趙珉

摘 要：現(xiàn)階段，在三集五大體系的背景下，供電企業(yè)也實行了相應的改革措施，三集五大指的就是對財務、人資和物資進行集約化的管理，以及大檢修、大規(guī)劃、大運行、大營銷和大建設五大體系。本文對績效評價在人資管理工作中的現(xiàn)實意義及其現(xiàn)狀進行了介紹，并提出改進績效評價工作的具體措施。

關鍵詞：電力企業(yè)；績效評價；人力資源；需求預測

一、績效評價在人資管理工作中的意義及其現(xiàn)狀

（一）績效評價的現(xiàn)實意義

績效評價就是通過評價的方法和標準以及量化的指標，將此作為評價實現(xiàn)職能和績效目標的程度的根據(jù)，以及為了實現(xiàn)績效目標執(zhí)行的結果而實行的綜合評價。在實際的運用當中，績效主要關注的是標準工作中存在的差異，對各部門職員的專業(yè)技能水平、實際解決問題的能力以及工作的狀態(tài)和態(tài)度等項目進行縱向的比較，將職工的資質(zhì)進行客觀的反應。通常來說，在供電企業(yè)中，人資管理的關鍵手段就是績效評價，其能夠?qū)β毠みM行考察。

（二）績效評價工作的現(xiàn)狀

專業(yè)人才比例較?。汗╇娖髽I(yè)擁有較多的職工，基數(shù)較大，存在一些非必要人員，在員工群體中，專業(yè)人才的儲備較為匱乏。隨著計劃經(jīng)濟時代的到來，供電企業(yè)作為大型國企，其管理的模式主要就是實行粗放式，決策的方式也采用的是領導獨斷，導致在引進人才的過程中，有一定的盲目性，員工的數(shù)量超過了實際的需要，時常出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。另外，內(nèi)部就業(yè)等制度也對人員超標的情況進行加劇，由于并沒有較高的競爭壓力，員工的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)較為低下，企業(yè)文化的保守性使得企業(yè)對于高精人才并沒有產(chǎn)生吸引力，企業(yè)人員組成也因此有兵無將。

缺乏高精尖人才：供電企業(yè)擁有均勻的人才層次，多數(shù)職工都是僅能完成簡單的工作，而無法操作專業(yè)性較強的工作，高精尖人才十分匱乏，企業(yè)中僅有的專業(yè)技術人才也逐漸在職工大群體中被均勻化。21世紀的到來，電網(wǎng)和供配電方式等先后改造升級，使得企業(yè)對于專業(yè)人才的需求愈發(fā)強烈，而傳統(tǒng)的管理制度和引進人才方式只適用于引進勞動力，企業(yè)進行的技能培訓也因員工素養(yǎng)較低而無法得到顯著的收效，培訓只是流于形式。

考評系統(tǒng)不健全：現(xiàn)階段的人資考評工作的主要方式就是領導評價以及民主測評進行，民主測評通常是將小組作為單位進行評價，評價者與被評價者在日常的工作中較為熟悉，因此評價的結果往往會由平時的關系疏密程度左右，專業(yè)技術較高的人員不一定擁有優(yōu)良的民主測評，同理，評價結果較好的人員其專業(yè)技能也不一定優(yōu)良，其工作表現(xiàn)未必突出，但是若進行真實的民主測評，又有可能導致員工之間的關系不和諧。

二、改進績效評價的措施

（一）控制職工數(shù)量，規(guī)范招聘制度

優(yōu)秀的供電企業(yè)要能夠?qū)呺H成本進行妥善控制，尤其是不必要的成本，邊際成本就是每增加一個單位產(chǎn)量所需要增加的成本，其增加的成本包含了原材料、燃料和人力方面的可變動成本，其中人力成本是供電企業(yè)人資的重要內(nèi)容，特別是在傳統(tǒng)的供電企業(yè)中，人資是應當優(yōu)先考慮的因素。要對企業(yè)職工的人數(shù)進行嚴格地控制，降低企業(yè)在人力資源方面的成本投入，對企業(yè)職工的工作效率進行提升，這也是供電企業(yè)在未來發(fā)展中的長期戰(zhàn)略。為了優(yōu)化績效評價工作，企業(yè)方面要對招聘人員的標準進行嚴格地把控，對準入的標準和門檻進行提高，根據(jù)供電企業(yè)的實際發(fā)展需要和長期的發(fā)展目標對招聘人才的策略進行最優(yōu)化、規(guī)范化、合理化和制度化。

（二）調(diào)整職工結構，打造專業(yè)集群

供電企業(yè)進行發(fā)展的根本動力就是人才，企業(yè)在經(jīng)濟社會中的競爭力核心就是具有高素質(zhì)的專業(yè)人才，在對供電企業(yè)進行人資管理的過程中，其中一個側重點就是要對員工的組成結構進行優(yōu)化，不僅是在技術和數(shù)量上進行專業(yè)領先技術隊伍的打造，更要以全產(chǎn)業(yè)鏈為基礎，進行專業(yè)技術人才隊伍集群的打造，其要具有合理的組成結構和優(yōu)異的技術。

（三）提高分析能力，績效貼合實際

現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)在進行績效評價的過程中，缺少合理的分析工具，在對部門和崗位進行分析的過程中，始終都處于混沌的狀態(tài)之中，因此必須對崗位工作內(nèi)容進行針對性、明確性的劃分，對各崗位的職責進行明確，促使績效評價能夠具有一定程度的適應性，根部不同崗位的不同工作內(nèi)容，實行歸一化的績效測評，促進企業(yè)職工進行公平的良性競爭，提升團隊意識，發(fā)揮員工的工作積極性和工作熱情，將績效評價和考核的作用充分發(fā)揮出來，進行合理的考核以及反饋。

三、結語

總而言之，人資管理就是績效評價的核心，且供電企業(yè)的經(jīng)濟效益直接受到人資管理情況的影響，所以必須在企業(yè)中實行合理有效的績效評價工作。供電企業(yè)的管理層應當對職工總數(shù)進行控制，使企業(yè)的招聘制度規(guī)范化，對員工的組成結構進行合理調(diào)整，建設專業(yè)人才集群，提升分析能力，通過規(guī)范績效評價和人資管理工作，促進供電企業(yè)的發(fā)展。

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