瞬息萬變的市場(chǎng)讓越來越多的企業(yè)走上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，這條道路走得相當(dāng)之坎坷。來自麥肯錫的調(diào)研曾顯示，70%的企業(yè)轉(zhuǎn)型，最后都以失敗而告終，期間的經(jīng)濟(jì)損失更是大到令人咋舌。不少企業(yè)高管已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了問題的嚴(yán)重性，對(duì)于他們來說，至少一半的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)來自于如何順利地推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，然而來自INSEAD商學(xué)院的教授Quy Huy卻表示，大部分的管理者都在錯(cuò)誤的地方尋找解決方案。

Quy指出，“當(dāng)我在和高管們交流什么才能保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行之時(shí)，他們大多數(shù)人都在跟我強(qiáng)調(diào)‘溝通的重要性?！碑?dāng)然，清晰地傳遞轉(zhuǎn)型的思路和重要性，公司上下統(tǒng)一信息是至關(guān)重要的，但信息的溝通和傳遞并不意味著管理層激發(fā)起了集體的積極性，可以讓大家朝著一致的目標(biāo)共同努力。

要想成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，除了企業(yè)自身的技術(shù)實(shí)力過硬、轉(zhuǎn)型思路清晰、溝通途徑流暢外，更為重要的是公司員工在價(jià)值觀和行為上保持一致。

在對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理的十多年研究之后，Quy發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之所以會(huì)失敗，大多都是輸在了以下幾點(diǎn)上。

第一，互不信任。微軟如今的落寞因何而起？大部分人會(huì)將其歸咎于時(shí)代的變遷，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式增長(zhǎng)讓微軟走下了神壇。但實(shí)際上不可回避的是，微軟內(nèi)部的管理確實(shí)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。彼時(shí)微軟在內(nèi)部大力推行“員工排名”評(píng)估制度，在該體制下，每個(gè)部門必須要把其擁有的員工分成優(yōu)秀、良好和較差這幾個(gè)等級(jí)，在一個(gè)10人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，工作結(jié)束后，必須要有2人被評(píng)為優(yōu)秀，7人被評(píng)為良好，1人評(píng)為較差。結(jié)果這種殘酷的員工評(píng)價(jià)方式，把原本同事之間親密無間的合作關(guān)系，破壞成了無休止的明爭(zhēng)暗斗，每個(gè)人都視其他人為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，組織內(nèi)部的內(nèi)耗大大降低了公司的轉(zhuǎn)型速度。

第二，有價(jià)值的信息難以及時(shí)共享。手機(jī)巨頭諾基亞的倒臺(tái)依然值得我們深刻反思，彼時(shí)在諾基亞，公司上下彌漫著一種報(bào)喜不報(bào)憂的氛圍，雖然很多一線研發(fā)及市場(chǎng)人員清楚塞班系統(tǒng)的緩慢進(jìn)展和蘋果的飛速發(fā)展，但沒有人愿意做第一個(gè)挑明真相的人，而一直以來的超高市場(chǎng)份額也讓諾基亞的高層沉入了虛假繁榮的幻象中，全然未察覺到公司正在走向衰亡。

第三，公司內(nèi)部各自為戰(zhàn)。不少公司在快速擴(kuò)張之時(shí)也染上了大公司病，他們組織龐大，層級(jí)復(fù)雜，彈性變差，甚至集團(tuán)下屬的每一個(gè)公司、公司里的每一個(gè)部門都開始各自為戰(zhàn)，大家更喜歡做的是鞏固自己現(xiàn)有的地盤和地位，而不是跨部門合作研發(fā)新品以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，這樣的企業(yè)，又如何能夠同心同德實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？

第四，過于自滿。如果企業(yè)和員工對(duì)今天的市場(chǎng)地位沾沾自喜，那么他的轉(zhuǎn)型意愿會(huì)迅速降低，畢竟轉(zhuǎn)型失敗風(fēng)險(xiǎn)過大，何況還要應(yīng)對(duì)太多的不確定性。但如果不轉(zhuǎn)型，等待企業(yè)的可能會(huì)是死亡。