Josh Bersin

今年我們在130多個國家里獲得了超過7000份反饋。我們分析了數(shù)據(jù)，并按照行業(yè)、公司規(guī)模、地理位置做了分類，從而發(fā)現(xiàn)了一些對各種規(guī)模的公司都很重要的全球性趨勢。

1.傳統(tǒng)組織架構(gòu)改變，新型組織興起

關(guān)于“架構(gòu)”這一話題，研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在只有26%的大公司（超過5000人）組織運轉(zhuǎn)完善（即銷售、營銷、財務(wù)、工程、客服等），有82%正在重組，計劃重組或者剛剛重組好，以便更快應(yīng)對客戶需求。我們都知道公司架構(gòu)這一議題相當有活力：受訪公司之中僅有8%相信自己的架構(gòu)已達到最優(yōu)，有4%沒有任何改組計劃。

當我們與公司交流并深入探討這個話題的時候，我們意識到這一趨勢的驅(qū)動力來自于數(shù)字科技、信息透明、人口統(tǒng)計特征以及商業(yè)模式的顛覆。思科、通用電氣、克利夫蘭診所以及其他大部分受訪公司都告訴我們，他們過去行之有效的組織架構(gòu)是如何正在變得陳舊過時，也告訴我們這種“基于團隊”的新型架構(gòu)對千禧一代充滿吸引力，同時能夠促進創(chuàng)新，改善客戶服務(wù)。此外，數(shù)字科技廣泛應(yīng)用所帶來的信息共享使得這種新型架構(gòu)可以得到很好的管理。

我們很多人都記得那種老式的“矩陣式組織”，它在上世紀八十年代很流行。那么今天這種“矩陣”讓一個公司看上去更像是一系列好萊塢電影片場，人們帶著自己的技能和專長來到這里，加入一個個“計劃”或者“小組”或者“項目”直至工作完成。

盡管現(xiàn)在公司仍然有高層管理人員，但現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)成為了一種“團隊運動”，領(lǐng)導(dǎo)人員必須激勵和調(diào)整團隊，也必須善于把不同的團隊結(jié)合在一起，共享信息。

斯坦利·麥克里斯特爾將軍在其《團隊中的團隊》一書中描述了這種組織架構(gòu)是如何在伊拉克戰(zhàn)爭中幫到了美國軍隊。他必須打散原有的職能結(jié)構(gòu)，建立團隊，對團隊領(lǐng)導(dǎo)人進行授權(quán)，并建立數(shù)字信息中心來幫助團隊進行協(xié)調(diào)?！胺植际絽f(xié)調(diào)作戰(zhàn)”幾乎在每一家受訪公司里面都有發(fā)生，但是人才和人力資源實踐仍然跟不上。

2.領(lǐng)導(dǎo)：比以往任何時候都重要

公司所面臨的第二大議題就是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，與2015年的研究相比，它占到了更重要的地位。90%的受訪公司把領(lǐng)導(dǎo)力列為一個重要的問題，將其列為“迫切”的比例也上升到了三分之二。

為什么領(lǐng)導(dǎo)如此重要？答案很簡單，今天所需要的領(lǐng)導(dǎo)一定要是機敏的，他們必須學(xué)習(xí)很快，而且能夠串聯(lián)起整個組織。客服團隊、銷售團隊、或者營銷團隊通常由公司中層干部領(lǐng)導(dǎo)，他們中大部分都是在工作中成長起來的。他們必須具有來自實踐的管理技能，而且既要能領(lǐng)導(dǎo)本團隊，也能跨團隊交互工作。這一套管理技能在舊式的層級組織中并不常見。

我同一家快速增長的印度公司CEO有過一番交談，他講得非常清楚：“我們這里不再有總經(jīng)理這個職位了。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能發(fā)揮作用，只是個甩手大掌柜，我就不需要他們。信息很容易就從一個團隊流到另一個團隊，從一個城市到另外一個城市。我不需要中層的經(jīng)理們做出報告，告訴我什么時候某個團隊落后了，或者有什么問題發(fā)生。”

在這種情況，公司商業(yè)活動圍繞著數(shù)據(jù)信息中心、共享目標和移動平臺來開展，使得員工們能即時溝通和共享信息。在大部分公司，此類基礎(chǔ)設(shè)施還在建設(shè)中。因此從“層級”到“網(wǎng)絡(luò)”的轉(zhuǎn)變是確實正在發(fā)生的事情。

3.文化：戰(zhàn)略、執(zhí)行和聯(lián)盟的核心

新型組織最大的一個推動因素就是公司對企業(yè)文化、員工敬業(yè)度、學(xué)習(xí)能力和信息反饋的渴求。

千禧一代在勞動力中占超過50%的比例（在很多國家甚至更高）。他們在工作中尋求使命和價值。當他們在小團隊中工作時，他們需要一個共享的文化來確保戰(zhàn)略、項目和服從能夠一以貫之。比如我們做了很多服從項目的研究，表明建立一種服從文化遠比交給人們工具和程序，要求他們聽命行事有效。

什么是文化？如何衡量和管理它？這個話題縈繞在世界上很多CEO、投資者和商業(yè)領(lǐng)袖的心頭。今天的員工工作起來更像是“志愿者”，而不像是契約工或者雇員。他們總是很忙，經(jīng)?？雌饋硐袷且还ぷ鲏嚎逡粯?。他們積極使用社交網(wǎng)絡(luò)（可以瀏覽新工作和獲得工作機會），公開分享關(guān)于公司和老板的信息。如果他們沒有受到激勵，也不敬業(yè)，他們就會離開。你會發(fā)現(xiàn)偌大一個公司只能低效運行，或者為客戶提供的服務(wù)參差不齊。

4.參與度：永遠在路上

今天的員工敬業(yè)問題就是我們必須建立一個“永遠在路上”的傾聽程序。該程序可以傳遞信息反饋和員工疑問，讓領(lǐng)導(dǎo)能快速發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，最終提高員工的生產(chǎn)力，使其更契合企業(yè)文化，更努力工作。

這一重要趨勢已經(jīng)席卷世界各地的人力資源部門。我最近同一家大保險公司交流過，他們正通過一個新的集成系統(tǒng)來查看員工敬業(yè)度數(shù)據(jù)、員工滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)、離職調(diào)查、業(yè)績評級以及工作流動性等等。他們期望通過這個新的平臺來快速深入地理解公司的運營問題，幫助他們制定更好的員工福利和獎勵系統(tǒng)，比以往更快地發(fā)現(xiàn)管理上面臨的問題。

企業(yè)文化和員工敬業(yè)度之間存在什么聯(lián)系？很多公司經(jīng)常會混淆這兩個概念，我們研究表明他們確實存在緊密的關(guān)系，但是它們畢竟是不同的概念。

如果你花費時間來定義和調(diào)整你的企業(yè)文化，你就會有一整套工具來評估和管理你的員工敬業(yè)度。這些人力資源管理方面的新實踐給你提供了一個儀表盤和一整套調(diào)整工具，以確保遍布全球的團隊網(wǎng)絡(luò)運轉(zhuǎn)良好。

5.學(xué)習(xí)：組織的新動力

學(xué)習(xí)這一話題被84%的受訪公司列為重要，緊迫程度比去年增加了10%。

我們的研究表明了兩項重要改變：

首先，在今天，學(xué)習(xí)是員工的一項權(quán)利，所以公司必須使工作具有豐富的學(xué)習(xí)體驗，讓員工能持續(xù)進行自我訓(xùn)練和自我教育。從2015年起，采用慕課和高級視頻課程的企業(yè)翻了一番還多，公司培訓(xùn)部門也從“培訓(xùn)教育”轉(zhuǎn)向“工作中的學(xué)習(xí)體驗建設(shè)”。

其次，還有一種重要趨勢，即注重職業(yè)生涯發(fā)展、專業(yè)發(fā)展以及勞動力技能提高。就像我喜歡描述的那樣，今天的學(xué)習(xí)曲線就是賺錢曲線。所有能提供成長和發(fā)展機會的公司都不愁沒有人來。

世界范圍內(nèi)人們都渴求能提高自己的技能，這迫使優(yōu)秀公司提供職業(yè)技能培訓(xùn)、技術(shù)教育以及職業(yè)生涯發(fā)展，以吸引好的人才。比如現(xiàn)在大零售商正為小時工提供學(xué)費報銷，早期職業(yè)管理項目現(xiàn)在又重新流行了開來。

在今天的“團隊網(wǎng)絡(luò)”式組織中，技能和能力是成功的關(guān)鍵。當我們提供一種貫穿員工職業(yè)生涯的“永遠在路上”，與工作高度相關(guān)的學(xué)習(xí)體驗時，公司學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)也正在嘗試適應(yīng)。

6.思維設(shè)計占據(jù)中心地位

這種新組織通過共同目標和以團隊為中心的架構(gòu)為員工賦權(quán)。為了幫助人們完成工作，它必須得到精心設(shè)計。這就是為什么我們認為接下來的趨勢就是：人們會對設(shè)計思維產(chǎn)生巨大的興趣，在人力資源、學(xué)習(xí)、績效管理以及整體工作體驗方面，設(shè)計思維有著巨大應(yīng)用。

今天員工們在工作中不僅僅做對他們最有利的事情——他們也是人類，所以我們需要多方努力，把工作變得更簡單，更容易，也更有利于員工發(fā)展。這就意味著，我們要用全新的方法來設(shè)計人力資源、學(xué)習(xí)項目和人才項目，一切著眼點于簡化，聚焦于重要事項，運用移動應(yīng)用，關(guān)鍵是設(shè)計要以員工為中心。舊式的那種從招聘、入職、到績效管理或職業(yè)發(fā)展，頭尾相接的工作程序正在慢慢成為過去?，F(xiàn)在，我們會考察每位員工在公司中的作用，然后為其提供“量身設(shè)計的體驗”，幫助他們學(xué)習(xí)進步。

7.管理思想必須進化

伴隨著組織架構(gòu)和人才實踐的變化，管理思想也發(fā)生了重大改變。大約每十年，我們就需要重新思考一下管理是如何運作的?，F(xiàn)在我們即將進入一個新的時代。

今天，我們不再把管理人員看作是“國王”，相反應(yīng)該看作是促進者、戰(zhàn)略家和團隊領(lǐng)導(dǎo)者，他們能對團隊進行激勵和賦權(quán)，使其走向成功。這個新的理念在過去幾年中已經(jīng)成為管理書籍和實踐的基礎(chǔ)，它來自于這樣一個認識：在今天，那種舊式的層級領(lǐng)導(dǎo)模式已經(jīng)不起作用了。

人們一直在問我：“我們?nèi)绾卧僭炜冃Ч芾恚俊蔽揖透嬖V他們：“想一想你要如何再造管理？”

舊式的年度評估已經(jīng)成為過去，應(yīng)代之以一種更開放、透明、“永遠在路上”的管理流程。我們的研究表明，有超過70%的公司正在簡化這一過程。我們看到了巨大的變化：從過去的“強制排名”和“數(shù)字評分”轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌墓芾碛媱?，能夠促進信息反饋，鼓勵輔導(dǎo)，且根據(jù)貢獻對人進行評價，而不限于個別數(shù)字指標或計劃目標。

作為團隊和網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須作出改進，讓員工團結(jié)在一起，幫助他們發(fā)展，還要關(guān)注入職（員工定期轉(zhuǎn)換團隊）、工作生活的平衡、職業(yè)轉(zhuǎn)換管理、福利等問題。今天，這些人力資源方面的新做法非常熱門。因為公司都意識到，如果我們不能幫助員工在團隊正常工作，順利從一個團隊轉(zhuǎn)到另外一個團隊且保持身心健康，那我們的公司就不能運作。

8.扔掉組織結(jié)構(gòu)圖：幫助員工建立職業(yè)生涯

你可能會問：這個新組織也需要一個組織結(jié)構(gòu)圖吧？人們當然需要知道一個公司是如何組織的，誰來負責(zé)，負責(zé)什么，去哪里獲得信息和決定。但是我們的研究表明，越來越多的公司開始放棄組織結(jié)構(gòu)圖。因為現(xiàn)在公司更像是以團隊運動或者咨詢公司的模式來運營，而不是過去那種自上而下的官僚式管理。我們今天真正需要的是公司的“網(wǎng)絡(luò)分析”（這門學(xué)科叫ONA），它能告訴我們誰來提出主張，主張什么，而不管他們在哪里工作。

最近我們和一家著名的大型科技公司花了一天時間來重新設(shè)計他們的職業(yè)發(fā)展項目，以尋求改變公司文化，讓公司更具創(chuàng)新創(chuàng)意，技術(shù)也更精進。交談了幾個小時之后，我們發(fā)現(xiàn)他們面臨的一個最大的問題就是“職務(wù)頭銜”以及“職務(wù)級別”， 公司已發(fā)展出這樣一種企業(yè)文化：不晉則退，以至于員工無法轉(zhuǎn)移到重要的新崗位上（其中很多都有很強的戰(zhàn)略性），因為他們覺得這算不上“升職”，而且不會“提高自己的級別”。

數(shù)十年來，這種想法在世界各地已經(jīng)成為慣例。我們必須摒棄它。在今天數(shù)字化的工作環(huán)境下，一個人只要有技能，有激情，能通過網(wǎng)絡(luò)關(guān)系做亟待解決的事情，他的價值可以非常高。我們?yōu)槭裁催€要懲罰或者限制一個人的成長，并告訴他們只有向“上”升遷才能在公司有所發(fā)展呢？

經(jīng)過這次研討，我們認為HIPO（高潛質(zhì)）的整個想法完全過時了。我們必須通過橫向計劃和角色、持續(xù)發(fā)展以及挑戰(zhàn)性的工作讓每個人都得到成長。是的，層級依然存在，但是我們可能只需要5到6個級別，而不是現(xiàn)在的30到40個極其細密的級別。

9.人員分析方面的增長以及數(shù)字化人力資源管理的出現(xiàn)

現(xiàn)在我們來談最后兩個趨勢：人員分析以及我們稱之為“數(shù)字化人力資源管理”的出現(xiàn)。人員分析，這一去年被我們冠之以“堅持中立”標簽的學(xué)科已經(jīng)開始受到歡迎。今年這一學(xué)科更加成熟了。盡管還有許多工作要做，但是這一重要的新興學(xué)科已經(jīng)應(yīng)用到了人力資源管理和商業(yè)活動中。

我在人員分析領(lǐng)域工作過多年，得到的一個體會就是：我們已經(jīng)到了“曲線的拐點”，而且，今年的增長速度會大幅度提高。

只要看一看公司所面臨的這些管理、架構(gòu)、人才以及領(lǐng)導(dǎo)等問題，就會發(fā)現(xiàn)人力資源也在經(jīng)歷著數(shù)字化所帶來的顛覆。云計算徹底改變了我們購買人力資源軟件和建設(shè)人力資源平臺的方式，同時我們設(shè)計和構(gòu)建人力資源解決方案的方式則發(fā)生了更大的變化。

如同我們所稱呼的那樣，數(shù)字化人力資源管理聚焦于構(gòu)建人力資源管理解決方案。這些解決方案來自于實踐經(jīng)驗，依托設(shè)計思維和行為經(jīng)濟學(xué)可以幫助人們更好地完成工作。我們正在促使人力資源管理的關(guān)注焦點從“過程”和“項目”轉(zhuǎn)移到“戰(zhàn)略”和“解決方案”上面去，以幫助人們完成工作。這意味著，人力資源部門必須理解和學(xué)習(xí)如何建立信息反饋、輔導(dǎo)、目標設(shè)定以及發(fā)展計劃，要使它們看起來如APP一樣易用，并能融入到工作環(huán)境之中。

數(shù)字化人力資源管理不只是使用新科技的一種方式，更是我們?yōu)閼?yīng)對一個全新工作世界所做的下一波努力。這是獲得人力資源解決方案的一種新方法，其理論基礎(chǔ)在于人員分析理論和行為經(jīng)濟學(xué)理論。它反映了新的工作模式、新的領(lǐng)導(dǎo)角色以及人們在對等基礎(chǔ)上共同工作的方式。

人力資源管理軟件提供者們所面臨的一個新的挑戰(zhàn)，就是要建立一個系統(tǒng)來推動團隊的動態(tài)發(fā)展。思科的人才與發(fā)展部門領(lǐng)導(dǎo) Ashley Goodall相信在任何時候，他所在的公司都有三萬多個團隊，而且人員不停地在團隊之間流動。人力資源管理軟件供應(yīng)商必須開發(fā)一種工具，來應(yīng)對總是處于變動中的團隊，以便我們調(diào)整目標，評估反饋信息以及在動態(tài)的基礎(chǔ)上對領(lǐng)導(dǎo)者進行識別。

10. 新組織：設(shè)計以人為本

上世紀60年代的組織等級森嚴，很像工業(yè)組織。高管都擁有私人停車位、專屬衛(wèi)生間，他們的辦公室都鋪著厚厚的地毯，位于建筑的頂樓，擁有開闊的視野?，F(xiàn)在這一切看起來實在陳舊而又過時。是的，高管們總是喜歡權(quán)力和豪華的設(shè)施來補償自己的辛苦工作——但是到了今天，如果他們還想成功，就必須學(xué)習(xí)如何開發(fā)利用每一位員工、每一個團隊的能量，并弄明白如何把團隊網(wǎng)絡(luò)集合在一起，使其協(xié)調(diào)一致，來實現(xiàn)和滿足客戶和整個組織的需求。

想一想，是誰在真正經(jīng)營你的公司？一般來說，零售公司由商鋪經(jīng)理來運營；銷售團隊由銷售代表運作；消費品公司由產(chǎn)品負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)；咨詢公司由能力突出的咨詢?nèi)藛T運作；制造公司由工廠經(jīng)理管理；軟件和科技公司由工程師來領(lǐng)導(dǎo)。如果你為團隊賦權(quán)，讓他們放手工作，把他們凝聚在一起，你會發(fā)現(xiàn)，無論大小，你的公司都會興旺發(fā)達，以前所未有的速度成長。如果我“擁有它”，我就會喜歡它。這就是人性。因此這個新型組織的一個特點就是讓每一位員工“擁有自己的工作”，且以自己獨特的方式來做出貢獻。

這項研究發(fā)現(xiàn)了多種新模式來提高公司績效和員工敬業(yè)度，并推動公司的成長。我們發(fā)現(xiàn)的10大趨勢——架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、文化、敬業(yè)度、學(xué)習(xí)、設(shè)計思維、數(shù)字化人力資源、人員分析、勞動力管理，這些綜合在一起，便為你的組織步入未來提供了一份路線圖。

我們的工作正處于一個數(shù)字化的世界里，對于我們所有人來說，打造“因設(shè)計而不同的新組織”比以往任何時候都更加重要。