● 王丹 潘朝詠 劉椰辰

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集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化績(jī)效考核理論與實(shí)踐探析

● 王丹 潘朝詠 劉椰辰

內(nèi)容摘要 大型集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管控往往存在委托代理困境，在績(jī)效管理中表現(xiàn)為橫向協(xié)調(diào)不暢、縱向管控失靈等現(xiàn)象。針對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核通常存在子公司與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)、子公司與子公司之間考核缺乏差異性、子公司內(nèi)部各部門(mén)各自為政、指標(biāo)體系不夠健全、分類(lèi)不夠科學(xué)、層次不夠清晰等問(wèn)題，本文借鑒平衡計(jì)分卡等管理思想，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化績(jī)效考核理論，重點(diǎn)重塑集團(tuán)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系，以期起到支撐集團(tuán)戰(zhàn)略、打通部門(mén)界限、踐行精益管理等作用。

關(guān) 鍵 詞戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 績(jī)效考核 集團(tuán)企業(yè)子公司

王丹，國(guó)網(wǎng)能源研究院管理咨詢研究所人力資源研究室主任，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。電子郵箱：Sunnylucy.wang@ qq.com。

潘朝詠，國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司鄂州供電公司，績(jī)效管理專責(zé)，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。

劉椰辰，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院，博士研究生。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到規(guī)模巨大、業(yè)務(wù)多元、地域廣泛的階段，這類(lèi)大型企業(yè)集團(tuán)往往采取母子公司的組織形式進(jìn)行管控。母子公司的關(guān)系是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以整體利益最大化為目標(biāo)，以權(quán)力劃分為管理控制核心，母公司作為出資主體對(duì)子公司實(shí)施管理須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一方面，保證自身利益不受損；另一方面，確保其在子公司的投入通過(guò)運(yùn)營(yíng)達(dá)到利益最大化，從而實(shí)現(xiàn)其組建子公司的初衷。但由于母、子公司均為獨(dú)立的企業(yè)法人，母、子公司之間有時(shí)會(huì)出現(xiàn)利益沖突、目標(biāo)不一致的情況。例如，母公司為了集團(tuán)整體利益最大化，會(huì)在各子公司之間優(yōu)化資源配置，必然會(huì)損害到某些子公司的利益，進(jìn)而陷入委托代理困境（王明照等，2009），體現(xiàn)在人力資源管理實(shí)踐中，表現(xiàn)為集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核極易陷入“一抓就死，一放就亂”的怪圈。因此，設(shè)計(jì)一套均衡且適用的績(jī)效考核指標(biāo)體系能夠有效緩解母、子公司之間委托代理困境。

一、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核的常見(jiàn)問(wèn)題

（一）子公司績(jī)效管理與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)

子公司的績(jī)效管理往往只關(guān)注自身效益和工作任務(wù)，而忽視集團(tuán)戰(zhàn)略要求，缺乏績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性（王麒凱等，2010）。當(dāng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過(guò)于原則、籠統(tǒng)時(shí)，子公司缺少具體的階段性計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)的支撐，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，考核原則混亂，指標(biāo)設(shè)計(jì)未經(jīng)深入調(diào)查分析和全面衡量，不清楚指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，缺乏科學(xué)性。

（二）對(duì)子公司的考核標(biāo)準(zhǔn)“一刀切”

大型集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多為多元化業(yè)務(wù)，地域覆蓋也比較廣泛，往往會(huì)依據(jù)業(yè)務(wù)、地域設(shè)立子公司。但是由于各類(lèi)業(yè)務(wù)所屬行業(yè)不同、各地區(qū)發(fā)展存在差異，導(dǎo)致各子公司的盈利能力、發(fā)展?jié)摿σ泊嬖谝欢ú罹啵瑢?duì)某些處于夕陽(yáng)型行業(yè)、落后地區(qū)的子公司，往往由于難以克服的客觀因素而限制了自身發(fā)展。缺乏差異性的績(jī)效考核，導(dǎo)致各子公司發(fā)展難以逾越自身基礎(chǔ)，出現(xiàn)“鞭打快牛”、馬太效應(yīng)。

（三）考核指標(biāo)在子公司間的未起到傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)作用

各子公司在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在“本位主義、各自為政”現(xiàn)象，只關(guān)注子公司本身應(yīng)完成的指標(biāo)，缺乏大局觀，未站在公司整體利益角度考慮同其他子公司的協(xié)作。例如，金融行業(yè)的子公司只關(guān)注自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不關(guān)注與公司其它業(yè)務(wù)的合作、協(xié)同等，這樣極可能發(fā)生子公司績(jī)效好，而集團(tuán)績(jī)效不好的情況（張小文，2002），集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)未在子公司間實(shí)現(xiàn)傳遞，最終導(dǎo)致考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之間存在考核要素重疊、偏重子公司自身需要等問(wèn)題，缺乏系統(tǒng)性。

（四）考核指標(biāo)缺乏動(dòng)態(tài)優(yōu)化，重點(diǎn)不明，層次不清，難以操作

集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而適度調(diào)整，但由于日常工作繁雜，績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化工作很可能存在滯后甚至靜止不變的現(xiàn)象，缺乏動(dòng)態(tài)性。加總子公司各部門(mén)的指標(biāo)考核評(píng)價(jià)要素，往往會(huì)出現(xiàn)數(shù)量偏多現(xiàn)象，既包括結(jié)果性考核要素，也包括管理性和過(guò)程性的考核要素，導(dǎo)致缺乏考核重點(diǎn)，指標(biāo)層次混亂，關(guān)鍵成功要素難以體現(xiàn)。而且有些指標(biāo)可操作性不強(qiáng)（孫琳，2009），尤其體現(xiàn)在某些職能管理部門(mén)缺乏明確、量化的指標(biāo)，子公司在日常管理中難于將繁多的指標(biāo)與實(shí)際工作有機(jī)銜接，最終導(dǎo)致績(jī)效考核走過(guò)場(chǎng)、走形式、湊數(shù)字。

二、平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的概念與內(nèi)涵

Kaplan和Norton（1996，2000，2004）共同創(chuàng)建了平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量全面經(jīng)營(yíng)績(jī)效的工具和流程，是一套能夠有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)。

戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)，它是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

（二）平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的優(yōu)勢(shì)分析

傳統(tǒng)的績(jī)效考核主要采用會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)過(guò)程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合。

平衡計(jì)分卡的重要貢獻(xiàn)就在于克服傳統(tǒng)績(jī)效考核存在的單一和被動(dòng)缺點(diǎn)，既解決了全面思考、有效整合的問(wèn)題，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡、組織內(nèi)部與外部的平衡。

戰(zhàn)略地圖的作用及貢獻(xiàn)主要有三點(diǎn)：一是有效解決了戰(zhàn)略落地問(wèn)題，建立了戰(zhàn)略目標(biāo)在母子公司之間的縱向傳遞和部門(mén)之間的橫向傳導(dǎo)機(jī)制；二是增加了指標(biāo)分解的顆粒度，每一個(gè)層面下都可以分解為出各類(lèi)要素；三是構(gòu)建了指標(biāo)間的邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖除了能體現(xiàn)各指標(biāo)的內(nèi)容與權(quán)重，還能呈現(xiàn)各指標(biāo)在跨層與層內(nèi)之間的邏輯關(guān)系。

（三）平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的缺陷分析

根據(jù)上述作用分析可知，平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖最關(guān)鍵的作用是解決了績(jī)效考核與公司戰(zhàn)略掛鉤的問(wèn)題，并能夠完善績(jī)效考核指標(biāo)體系科學(xué)性和系統(tǒng)性，明晰指標(biāo)層次和邏輯關(guān)系。但僅應(yīng)用這兩個(gè)理論來(lái)構(gòu)建大型集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，仍有四個(gè)問(wèn)題無(wú)法得到有效解決：一是不同業(yè)務(wù)、不同行業(yè)的、不同地區(qū)的子公司的績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)未體現(xiàn)差異性，需要構(gòu)建更為靈活的評(píng)價(jià)方法與標(biāo)準(zhǔn)；二是未考慮有些考核指標(biāo)屬于本就應(yīng)該完成的最基礎(chǔ)的本職工作，而不是完成了就值得嘉獎(jiǎng)的工作，需要對(duì)考核指標(biāo)的激勵(lì)或保障雙因素 屬性進(jìn)行甄別；三是未應(yīng)用績(jī)效考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化技術(shù)，可考慮應(yīng)用PDCA戴明環(huán)動(dòng)態(tài)優(yōu)化理念完善績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)性，即包括績(jī)效計(jì)劃（Plan）、績(jī)效實(shí)施（Do）、績(jī)效考評(píng)（Check）、考評(píng)結(jié)果處理（Action）四個(gè)階段（曹書(shū)民等，2008）；四是考核指標(biāo)重點(diǎn)不明、目標(biāo)模糊，部分指標(biāo)難以操作、指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏員工主動(dòng)參與的問(wèn)題仍然存在，可考慮借鑒Google、YouTube、Intel等互聯(lián)網(wǎng)公司采用OKR，即關(guān)注“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”（Objectives and Key Result）的績(jī)效管理理念（鄒濤，2014）。

三、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化績(jī)效考核理論構(gòu)建

（一）概念與內(nèi)涵

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化績(jī)效考核（Strategy Oriented Differentiation，簡(jiǎn)稱SOD），吸取平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖使戰(zhàn)略落地、考核指標(biāo)具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、層次性及邏輯性等優(yōu)點(diǎn)，借鑒雙因素、PDCA、OKR理論的思想，在指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和構(gòu)建中著重突出集團(tuán)企業(yè)向子公司分解戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)的差異性、激勵(lì)性、動(dòng)態(tài)性。

（二）SOD理論的績(jī)效考核體系優(yōu)化思路

1.內(nèi)外雙元參照系統(tǒng)體現(xiàn)考核差異性

針對(duì)集團(tuán)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)、行業(yè)、地區(qū)不同的子公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核參照系統(tǒng)“一刀切”問(wèn)題，可考慮將考核參照系統(tǒng)雙元化：不僅僅設(shè)立“跟別人比”的外部參照系統(tǒng)，即與優(yōu)秀的一流標(biāo)桿比，以外界力量推進(jìn)子公司的快速發(fā)展；還應(yīng)設(shè)立“跟自己比”的內(nèi)部參照系統(tǒng)，由于各子公司自身發(fā)展基礎(chǔ)、所處行業(yè)環(huán)境變化各異，所以一方面要努力完成自己設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，另一方面也應(yīng)酌情參考自身過(guò)去的業(yè)績(jī)，對(duì)進(jìn)步程度、增長(zhǎng)比率進(jìn)行考核。在具體操作中，再根據(jù)具體情況，設(shè)計(jì)各參照系統(tǒng)的考核權(quán)重。

2.雙因素考核指標(biāo)體現(xiàn)工作屬性區(qū)別

針對(duì)考核指標(biāo)缺乏對(duì)工作屬性的區(qū)別考核，可考慮設(shè)計(jì)雙因素績(jī)效考核指標(biāo)，保障考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)考核本就應(yīng)該完成的基礎(chǔ)工作，完成了可得基本分，未完成應(yīng)該倒扣分，甚至可考慮“一票否決制”；激勵(lì)考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)考核會(huì)表現(xiàn)出業(yè)績(jī)程度差異的工作，業(yè)績(jī)?cè)蕉啵梅衷礁?，反之亦然，但必要時(shí)也需要設(shè)計(jì)“封頂值”，以防其他工作未完成，但績(jī)效考核得分僅憑加分項(xiàng)就得分非常高。

3.PDCA滾動(dòng)優(yōu)化體現(xiàn)過(guò)程動(dòng)態(tài)性

導(dǎo)入PDCA戴明環(huán)，將整個(gè)績(jī)效考核的計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估、修正四個(gè)環(huán)節(jié)納入滾動(dòng)循環(huán)管理系統(tǒng)中，企業(yè)會(huì)根據(jù)宏觀政經(jīng)、中觀行業(yè)、微觀企業(yè)的多層次變化不斷調(diào)整戰(zhàn)略，這也就要求績(jī)效管理對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略變化不斷修正。

4.上下級(jí)共同設(shè)計(jì)體現(xiàn)執(zhí)行性

由上級(jí)或管理層根據(jù)抽象戰(zhàn)略設(shè)定的考核指標(biāo)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)難以操作的情況，借鑒OKR的制定方法，讓從事具體業(yè)務(wù)的員工也參與到指標(biāo)設(shè)計(jì)中，一方面便于戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，另一方面也有效解決考核指標(biāo)的可操作性問(wèn)題。除此之外，OKR還有簡(jiǎn)單、直接、透明的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)突出、溝通更精準(zhǔn)、組織的努力更聚焦。

（三）SOD理論的績(jī)效考核體系通用構(gòu)建步驟

通用的基于SOD理論的績(jī)效考核體系構(gòu)建步驟可概括為“四步動(dòng)態(tài)，七個(gè)步驟”。構(gòu)建流程見(jiàn)圖1，具體內(nèi)容如下。

“四步動(dòng)態(tài)”即為整個(gè)方案的“計(jì)劃、實(shí)施、檢查、修正”滾動(dòng)制訂過(guò)程，“七個(gè)步驟”是指計(jì)劃過(guò)程可細(xì)分為七個(gè)步驟：第一步，對(duì)抽象、籠統(tǒng)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行內(nèi)容分析，解讀為更為具體、詳細(xì)的戰(zhàn)略內(nèi)涵；第二步，將戰(zhàn)略內(nèi)涵進(jìn)行目標(biāo)分解，具體化為戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地；第三步，將上一步驟分析出的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略行動(dòng)重新排列組合到平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度當(dāng)中，并初步構(gòu)建四個(gè)維度之間的因果關(guān)系；第四步，根據(jù)上述戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略行動(dòng)的解析結(jié)果，確定關(guān)鍵成功因子；第五步，根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因子分布情況及四維度因果關(guān)系，繪制出從上到下依次為財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的戰(zhàn)略地圖，因果關(guān)系用方向箭頭表示；第六步，提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，將關(guān)鍵成功因子指標(biāo)化，設(shè)計(jì)激勵(lì)與保障雙重因素指標(biāo)，并重點(diǎn)體現(xiàn)結(jié)果性考核要素，形成精簡(jiǎn)的、量化的、易于考核的指標(biāo)體系；第七步，進(jìn)一步確定各指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)具體的評(píng)價(jià)方法與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差異化處理，便于業(yè)務(wù)、行業(yè)、地區(qū)不同的子公司進(jìn)行操作。

圖1 SOD理論的績(jī)效考核指標(biāo)體系通用構(gòu)建步驟

四、管理實(shí)踐：國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)各省電力子公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核體系優(yōu)化

根據(jù)戰(zhàn)略引領(lǐng)、突出重點(diǎn)、導(dǎo)向明晰的總體原則，結(jié)合國(guó)家電網(wǎng)公司當(dāng)前強(qiáng)化企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)分類(lèi)考核和差異化管理的實(shí)際需求（杜寶增，2015），按照確定績(jī)效考核重點(diǎn)、探尋指標(biāo)邏輯關(guān)系、優(yōu)化權(quán)重、評(píng)價(jià)方法與標(biāo)準(zhǔn)的總體思路，依照“四步動(dòng)態(tài)、七個(gè)步驟”，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化。

由于國(guó)家電網(wǎng)公司的區(qū)域分布廣泛、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元，所以，一方面，經(jīng)營(yíng)同一類(lèi)業(yè)務(wù)的不同區(qū)域的子公司之間績(jī)效存有差異；另一方面，經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)的子公司之間績(jī)效也存有差異。在管理實(shí)踐操作中，針對(duì)所處不同行業(yè)子公司的績(jī)效考核，更重要的是參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而不能與其他不同行業(yè)的子公司采取同一考核標(biāo)準(zhǔn)；而針對(duì)同一類(lèi)業(yè)務(wù)的不同區(qū)域子公司的績(jī)效考核，也需客觀看待該地區(qū)的發(fā)展水平，不能單純以績(jī)效最優(yōu)的子公司為考核標(biāo)準(zhǔn)。

以下僅以各省電力子公司（以下簡(jiǎn)稱“子公司”）負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核體系為例，對(duì)其進(jìn)行績(jī)效優(yōu)化步驟的詳細(xì)說(shuō)明。

（一）集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析

國(guó)家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略是建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司?！耙粡?qiáng)三優(yōu)”分別是指電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀。以下分別對(duì)各個(gè)目標(biāo)的戰(zhàn)略內(nèi)涵加以詳細(xì)闡述：

電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指電網(wǎng)規(guī)劃科學(xué)，結(jié)構(gòu)合理，安全可靠，靈活高效，智能化水平高，技術(shù)裝備和主要運(yùn)行指標(biāo)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。

資產(chǎn)優(yōu)良的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量好，盈利和償債能力強(qiáng)，內(nèi)部資源配置效率高，金融和海外資產(chǎn)健康快速增長(zhǎng)。

服務(wù)優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指保障安全、經(jīng)濟(jì)、清潔、可持續(xù)的電力供應(yīng)，服務(wù)規(guī)范、高效，品牌形象好，利益相關(guān)方綜合滿意度高，服務(wù)質(zhì)量和效率在社會(huì)公共服務(wù)行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

業(yè)績(jī)優(yōu)秀的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指安全、質(zhì)量、效益指標(biāo)在國(guó)內(nèi)外同業(yè)中領(lǐng)先，經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境綜合價(jià)值高，企業(yè)健康發(fā)展，社會(huì)貢獻(xiàn)大。

現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略內(nèi)涵是指建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的集團(tuán)管理體系，隊(duì)伍素質(zhì)好，自主創(chuàng)新能力和信息化水平高，企業(yè)軟實(shí)力、社會(huì)影響力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。

（二）子公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解及優(yōu)化

子公司作為集團(tuán)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的承載單位，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要樞紐。因此，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到子公司，并確定子公司的戰(zhàn)略主題，是落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略的必然路徑。以業(yè)績(jī)優(yōu)秀戰(zhàn)略目標(biāo)為例，簡(jiǎn)要說(shuō)明分解流程與思路：

首先，對(duì)“業(yè)績(jī)優(yōu)秀”這一戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行解讀，結(jié)合子公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)都是以運(yùn)營(yíng)電網(wǎng)，所以，安全是第一要?jiǎng)?wù)；其次要保障內(nèi)部管理質(zhì)量和提升企業(yè)效益，由于國(guó)家電網(wǎng)在國(guó)內(nèi)已屬于同行業(yè)中最大規(guī)模企業(yè)，所以，要做到真正的優(yōu)秀還應(yīng)當(dāng)與國(guó)際一流的標(biāo)桿企業(yè)比較；最后，國(guó)家電網(wǎng)屬于大型央企，又因其業(yè)務(wù)涉及到能源，承擔(dān)著非常重要的社會(huì)責(zé)任，包括解決就業(yè)、利潤(rùn)上繳、減少環(huán)境污染等。

其次，再根據(jù)較籠統(tǒng)的戰(zhàn)略內(nèi)涵逐條辨析，確定幾個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題，如安全要求可確定為企業(yè)保持安全穩(wěn)定；質(zhì)量要求可確定為企業(yè)管理質(zhì)量和效率高；效益要求可確定為主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)；社會(huì)責(zé)任要求確定為履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

表1 子公司戰(zhàn)略主題分解表

最后，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題，需落實(shí)到行動(dòng)上，如企業(yè)保持安全穩(wěn)定要求提高安全生產(chǎn)管理水平；企業(yè)管理質(zhì)量和效率高要求提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平；主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)可從收入和成本兩方面考慮，前者可落實(shí)為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，后者可落實(shí)為降低生產(chǎn)和人工成本；履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任已屬于行動(dòng)。

子公司的業(yè)績(jī)優(yōu)秀戰(zhàn)略主題分解結(jié)果如表1所示。

結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實(shí)際和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，優(yōu)化調(diào)整為經(jīng)營(yíng)效益、市場(chǎng)與客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)四個(gè)維度。按照這四個(gè)維度重新排列組合子公司的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略行動(dòng)。以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度為例（后文均以此維度為例），如表2所示。

（三）確定關(guān)鍵成功因子，績(jī)效考核指標(biāo)雙因素分類(lèi)考核

根據(jù)子公司戰(zhàn)略地圖和指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的總體原則，依然以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度為例，導(dǎo)出關(guān)鍵成功因子，分別為安全穩(wěn)定、電網(wǎng)投資和項(xiàng)目執(zhí)行準(zhǔn)確性、電網(wǎng)建設(shè)效率和質(zhì)量、電網(wǎng)運(yùn)維效率和質(zhì)量、管理變革與創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行效率、依法治企水平、廉潔高效。

按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)和四個(gè)維度，考慮到一部分關(guān)鍵成功因子屬于必須完成的基本工作，即便超額完成了也不屬于加分項(xiàng)，完不成需要倒扣分，例如內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度的安全生產(chǎn)、依法治企、廉潔高效、隊(duì)伍穩(wěn)定指標(biāo)就屬于此類(lèi)；另一類(lèi)關(guān)鍵成功因子屬于表現(xiàn)業(yè)績(jī)差異的工作，根據(jù)完成數(shù)量與質(zhì)量，加分程度有多少之分。所以，借鑒雙因素激勵(lì)理論原理，將關(guān)鍵成功因子劃分為關(guān)鍵因子和減項(xiàng)因子，分別作為關(guān)鍵指標(biāo)和減項(xiàng)指標(biāo)提煉的依據(jù)，如表3所示。

（四）導(dǎo)出戰(zhàn)略地圖

根據(jù)關(guān)鍵成功因子分布情況，導(dǎo)出子公司的戰(zhàn)略地圖，如圖2所示。

（五）提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及確定指標(biāo)權(quán)重、責(zé)任部門(mén)、評(píng)價(jià)方法與標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)子公司戰(zhàn)略地圖和關(guān)鍵成功因子，

按照關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的SMART原則，精簡(jiǎn)管理事項(xiàng)或過(guò)程性的考核要素，突出結(jié)果性、可量化的考核要素，全面客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，將子公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度考核指標(biāo)由5個(gè)精簡(jiǎn)為4個(gè)，考核要素由14個(gè)歸并精簡(jiǎn)為8個(gè)。按照“完成目標(biāo)得基本分，超額完成（未完成）目標(biāo)進(jìn)行加（減）分”、“與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比”設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)方法與標(biāo)準(zhǔn)，最終提煉出內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度指標(biāo)體系，并確定各個(gè)指標(biāo)的責(zé)任部門(mén)，如表4所示。由此，完成應(yīng)用SOD對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司下屬子公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化。

五、SOD績(jī)效考核體系關(guān)鍵價(jià)值與啟示

（一）SOD績(jī)效考核體系關(guān)鍵價(jià)值

本文針對(duì)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核常出現(xiàn)的問(wèn)題，在吸取平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、邏輯性等優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)其缺乏差異性、雙因素、動(dòng)態(tài)性、操作性等不足的基礎(chǔ)上，提出SOD績(jī)效考核理論，并將SOD理論應(yīng)用于國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)子公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核體系優(yōu)化實(shí)踐中，優(yōu)化效果顯著，總結(jié)歸納為以下三點(diǎn)：

表2 子公司四個(gè)維度的戰(zhàn)略主題及行動(dòng)

表3 子公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因子分布情況表

表4 子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度指標(biāo)體系

圖2 子公司戰(zhàn)略地圖

1.優(yōu)化縱向管控，集團(tuán)戰(zhàn)略得到強(qiáng)力支撐

隨著國(guó)家電網(wǎng)集團(tuán)規(guī)模逐漸擴(kuò)大、專業(yè)分工越細(xì)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置越多、管理層級(jí)越復(fù)雜，出現(xiàn)了各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)僅停留在口頭上而難以層層分解和集團(tuán)保持一致、組織效率逐漸下降而缺乏動(dòng)力和活力、考核制度僵化且繁雜而缺乏彈性和靈活性等現(xiàn)象。應(yīng)用SOD進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化之后，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)者與執(zhí)行者共同參與新方案制定，統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，突出考核重點(diǎn)，精簡(jiǎn)指標(biāo)數(shù)量，明晰指標(biāo)層次，根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略進(jìn)行活力的縱向釋放、指標(biāo)的縱向分解、壓力的縱向傳遞，有效優(yōu)化了企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的縱向管控，并對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持。

2.落實(shí)橫向協(xié)同，子公司界限實(shí)現(xiàn)有效打通

國(guó)家電網(wǎng)各子公司之間存在關(guān)心子公司利益勝過(guò)集團(tuán)整體利益及客戶利益，子公司之間難以共同協(xié)作等現(xiàn)象，這也是職能制組織結(jié)構(gòu)普遍存在的問(wèn)題，導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)忽視指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系和系統(tǒng)性，在應(yīng)用SOD實(shí)施績(jī)效考核優(yōu)化工作后，各子公司的績(jī)效指標(biāo)不再只涉及子公司自身職能，轉(zhuǎn)而圍繞業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價(jià)值的橫向創(chuàng)造、指標(biāo)的橫向分解、責(zé)任的橫向落實(shí)，有效實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的橫向協(xié)同效應(yīng)，并打通了子公司之間的無(wú)形壁壘。

3.踐行精益管理，考核指標(biāo)得到動(dòng)態(tài)完善

由于平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖理論仍存在一些細(xì)節(jié)上的不足，以往國(guó)家電網(wǎng)集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核中的差異化、雙因素、動(dòng)態(tài)性和操作性難題都沒(méi)有得到有效解決。在應(yīng)用了SOD進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化之后，通過(guò)設(shè)計(jì)內(nèi)外部績(jī)效考核參照系統(tǒng)，解決考核對(duì)象的差異性問(wèn)題；通過(guò)設(shè)計(jì)激勵(lì)保障雙因素考核指標(biāo)，明晰績(jī)效工作與基礎(chǔ)工作的屬性差別；通過(guò)導(dǎo)入PDCA戴明環(huán)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)績(jī)效考核管理過(guò)程的永續(xù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化；通過(guò)借鑒OKR理念，落實(shí)執(zhí)行績(jī)效考核指標(biāo)的可操作性。綜上所述均是對(duì)以往績(jī)效考核的進(jìn)一步精益化管理。

（二）SOD績(jī)效考核體系管理實(shí)踐啟示

雖然上文總結(jié)歸納了SOD績(jī)效考核體系的關(guān)鍵價(jià)值，并以期對(duì)其他集團(tuán)企業(yè)設(shè)計(jì)子公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)起到借鑒作用，但仍有幾點(diǎn)注意事項(xiàng)需加以說(shuō)明。

1.人力資源配套體系需健全

績(jī)效管理只是人力資源管理中的一環(huán)，欲使考核體系真正發(fā)揮實(shí)效，第一前提是需要企業(yè)建立相對(duì)成熟完整的、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的現(xiàn)代人力資源管理體系，包括任職資格體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系、薪酬福利體系等。

2.新考核體系全程管理需把控

在績(jī)效考核體系調(diào)整工作施行前，做好宣貫工作，以便集團(tuán)上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；新考核體系施行過(guò)程中，需獲取此項(xiàng)工作利益相關(guān)者的支持，防止新制度實(shí)施受阻；新體系應(yīng)用后，需使全集團(tuán)各級(jí)公司真正理解新系統(tǒng)的變化與改進(jìn)之處，與原有考核體系有效兼容，避免與過(guò)去的績(jī)效管理工作發(fā)生沖突的可能性；在各級(jí)公司及部門(mén)使用新體系一段時(shí)間后，需得到各級(jí)公司及其部門(mén)的有效反饋，以防矯枉過(guò)正的情況發(fā)生，并不斷修正考核體系，能夠用盡可能少的指標(biāo)衡量盡可能多的工作，使考核體系越來(lái)越合理。

3.績(jī)效考核體系適應(yīng)性需匹配

每個(gè)企業(yè)都有其自身的獨(dú)特性，管理實(shí)踐中更是沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的技術(shù)，所以欲借鑒SOD理論的企業(yè)應(yīng)客觀考慮其公司的企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、所處行業(yè)、組織結(jié)構(gòu)等硬件條件是否相似，按此理論開(kāi)發(fā)的考核體系是否匹配本公司的實(shí)際需要。此外，考核體系中的詳細(xì)指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置、細(xì)則調(diào)整等，需要每個(gè)企業(yè)結(jié)合自身情況及管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題具體情況具體分析，避免因“拿來(lái)主義”而導(dǎo)致水土不服的情況出現(xiàn)。

注 釋

①赫茨伯格提出的雙因素理論，也稱為激勵(lì)保健理論，說(shuō)明一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感；而且，對(duì)工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。

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The Impact of Employees’ Role Stress on Job Satisfaction: The Moderating Role of Organizational Climate

Lin Meizhen and Ling Qian
（College of Tourism, Huaqiao University; School of Tourism Management, South China Normal University）

■ 責(zé)編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Explore and Analyze the Strategy Oriented Differentiation Performance Appraisal Theory and Practice of Group Company

Wang Dan, PanChaoyong, and LiuYechen

（State Grid Energy Research Institute, Capital University of Economics and Business）

Abstract:The principal-agent dilemmas often appear in large-scale group company controlling subsidiary companies, which are characterized by transverse poor coordination and longitudinal control failure phenomenon in the performance management. Since the problems of subsidiaries strategy and group strategy disjointed, the performance appraisal lack of difference between different subsidiaries, the performance appraisal is fragmented in each department，the index system is not sound, the classification is not scientific and the logic is not clear, this paper draws lessons from the balanced scorecard management thoughts to rebuild the strategic oriented differentiation performance appraisal theory, and to reshape group company performance index system, in order to play a necessary role of supporting the group strategy, breaking through department boundaries, practicing lean management and so on. Data was collected from 1594 employees of 121 departments in 52 organizations in the hospitality industry in China. The results of hierarchical linear modeling analysis indicated that employees’ role ambiguity had negative effect on employees’ job satisfaction, employee psychological empowerment had positive effect on employees’ job satisfaction, organizational supportive leadership climate had a “trickle down” effect on employees’ job satisfaction through department supportive leadership climate, department psychological empowerment climate had indirect effect on employees’ job satisfaction through individual level employee psychological empowerment. The results also indicated that organizational supportive leadership climate strengthened the positive relation between department psychological empowerment climate and employees’ job satisfaction, the negative relation between role ambiguity and employees’ job satisfaction. Organizational climate for behaviorbased performance evaluation weakened the negative relation between employee’s role conflict and job satisfaction.

Key Words:Strategy Map; Balanced Scorecard; Performance Appraisal; Group Company; Subsidiary Company Supportive Leadership; Empowerment; Role Stress; Job Satisfaction; Hierarchical Linear Modeling