宣明昶

[摘 要]隨著中國國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，航空出行的大眾化趨勢日益明顯。目前以春秋航空為代表的低成本運(yùn)作方式在中國民航興起，但主流航空公司的運(yùn)作模式依然沒有太大變化，服務(wù)及產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，南航部分市場出現(xiàn)市場份額下降的問題，如何通過打造可持續(xù)發(fā)展能力，在日益競爭的激烈中脫穎而出已經(jīng)成為南航必須要思考的問題了。文章先是分析了沈陽市場的競爭態(tài)勢，然后用魚刺圖剖析了南航北方分公司市場份額下降的五個(gè)原因，然后從四個(gè)方面提出對(duì)策，指出航空央企市場驅(qū)動(dòng)組織再造之路，供廣大讀者參考。

[關(guān)鍵詞]自由行；O2O模式；航空央企；市場驅(qū)動(dòng)組織

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.16.139

1 引 言

隨著中國國民經(jīng)濟(jì)近30多年的持續(xù)增長，人民生活水平也有了很大改善和提高，出門休閑旅游及探親訪友選擇航空已經(jīng)成為常態(tài)化，自費(fèi)出行旅客占比已提升到57%，航空出行的大眾化趨勢日益明顯。另外，民航競爭日趨激烈，“十二五”期間，航空運(yùn)輸企業(yè)由43家增至54家，民航局進(jìn)一步放開低成本航空的準(zhǔn)入門檻，春秋航空已經(jīng)在沈建立基地，新加坡酷航已經(jīng)登陸沈陽市場，亞航已經(jīng)登陸北京市場，形成對(duì)沈陽市場的分流，2016年東北航空、中一航空將以沈陽桃仙機(jī)場為基地成立。如何在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢是南航北方分公司目前面臨的迫切問題，本文主要對(duì)此進(jìn)行研究和探討。

2 現(xiàn)狀分析

“十二五”期間，沈陽桃仙市場的競爭格局，也從一家基地公司南航獨(dú)大的局面變成三家基地公司三分天下的局面，南航第一，投放28架飛機(jī)；深航第二，投放17架飛機(jī)；春秋第三，投放4架飛機(jī)。南航沈陽市場的份額也由2011年的45.1%下降至目前的34.5%，南航在沈陽市場的主導(dǎo)地位受到競爭對(duì)手的劇烈沖擊。

經(jīng)過市場實(shí)地走訪及縝密的分析，筆者認(rèn)為導(dǎo)致南航北方分公司市場份額下降有以下幾個(gè)方面，如下圖所示。

分析圖

2.1 運(yùn)力投入明顯不足

第一，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)。南航北方分公司的運(yùn)力近五年來幾乎零增長，而外航不斷加大在沈運(yùn)力投入，南航市場控制力一降再降，壟斷市場地位已不再具有，分公司危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，完全聽任總部決策，造成局部市場（即北方分公司）競爭陷入窘境。

第二，公司戰(zhàn)略有問題。南航總部將主要精力投放到廣州、新疆、深圳、北京、成都等主市場，一直以來把南航北方分公司定義為強(qiáng)勢或均勢市場，認(rèn)為分公司市場控制較好，聽任沈陽市場的持續(xù)下滑，對(duì)競爭對(duì)手的運(yùn)力投入聽之任之。

2.2 競爭加劇

第一，國深航運(yùn)力投入持續(xù)加大。尤其是深航、春秋航空相繼在沈陽建立基地公司，深航投放17架飛機(jī)運(yùn)營沈陽市場，市場份額從以前的10%，迅速提高到22%，在加上國航的市場份額，在國內(nèi)市場方面基本上跟南航在沈運(yùn)力投入的差距在2個(gè)百分點(diǎn)之內(nèi)，南航市場控制力一降再降，壟斷市場地位已不再具有。

第二，競爭對(duì)手競爭策略得當(dāng)。深航沈陽分公司航班編排以華南地區(qū)（兩廣、福建、海南）為主，同時(shí)經(jīng)停華東地區(qū)，輻射西南、西北的航線網(wǎng)絡(luò)，且其航線結(jié)構(gòu)與南航亦具有較大同質(zhì)性。同時(shí)深航始終以提高市場占有率為戰(zhàn)略目標(biāo)，通過產(chǎn)品低價(jià)促銷、高額后返獎(jiǎng)勵(lì)以及網(wǎng)上大幅直減三種手段很好地完成了其戰(zhàn)略意圖。

2.3 總部把控較為死板

第一，對(duì)分公司的授權(quán)較少。體現(xiàn)在艙位管控上過于嚴(yán)格，總部對(duì)細(xì)節(jié)關(guān)注過多，同時(shí)當(dāng)對(duì)手降艙銷售時(shí)不能及時(shí)跟進(jìn)，錯(cuò)失很多機(jī)會(huì)；團(tuán)隊(duì)價(jià)格始終保持比競爭對(duì)手高5～10個(gè)點(diǎn)左右；特價(jià)產(chǎn)品不能及時(shí)批復(fù)，兩艙產(chǎn)品明知道滯銷也設(shè)置種種障礙，不能跟進(jìn)對(duì)手的兩艙銷售價(jià)格。

第二，“提直降代”解讀有問題。2015年國資委對(duì)中央直屬航企提出“提直降代”的要求，即提高直銷，降低代理費(fèi)支出，南航總體執(zhí)行很好，但在二者的平衡上有些問題。比如說我們網(wǎng)上直減產(chǎn)品不能跟進(jìn)競爭對(duì)手，總是跟競爭對(duì)手差5個(gè)點(diǎn)的差距，總部的出發(fā)點(diǎn)是好的，即降低直減力度獲得直銷增值，但服務(wù)的同質(zhì)性決定我們的相對(duì)優(yōu)勢基本為零，再降低直減，反過來“提直”效果明顯不如對(duì)手。

2.4 營銷組合因素問題

一是產(chǎn)品不豐富。我們最直接的航線網(wǎng)絡(luò)缺少歐美及遠(yuǎn)東航線，或者說這些市場還跟對(duì)手有較大差距；我們自由行產(chǎn)品還不夠豐富，沒有形成像亞航那樣的強(qiáng)大的“航空+酒店”模式，亞航的合作伙伴Expedia是全球最大的旅行網(wǎng)站，共擁有超過13萬家簽約酒店，正好是亞航服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。二是價(jià)格沒有競爭力。我們的艙位擺放通常高于競爭對(duì)手。三是促銷政策沒有競爭力。我們的促銷始終沒有外航給力，也直接導(dǎo)致渠道管控壓力倍增。

2.5 客戶導(dǎo)向不到位

第一，服務(wù)能力不足。逆向流程服務(wù)能力不足，在客票或航班出現(xiàn)問題時(shí)，服務(wù)的反應(yīng)時(shí)間比較長。對(duì)商旅市場B2G客戶的服務(wù)沒有到位。航空公司還習(xí)慣于把標(biāo)準(zhǔn)的東西通過標(biāo)準(zhǔn)的方式賣出去，對(duì)客戶的預(yù)訂方式、售前售中售后服務(wù)、資金結(jié)算等細(xì)節(jié)服務(wù)沒有做到位。售后服務(wù)能力不足。訂票后很多可以個(gè)性化的后續(xù)提醒、增值及信息通報(bào)服務(wù)沒做到位。而國外同行會(huì)在旅客出發(fā)前一兩天發(fā)提醒郵件：邀請(qǐng)?zhí)崆爸禉C(jī)或額外付費(fèi)增值服務(wù)的提醒郵件等，旅客還可以直接在自己的常旅客會(huì)員賬戶內(nèi)看到已購票的未來航程信息等。

第二，對(duì)客戶支持不夠?？偛繉⒛虾椒止径x為強(qiáng)勢市場，團(tuán)隊(duì)運(yùn)價(jià)始終不能跟進(jìn)對(duì)手，而通常機(jī)票價(jià)格占旅行打包價(jià)格一半以上，因此南航的價(jià)格沒有競爭力，導(dǎo)致旅行社格局發(fā)生較大變化，較大的旅行社比如說遼寧康輝、沈陽市海外等前兩名的旅行社均設(shè)立專門到南航和深航要座的機(jī)構(gòu)，并按航空公司分拆旅行社，哪家航空公司給的政策好就拿哪家的座位，甚至自己包外航飛機(jī)進(jìn)行銷售。南航的團(tuán)體客戶份額從2010年的49.72%，下降到目前的31.76%。

3 對(duì) 策

針對(duì)以上問題，我們央企應(yīng)該積極響應(yīng)國家振興經(jīng)濟(jì)的號(hào)召，調(diào)整競爭戰(zhàn)略、聚焦市場需求、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將南航打造成市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，重點(diǎn)做好以下四方面工作。

3.1 調(diào)整競爭戰(zhàn)略

第一，進(jìn)一步調(diào)整網(wǎng)絡(luò)布局。按照南航目前的網(wǎng)絡(luò)布局，各地市場淡旺季仍比較明顯，南航的“廣州之路”打造的澳新市場戰(zhàn)略比較成功，下一步網(wǎng)絡(luò)布局應(yīng)該通過繼續(xù)推進(jìn)廣州直飛南半球航線解決淡旺季運(yùn)力不均的問題；通過北京直飛歐美推進(jìn)歐美航線，同時(shí)確定沈陽等市場開辟點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的遠(yuǎn)東航班，加密日韓航線。

第二，本地優(yōu)勢化策略。新加坡航空一直以來在服務(wù)方面始終保持世界前列，它的秘訣就是做的比第二名始終好一些，我們在本地市場運(yùn)力投入及航線安排上也應(yīng)借鑒這一策略，南航應(yīng)根據(jù)競爭對(duì)手的布局重新調(diào)整運(yùn)力安排，始終保持對(duì)第二名競爭對(duì)手的壓制。這也就要求我們股份公司應(yīng)該密切關(guān)注競爭對(duì)手的運(yùn)力變化，始終保持壓制態(tài)勢。

第三，充分向分公司授權(quán)。為了加強(qiáng)市場驅(qū)動(dòng)，總部在總體把握大局的基礎(chǔ)上應(yīng)該在艙位開放、團(tuán)隊(duì)價(jià)格、促銷政策及當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)上直減及自由行產(chǎn)品方面充分對(duì)分子公司授權(quán)，體現(xiàn)尊重市場、尊重客戶的精神。

3.2 重塑市場情報(bào)信息系統(tǒng)

現(xiàn)在各分子公司的市場銷售部的職能銷售的職能較大，但市場研究的工作太少，為了真正做到市場驅(qū)動(dòng)，我們應(yīng)該：加強(qiáng)市場調(diào)研，重塑市場情報(bào)信息系統(tǒng)。

一是依托總部市場部門。借鑒總部、外航及各兄弟公司成功經(jīng)驗(yàn)開展標(biāo)桿市場研究。二是形成一把手走訪客戶制度。制訂重點(diǎn)客戶拜訪計(jì)劃，拜訪目標(biāo)可以包括當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)的大型企事業(yè)單位，影響力較大的旅行社，各分子公司總經(jīng)理親自帶隊(duì)進(jìn)行走訪，傾聽市場聲音，現(xiàn)場辦公決策。三是成立本地的市場研究中心。定期發(fā)放調(diào)查問卷，對(duì)旅客的需求進(jìn)行梳理及分析，形成有針對(duì)性的報(bào)告，客戶、市場、銷售、運(yùn)力安排等多部門聯(lián)動(dòng)，推進(jìn)市場驅(qū)動(dòng)組織建立。

3.3 改變客戶服務(wù)鏈策略

現(xiàn)在的競爭必須是市場驅(qū)動(dòng)，而市場驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵就是始終堅(jiān)持顧客第一，現(xiàn)在我們的視角必須從顧客的角度出發(fā)來調(diào)整我們的策略，大眾化需求決定了價(jià)格的敏感性以及服務(wù)的一站式購買，因此正確處理好和我們合作伙伴的關(guān)系，共同更好地服務(wù)于我們的客戶（旅客）尤為重要。

第一，要重新梳理本地市場，甚至全國市場的合作伙伴（總部負(fù)責(zé)）。我們要制定明確的合作伙伴計(jì)劃，確定合作對(duì)象及合作航線，共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品，借鑒亞航和Expedia的合作模式，打造強(qiáng)大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供給旅客更大的價(jià)值。

第二，在日常運(yùn)作中充分尊重合作伙伴（旅行社為主）的意見和建議，當(dāng)其遇到困難時(shí)當(dāng)作航空公司的困難，迅速對(duì)市場做成反應(yīng)，提供價(jià)格支持及航線網(wǎng)絡(luò)支持，重塑伙伴關(guān)系。

第三，設(shè)立高端服務(wù)組，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，舉南航之力做好重要旅客、重要大客戶的全流程服務(wù)，打破部門限制、打破分子公司及營業(yè)部限制，在高端旅客服務(wù)中體現(xiàn)我公司的全國甚至是全球的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢（這是許多低成本公司所不具備的）。

3.4 打造多端服務(wù)平臺(tái)，O2O重塑服務(wù)營銷

現(xiàn)在，越來越多的公司意識(shí)到做好直銷需要雙管齊下，即做好O2O（線上和線下相結(jié)合）。航空公司做好直銷渠道O2O的關(guān)鍵是做好各直銷渠道的聯(lián)動(dòng)，即直屬售票處、客戶服務(wù)部、呼叫中心、網(wǎng)站四位一體，實(shí)現(xiàn)銷售、宣傳推廣及服務(wù)的無縫銜接，互為補(bǔ)充，互相推進(jìn)。

第一，加強(qiáng)官網(wǎng)建設(shè)，重點(diǎn)做好官網(wǎng)的產(chǎn)品線的廣度和深度開發(fā)。我們可以聯(lián)合旅行社、酒店、景區(qū)、租車公司做好精品產(chǎn)品設(shè)計(jì)；我們可以網(wǎng)上提供辦理登機(jī)手續(xù)和在線打印電子登機(jī)牌的一條龍服務(wù)；我們可以建立產(chǎn)品及服務(wù)特區(qū)，設(shè)置航班服務(wù)點(diǎn)評(píng)體系，鼓勵(lì)購買了機(jī)票或乘坐了航班的旅客對(duì)航班服務(wù)等方面發(fā)表自己的評(píng)價(jià)。

第二，實(shí)現(xiàn)直屬售票處的職能轉(zhuǎn)化。我們要從服務(wù)和營銷兩個(gè)方面對(duì)直屬售票處進(jìn)行重新定位，尤其是從重銷售向重服務(wù)轉(zhuǎn)換，重點(diǎn)做好直屬售票處的銷售體驗(yàn)工作。加強(qiáng)我們直屬售票處的逆向服務(wù)流程能力要強(qiáng)，我們要有寬松的退改簽政策、應(yīng)急處理流程、多種支付方式，不僅要提供方便快捷的購票服務(wù)，更要保證后續(xù)服務(wù)信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，及時(shí)發(fā)布航班延誤信息，讓旅客享有知情權(quán)，并能夠合理提供有效的退改簽信息。

第三，加強(qiáng)一線人員授權(quán)，處理好每一次關(guān)鍵時(shí)刻。SAS（北歐航空公司）前總裁Jan Carlzon 認(rèn)為關(guān)鍵時(shí)刻是指任何時(shí)候，當(dāng)一名顧客和一項(xiàng)商業(yè)的任何層面發(fā)生聯(lián)系時(shí)，無論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會(huì)。在航空業(yè)，這樣的關(guān)鍵時(shí)刻包括：當(dāng)旅客打給航空公司的呼叫中心，預(yù)定一個(gè)航班時(shí)；當(dāng)旅客辦理登機(jī)手續(xù)時(shí)；在航班不正常時(shí)，旅客得到幫助等。我們可以重塑呼叫中心平臺(tái)，建立全球呼叫中心，處理不同時(shí)段顧客需求，來回應(yīng)全球化（旅行國際化）及多時(shí)差的需求。我們可以授予值機(jī)、柜臺(tái)銷售、客戶經(jīng)理及呼叫中心較大的權(quán)力，梳理改造流程，實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動(dòng)。

4 結(jié) 論

通過以上分析，航空公司市場驅(qū)動(dòng)組織轉(zhuǎn)變之路還有很長的路要走，面對(duì)日益激烈的市場競爭，我們要從以下四個(gè)方面努力，爭取實(shí)現(xiàn)國企改革的順利實(shí)施。主要包括調(diào)整競爭戰(zhàn)略、重塑市場情報(bào)信息系統(tǒng)、改變客戶服務(wù)鏈策略、打造多端服務(wù)平臺(tái)，O2O重塑服務(wù)營銷。

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