盧剛

【摘 要】如今，我國經濟正處于高速發(fā)展中，各地都有大量的工程項目正在建設，雖說近幾年工程總量增大，但是工程施工企業(yè)之間競爭卻越演越激烈，為了在眾多工程施工企業(yè)中脫穎而出，各工程施工企業(yè)在施工時，除了考慮效益，還要在業(yè)主單位的要求下保質保量降低成本。因此，有相當一批工程施工企業(yè)開始跳開對項目上“物”的關注，更多挖掘“人”的作用，逐步深入考慮關于工程施工項目如何組織人事的問題。組織人事管理是工程施工項目中應做好的課題，這需要施工企業(yè)的高度重視和社會各方的關注。

【關鍵詞】工程施工；項目；組織人事管理

一、引言

近幾年，隨著中國城市化進程的加快，我國的工程施工企業(yè)有了一段蓬勃的發(fā)展期，在這期間，工程施工企業(yè)的發(fā)展充滿著機遇，同時也并存著挑戰(zhàn)。誠然，作為工程施工企業(yè)，最為重視的應是工程的質量與安全，但是越來越多的實際例子告訴我們，構建合理的組織人事管理體系，塑造一支高效率、高素質、高度團結的人才隊伍，充分發(fā)揮“人”的作用，能有效促進工程施工項目目標的實現。因此，我們需要群策群力去解決實際工程施工項目中組織人事管理的問題，并提出針對性的對策。

二、工程施工項目組織人事管理的兩個問題

1.工程施工項目組織人事管理現狀

無論是哪個領域的工程施工項目，只要是大型項目，都會出現項目工期長，項目管理過程復雜，駐扎項目施工人員多的情況。工程施工企業(yè)承建工程所匹配的項目部，通常都具有相當水平的對于施工、技術、質保、安全等方面的規(guī)劃，但是對于組織人事方面，有時候只制定簡單的規(guī)劃，有時候甚至是沒有規(guī)劃，靠感覺來做。因此，項目部經常會出現工作人員分工不清，職責不明的情況，遇事沒有明確的負責人，辦事拖沓，直接影響著項目進度。有些施工企業(yè)在某一時期包攬了眾多項目，由于人才資源儲備不夠，也沒做好人事管理計劃，項目量和人才資源匹配失衡，使得僅有的項目管理人員身兼幾職，原本只負責一個項目的團隊需要同時負責幾個項目，這就導致了各項目之間權責交錯，工程項目進度提不上來，隨之效益也拉不上來。

在我國，有相當一部分工程施工企業(yè)屬于國有企業(yè)，這些工程施工企業(yè)的人事管理還遵循著以前的老路子，組織人事管理的創(chuàng)新意識不強，在各項目的人員調配上對于外部人員的引進不夠，更喜歡用“自己人”。因此，導致這一部分工程施工企業(yè)內部關系網比較復雜，組織人事管理缺乏應有的活力

2.工程施工項目組織人事管理的特點

通常情況下，一個工程施工企業(yè)在某一個時期內會承建多個項目，而每個項目由于其特殊性，都需要匹配有針對性的專業(yè)人員。因此，不同的項目在同一時期需要的人員可能需要不同的人員，同一個項目在不同的進度也可能需要的不同人員。要使得工程施工企業(yè)的人員滿足每個項目的要求，就要合理利用人才資源，那么，施工人員需要在各項目之間不斷調動，流動于各個項目中，因此，工程施工項目的組織人事管理是多變的。

另一方面，每一個施工項目都是有一個工作周期的，多則幾年，少則幾個月，工程施工項目在組織人事管理時也應遵守施工項目的工作周期性，一個項目的結束，可能恰好是另一個項目的開始，當工程項目進入另一個循環(huán)時，工程施工項目的組織人事管理也應進入另一個循環(huán)。如果施工企業(yè)自身經營得好，項目與項目之間應是沒有任何間斷的，所以這時工程施工項目的組織人事管理也不存在間斷，是一個連續(xù)的活動。

三、針對工程施工項目的組織人事管理所提建議

1.打好組織人事管理人才戰(zhàn)，看項目配人才

要實現工程項目目標，提高效益，在組織人事管理的過程中，就需要以實現工程項目為最終目的，以此為基礎去建立一個人事管理體系，使項目上的施工人員能按職責落實到每一個崗位上。在這個前提下，我們不得不談到工程進度的問題。在有限的時間內將工程保質保量的做好，就需要在每一個進度內達到工程的標準。工程進度的控制是一個復雜的系統(tǒng)施工，從工程的整體到局部，都需要注意細化，直到對每個作業(yè)點的控制，使項目總進度牢固地建立在局部作業(yè)進度控制基礎之上。要管理好工程，把握好工程的進度，除了組織一個專業(yè)團結的施工團隊，同時也需要給這個團隊匹配一名優(yōu)秀的管理者，這名管理者是施工團隊建設中重中之重。通常來說，這名管理者是項目經理，而項目經理的產生要根據項目的需要進行配置的，這個職位的人員可以從已有的經理、工程師、施工隊長等中選取，也可以通過外部招聘的方式引進先進的人才。項目經理作為施工企業(yè)在工程項目的委托代理人應具備綜合的管理能力，有成熟的判斷能力、思維能力和隨機應變能力，有處理人事關系的能力，有較強的組織管理能力，有較強的語言表達能力，有應對突發(fā)事件的能力。這些能力的具備，有利于項目經理對項目局部作業(yè)進度進行把控，使得最終項目的總體進度不會偏離軌道。

項目的組織人事管理是可變的，這種可變性又強調了人才要根據項目自身的特點有針對性的設置。在項目的組織人事管理中，看項目配人才是貫穿始終的思想，施工企業(yè)應因工程而異，去考慮人才的配置，進而去組織人事管理。

2.深入挖掘人才效益，建立良性的人才競爭機制和激勵機制

對工程施工項目進行合理的組織人事管理，能有效發(fā)揮在項目中“人”的作用，進而以人才效益創(chuàng)造物質效益，達到施工企業(yè)的工程目標。與國外的企業(yè)相比，我國施工企業(yè)的差距主要體現在落后的技術與項目管理上，在工程施工項目競標中，為了中標不得不壓低報價，致使企業(yè)利潤率越來越低。在這種大環(huán)境下，施工企業(yè)一方面要保證工程質量；另一方面又要想盡辦法獲取最大的利潤，施工企業(yè)為了獲得更多的物質財富，就必須不斷提高效率，擴大單位時間內的產出，從自身挖掘效益。而人才效益，是施工企業(yè)在有效組織人事管理中隨之帶來的副產品。通常情況下，在項目上的施工人員都不斷在應付項目部要求的工程指標，極大地影響了他們發(fā)揮主觀能動性。要深入挖掘人才效益，在組織人事管理的過程中施工企業(yè)就要著眼于人才的培訓和開發(fā)，提高已有人才的專業(yè)技能和綜合素質，使他們能勝任于不同需求的項目，發(fā)揮自身的作用，進而創(chuàng)造效益。

另一方面，工程施工項目的組織人事管理需要建立良性的人才競爭機制，營造競爭的氛圍。有一部分工程施工企業(yè)對于人才之間的競爭關注很少，更看重人才之中的“論資排輩”，導致高級項目經理的年齡往往是偏大的，大多數處于40-50歲之間。在實際工程施工項目中，這些施工企業(yè)更傾向于安排這些年齡較大的、較為有經驗的項目管理者，而通常這些項目管理者的觀念都比較陳舊，在新技術的引進和使用上較為固執(zhí)，使得一些項目為了保證穩(wěn)妥技術能力提不上來，影響了整個施工企業(yè)的效益獲得和技術創(chuàng)新。同時，由于這些施工企業(yè)沒有科學的良性競爭機制，使得年齡層相對低的人無法真正參與到項目的管理上去，組織人事管理缺乏活力。因此，施工企業(yè)在考慮其組織人事管理時，應更為合理的配備不同年齡段的人才，同時建立科學的良性競爭機制去選賢用能，逐步轉變“論資排輩”的觀點，使年齡層次低但能力強的人有晉升的渠道。同時應使用有效的激勵手段，根據施工企業(yè)人才的實際需要，通過物質分配、激勵手段充分調動人才自我學習的主動性、工作的積極性，使得施工企業(yè)在構建良性的競爭中發(fā)揮“人”的作用，最終提高企業(yè)效益。

四、結語

近年來，根據國家發(fā)展戰(zhàn)略和“十三五”規(guī)劃的設想，大批基礎設施工程，如水電、交通、能源等相繼開工，各工程施工企業(yè)都拼盡全力投入到這難得的發(fā)展期中。這種大規(guī)模的投入，使得施工企業(yè)的項目組織人事管理問題逐步顯現，人才和效益的矛盾越發(fā)突出，制約了企業(yè)的快速發(fā)展。因此，施工企業(yè)要做的就是打好組織人事管理人才戰(zhàn)，想方設法挖掘人才效益，合理地根據工程施工項目組織人事管理，最大限度發(fā)揮人才資源的作用，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

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