山雷

【摘要】目標(biāo)管理是一種被世界各國(guó)廣泛重視的現(xiàn)代管理制度。本文通過對(duì)目標(biāo)管理理論的發(fā)展及目標(biāo)管理的特點(diǎn)、制定程序詳細(xì)的闡述，對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行了系統(tǒng)的說明，同時(shí)針對(duì)目標(biāo)管理的局限性，提醒企業(yè)管理者只有準(zhǔn)確把握目標(biāo)管理方法的內(nèi)涵，通過嚴(yán)格的操作程序才能達(dá)到提高企業(yè)管理水平的目的。

【關(guān)鍵詞】管理 目標(biāo)管理 局限性

一、引言

“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況控制既定組織目標(biāo)的完成。

二、目標(biāo)管理理論及其發(fā)展

二十世紀(jì)五十年代后，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的環(huán)境發(fā)生變化，同時(shí)人們參加工作的行為動(dòng)機(jī)也發(fā)生了相應(yīng)的改變，原先泰勒的嚴(yán)格監(jiān)督、控制的管理方式已不再能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在此情況下，一方面是企業(yè)本身不斷地追求管理的創(chuàng)新，希望通過新的管理工具來提高生產(chǎn)力，降低成本，另一方面是眾多的管理專家、學(xué)者，也從多角度來探討新的管理模式或管理工具產(chǎn)生的可能性。一時(shí)間各種管理學(xué)說風(fēng)起云涌，推陳出新，蔚成大觀。比較著名的有杜拉克的“整體管理”理論、梅里格的“人性Y理論”以及史雷的“成果管理”理論，這些管理理論，都對(duì)目標(biāo)管理這一管理工具的最終產(chǎn)生起了很大的作用。

三、目標(biāo)管理的特點(diǎn)

實(shí)踐證明，目標(biāo)管理是一種卓有成效的管理技術(shù)、是企業(yè)提高管理效率、節(jié)約資源、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效的管理方法。目標(biāo)管理的對(duì)象是目標(biāo)，目標(biāo)的性質(zhì)和特點(diǎn)決定了目標(biāo)管理的特點(diǎn)，即具有整體性、參與性、自覺性和時(shí)效性。目標(biāo)管理的整體性表現(xiàn)在企業(yè)需要對(duì)總目標(biāo)逐級(jí)分解，各分目標(biāo)要以總目標(biāo)為依據(jù)，用總目標(biāo)來指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)來保證總目標(biāo)，實(shí)行整體管理，層級(jí)互動(dòng)；參與性是指目標(biāo)的制定是企業(yè)上級(jí)與下級(jí)共同參與選擇設(shè)定各對(duì)應(yīng)層次的目標(biāo)；自覺性體現(xiàn)在每一人都是有責(zé)任感的，只要環(huán)境適當(dāng)，人不僅會(huì)承擔(dān)責(zé)任，而且還會(huì)追求責(zé)任，愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性；時(shí)效性是指企業(yè)制訂的每一個(gè)目標(biāo)都有明確的時(shí)間期限要求，如一個(gè)季度、半年、一年等等。

四、目標(biāo)的確定、分解和監(jiān)控

目前，國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)行目標(biāo)管理的過程不盡相同，根據(jù)我國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)及實(shí)施目的，可以把目標(biāo)管理的實(shí)施過程概括如下：目標(biāo)的確定、目標(biāo)的分解與目標(biāo)的監(jiān)控及修正等內(nèi)容。

（一）目標(biāo)的確定。

目標(biāo)是建立和完善目標(biāo)管理的重要內(nèi)容和中心環(huán)節(jié)，也是保證企業(yè)工作任務(wù)落實(shí)和實(shí)行目標(biāo)管理的前提。一般來說制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需遵循整體性、可行性、動(dòng)態(tài)性和針對(duì)性等原則。整體性原則要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的總目標(biāo)要把保證完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)放在首位，使企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工的目標(biāo)同總目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，協(xié)調(diào)一致，保持完整性；可行性確保所制定的目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，“踮起腳夠得著”，但避免高不可攀；動(dòng)態(tài)性是指企業(yè)所處的環(huán)境瞬息萬變，因此所制定的目標(biāo)既要有相對(duì)穩(wěn)定性，又要有一定的靈活性；針對(duì)性要求制定目標(biāo)應(yīng)抓住主要矛盾，分清主次和輕重緩急，不能把過多的項(xiàng)目都列為目標(biāo)而使重點(diǎn)得不到突出。

（二）目標(biāo)的分解。

總目標(biāo)明確后，必須要有相應(yīng)的措施和辦法加以保證落實(shí)。因此，總目標(biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各單位及每個(gè)員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成職工的具體行動(dòng)，把責(zé)任職責(zé)落實(shí)到具體責(zé)任人身上。目標(biāo)管理方法中的目標(biāo)不象傳統(tǒng)目標(biāo)那樣，完全由上級(jí)設(shè)定好后分給下級(jí)，而是用參與的方式設(shè)定目標(biāo)，上下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。在議定目標(biāo)時(shí)上下級(jí)之間，各部門、各環(huán)節(jié)及各相關(guān)責(zé)任人之間必須有效溝通、充分協(xié)商，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，明確目標(biāo)，充分授權(quán)，實(shí)行有效的分權(quán)管理，充分發(fā)揮責(zé)任人主觀能動(dòng)性，自主管理，努力達(dá)標(biāo)。

（三）目標(biāo)的監(jiān)控。

目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持對(duì)目標(biāo)實(shí)施進(jìn)展的階段性監(jiān)控，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況開展月、季度、半年度、年度等間隔對(duì)責(zé)任主體任務(wù)完成情況進(jìn)行核查，隨時(shí)掌握目標(biāo)任務(wù)運(yùn)行情況的變化及完成進(jìn)度、難度以及需要進(jìn)行協(xié)調(diào)的事項(xiàng)，比如業(yè)務(wù)開展中涉及到責(zé)任主體的職責(zé)交叉扯皮問題，需要及時(shí)反饋給企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與并組織相關(guān)協(xié)調(diào)會(huì)議，理順權(quán)責(zé)關(guān)系，為保證整體工作目標(biāo)的完成創(chuàng)造條件。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，例如上級(jí)部門的目標(biāo)已經(jīng)修改、目標(biāo)設(shè)立的前提條件或政策出現(xiàn)較大調(diào)整的情況下，要及時(shí)開展對(duì)目標(biāo)的修訂工作以避免目標(biāo)脫離企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（五）目標(biāo)管理的局限性。

目標(biāo)管理的推行給企業(yè)帶來巨大的管理效益，但客觀上也存在較大的局限性。主要體現(xiàn)在目標(biāo)設(shè)置困難、強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)及修訂不靈活等方面。企業(yè)作為一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的產(chǎn)出，不容易分解出誰的貢獻(xiàn)大，誰的貢獻(xiàn)小，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難；同時(shí)由于短期目標(biāo)見效迅速，所以在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心；除此之外，由于目標(biāo)是經(jīng)過多方磋商確定，要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力和時(shí)間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停止目標(biāo)管理的進(jìn)程。

六、結(jié)論

揚(yáng)長(zhǎng)避短就是要克服目標(biāo)管理方法的局限性，在實(shí)施過程中應(yīng)從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，緊緊與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有機(jī)結(jié)合起來，在經(jīng)營(yíng)過程中不斷持續(xù)完善。實(shí)踐證明，正確理解目標(biāo)管理的內(nèi)涵、嚴(yán)格操作程序，堅(jiān)持對(duì)目標(biāo)體系靈活制訂和謹(jǐn)慎修正、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合等原則，配合規(guī)范化的企業(yè)管理制度以及良好的企業(yè)文化，就會(huì)充分調(diào)動(dòng)人的積極性和全局工作的計(jì)劃性和協(xié)調(diào)性，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和提升企業(yè)生產(chǎn)效率和效益。

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