，更為重要的是公司員工在價值觀和行為上保持一致。

在對企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理的十多年研究之后，Quy發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之所以會失敗，大多都是輸在了以下幾點(diǎn)上。

第一，互不信任。微軟如今的落寞因何而起？大部分人會將其歸咎于時代的變遷，移動互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式增長讓微軟走下了神壇。但實(shí)際上不可回避的是，微軟內(nèi)部的管理確實(shí)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。彼時微軟在內(nèi)部大力推行“員工排名”評估制度，在該體制下，每個部門必須要把其擁有的員工分成優(yōu)秀、良好和較差這幾個等級，在一個10人的項(xiàng)目團(tuán)隊中，工作結(jié)束后，必須要有2人被評為優(yōu)秀，7人被評為良好，1人評為較差。結(jié)果這種殘酷的員工評價方式，把原本同事之間親密無間的合作關(guān)系，破壞成了無休止的明爭暗斗，每個人都視其他人為競爭對手，組織內(nèi)部的內(nèi)耗大大降低了公司的轉(zhuǎn)型速度。

第二，有價值的信息難以及時共享。手機(jī)巨頭諾基亞的倒臺依然值得我們深刻反思，彼時在諾基亞，公司上下彌漫著一種報喜不報憂的氛圍，雖然很多一線研發(fā)及市場人員清楚塞班系統(tǒng)的緩慢進(jìn)展和蘋果的飛速發(fā)展，但沒有人愿意做第一個挑明真相的人，而一直以來的超高市場份額也讓諾基亞的高層沉入了虛假繁榮的幻象中，全然未察覺到公司正在走向衰亡。

第三，公司內(nèi)部各自為戰(zhàn)。不少公司在快速擴(kuò)張之時也染上了大公司病，他們組織龐大，層級復(fù)雜，彈性變差，甚至集團(tuán)下屬的每一個公司、公司里的每一個部門都開始各自為戰(zhàn)，大家更喜歡做的是鞏固自己現(xiàn)有的地盤和地位，而不是跨部門合作研發(fā)新品以應(yīng)對競爭，這樣的企業(yè)，又如何能夠同心同德實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？

第四，過于自滿。如果企業(yè)和員工對今天的市場地位沾沾自喜，那么他的轉(zhuǎn)型意愿會迅速降低，畢竟轉(zhuǎn)型失敗風(fēng)險過大，何況還要應(yīng)對太多的不確定性。但如果不轉(zhuǎn)型，等待企業(yè)的可能會是死亡。