王新科 張東升

新一輪國有企業(yè)改革正在穩(wěn)步推進，其背后考量是為了讓國企在市場化條件下保持有盈利的持續(xù)增長，從而提高國有資產效率，達到國有資產保值、增值的目的。本企業(yè)通過國有企業(yè)和民營企業(yè)合作，引入民營化管理模式，雙方組建生產經營管理團隊，從而發(fā)揮民營企業(yè)的管理優(yōu)勢和國有企業(yè)的核心優(yōu)勢，達到“優(yōu)勢互補，兩極拉動”的管理架構，扭轉企業(yè)虧損，增加員工收入。三門峽義翔鋁業(yè)有限公司經過三年多的探索實踐，實現了從虧損到年上交資金1.02億元的轉變。

設計國企民營化管理架構

由合作雙方各自委派人員共同組建安全生產經營管理團隊，國有企業(yè)委派黨委書記、財務總監(jiān)和安全副總經理各1名，民營企業(yè)委派總經理1名和副總經理2名。具體權利和職責如下：一是國有企業(yè)負責監(jiān)管并充分授權，允許民營企業(yè)按照民營企業(yè)管理模式組織生產經營管理工作，合作期間，國企的產權隸屬關系保持不變；二是民企全面負責人、財、物和產、供、銷等安全生產經營管理工作；三是合作期間，國企職工身份不變，同時保證年人均收入不降低。經理層以下人員的任免由安全生產經營管理團隊決定。管理團隊從安全、生產、工藝、設備、采購、庫存、銷售、現場等各個環(huán)節(jié)入手，優(yōu)化生產，升級管理。

（1）加強人力資源管理。一是剝離氧化鋁系統(tǒng)部分輔助工序，降低氧化鋁生產成本，提高企業(yè)整體經濟效益的目的；二是制訂下發(fā)了《內部人力資源市場管理辦法》，對職工進行合理精簡；三是積極宣傳兄弟單位和錦江集團招聘信息，鼓勵符合條件的職工走出去；四是大力清理外部勞務用工，實行內部市場化運營。

（2） 改進生產工藝。采取“請進來”和“走出去”兩種辦法，一是邀請民企的行業(yè)專家到國企對生產的各個環(huán)節(jié)進行現場調研；二是安排國企生產和技術人員到民企進行脫產培訓，實現氧化鋁系統(tǒng)持續(xù)高產、穩(wěn)產，降低生產單耗；三是參與民企管理評比檢查，與相關企業(yè)進行對標，提升自身生產控制水平；四是強化現場管理，改善作業(yè)環(huán)境。

（3）優(yōu)化銷售策略。一是每月與民企互通信息，保持對外售價統(tǒng)一，按財務對外付款預算確定現金銷售比例，對現匯、承兌分別定價，保持一定程度階梯差異，確保銷售利益最大化；二是根據氫氧化鋁市場波動，針對公司產品顆粒粗、品質優(yōu)，深受市場歡迎的特點，增加了氫氧化鋁銷售，減少企業(yè)虧損。

國企民營化管理的成效

國企民營化管理以來，企業(yè)產量不斷攀升，平均月產量較合作前增產10.4%；生產成本穩(wěn)步降低，單位成本較合作前降低26.6%，其中非生產性支出和管理費用降低45%；經營利潤較合作前減虧46.2%，上交資金1.02億元；實現了安全環(huán)保零目標，較好地完成了既定的生產經營任務。

（一）生產組織穩(wěn)步優(yōu)化。氧化鋁生產平穩(wěn)運行，一期溶出設備運轉率98.46%，二期溶出設備運轉率98.39%，氧化鋁系統(tǒng)檢修周期檢修時長由原來的每次30個小時左右，降低到23小時以內，系統(tǒng)生產運行影響時間大幅減少。同時，通過提高指標合格率考核底線，規(guī)范堿洗流程；開展礦石溶出試驗，優(yōu)化配礦；進行蒸發(fā)器增加四閃，平盤洗滌，TCA配制等技術改造，提高指標控制水平，使各項工藝指標達到同行業(yè)先進水平。

（二）材料采購費用降低。隨著與民企區(qū)域價格聯盟的構建，并加入民企物資采購平臺，國企采購費用大幅度下降，特別是主材方面，礦石采購價同比降低150元/噸左右，月可降低采購費用1200萬元；折百堿采購價格同比降低800元/噸，月可降低采購費用450萬元；石灰采購價格同比降低55元/噸，月可降低采購費用80萬元，其他輔材價格也有較大程度降低。

（三）生產單耗持續(xù)降低。通過各項措施，控制液堿、石灰、礦石三大主材單耗，在同等礦石質量情況下，三項主材單耗指標連創(chuàng)歷史最優(yōu)，僅2015年就節(jié)約成本1458.1萬元。特別是石灰單耗，通過合理配灰、TCA改造，單耗降低60公斤，達到同行業(yè)較好水平。蒸汽單耗方面，蒸發(fā)和溶出工序蒸汽進行專供專用，實現蒸發(fā)強制效和槽罐等堿煮全部使用溶出乏汽，使全廠蒸汽單耗較去年降低了0.31噸，節(jié)約成本約700萬元。焙燒爐斗提，全廠水系統(tǒng)改造等也取得了較好的效果。招待費、辦公費、差旅費等可控費用均大幅度降低。

（四）人員工效明顯提升。通過執(zhí)行人力資源調整政策，實行托管或解除勞動合同，清理長期不上班人員，減少外部用工等措施，分流安置員工200余人。實行內部市場化，將氧化鋁生產輔助工序從氧化鋁系統(tǒng)剝離，成立分公司，自負盈虧，分流氧化鋁系統(tǒng)人員。同時，大力提升員工幸福指數，執(zhí)行力普遍提升，使氧化鋁系統(tǒng)工效較合作前提高23.1%。

國企民營化管理的思考

國企民營化管理實施以來，企業(yè)安全、生產、經營、管理等各方面都有顯著的進步和提升。同樣的企業(yè)、人員、設備，不同的是管理團隊的變化，但又不全是管理團隊的變化。

1.優(yōu)勢互補。國企民營化管理后，國企和民企充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。民企改造國企生產系統(tǒng)，改善經營管理，優(yōu)化人力資源結構；國企發(fā)揮政治優(yōu)勢，消除員工思想顧慮，穩(wěn)定員工情緒，增強員工隊伍的凝聚力和向心力，并支援民企生產建設和周期檢修。企業(yè)生產經營的好轉是國有企業(yè)政治優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、人才優(yōu)勢與民營企業(yè)市場優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、管理優(yōu)勢的集中體現。

2.機制轉換。長期以來，我國社會的主要矛盾是人民日益增長的物資文化需要與落后的社會生產之間的矛盾。這也決定了國有企業(yè)肩負的社會責任和以安全、產量為主、兼顧成本、利潤的經營管理模式。而民營企業(yè)僅追求效益最大化。合作后，企業(yè)轉變?yōu)橥怀鲂б孀畲蠡骖櫰渌Ｍㄟ^進行技術改造，提高產量，優(yōu)化工藝，降低單耗，剝離輔助工序，提高工效。另一方面，國有企業(yè)注重國有資產的監(jiān)管和管理程序上的監(jiān)督，而民營企業(yè)更注重效率。合作后，在保障監(jiān)督管理的前提下，借助民企平臺提高生產經營效率。

3.思想轉變。隨著經濟結構、行業(yè)轉型、企業(yè)發(fā)展的復雜多變，以及許多社會現象的影響，職工產生各種各樣的思想疑慮和困惑。在對待企業(yè)改革的態(tài)度上，產生既盼又怕的矛盾心理。既厭惡“大鍋飯”，又怕打碎“大鍋飯”承擔風險；既想參與市場競爭，又怕在競爭中被淘汰；既滿足于國有企業(yè)的穩(wěn)定性和優(yōu)越性，又向往民營企業(yè)的高收入和高福利。通過國企黨委扎實細致的工作，職工的思想觀念發(fā)生了轉變。國企民營化管理后，職工身份不變，滿足了國有企業(yè)的安全感和榮譽感；同時，隨著內部市場化的深入完善，打碎了“大鍋飯”，降低了風險，又實現了民營企業(yè)的高收入。合作以來，檢修、工程、包裝、供熱站等成立了分公司，縫紉、破碎、裝載機等職工個人承包，廣大職工的工作熱情明顯提高。

（作者單位：三門峽義翔鋁業(yè)有限公司）