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        重構(gòu)轉(zhuǎn)型期的人才生態(tài)鏈

        2016-05-14 13:05:19梁星暉吳逸芳
        培訓(xùn) 2016年6期
        關(guān)鍵詞:人才生態(tài)企業(yè)

        梁星暉 吳逸芳

        很多時(shí)候,人才的燃燒率是很低的,如果組織能夠充分釋放每個(gè)人內(nèi)心的能量,鼓勵(lì)每個(gè)人創(chuàng)新突破,就能夠真正釋放價(jià)值。

        中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天,很多行業(yè)和企業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速的成長(zhǎng),但是人才的產(chǎn)出問(wèn)題其實(shí)始終解決得不好,幾乎所有的企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型時(shí)期的人才生態(tài)鏈這個(gè)課題。關(guān)于人才培養(yǎng)與發(fā)展的手段,也到了需要總結(jié)的階段,過(guò)去認(rèn)為非常正確、不用思索、不用批判的一些想法,也需要拿出來(lái)解構(gòu)與重構(gòu)。

        解構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)期的人才弊端

        光輝合益基于多年來(lái)與客戶的深入交流,發(fā)現(xiàn)國(guó)企、民企,甚至外企,都或多或少遇到了以下幾個(gè)問(wèn)題。

        新業(yè)務(wù)發(fā)展蹣跚

        很多企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)階段,發(fā)展不相關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng),但通常新業(yè)務(wù)卻發(fā)展得步履蹣跚。幾乎所有的本土企業(yè)進(jìn)入新行業(yè),都會(huì)到處尋找行業(yè)的領(lǐng)軍人物,但是這些人大多難以留下來(lái),去真正幫你發(fā)展新業(yè)務(wù)。

        總部?jī)r(jià)值缺失

        民營(yíng)企業(yè),甚至國(guó)企的總部怎么去創(chuàng)造價(jià)值?總部一夜之間就可以拼起來(lái),但是這種配置出來(lái)的總部缺少生長(zhǎng)的過(guò)程,它的運(yùn)作已經(jīng)和分公司、子公司事業(yè)部存在很大的銜接問(wèn)題,所以往往面臨用人荒、能力荒的困境。

        移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊

        移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只能在渠道方面發(fā)揮應(yīng)有的作用,很難深入到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)加以改變,因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)當(dāng)中的人,很難改變自己現(xiàn)在成熟的做事方式及心態(tài)。

        人才隊(duì)伍老化

        無(wú)論在多么輝煌的企業(yè)中,很多員工都難以持續(xù)成長(zhǎng)。企業(yè)在往前走,人才卻跟不上步伐,原來(lái)打天下的人很難重新煥發(fā)自我。

        老板阻礙人才發(fā)展

        企業(yè)的老板往往成為組織人才發(fā)揮的瓶頸,很多老板被眾星捧月,不能真正發(fā)揮外來(lái)人才的作用。其實(shí)內(nèi)部也好外部也好,大部分人才成長(zhǎng)得很慢,甚至是壓抑的。

        人口紅利已消費(fèi)殆盡

        人口紅利已消費(fèi)殆盡,現(xiàn)在追求的是人才紅利,能不能找到人才并發(fā)揮出來(lái),將會(huì)決定下一階段誰(shuí)能夠脫穎而出。

        以上這些問(wèn)題是我們討論人才生態(tài)鏈重構(gòu)的大背景。中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型是無(wú)時(shí)無(wú)刻不在的,轉(zhuǎn)型中企業(yè)在人才建設(shè)方面會(huì)遇到前所未有的挑戰(zhàn):存量人才有沒(méi)有隨時(shí)轉(zhuǎn)型的意愿,增量人才能否與企業(yè)互相融合,用人企業(yè)有沒(méi)有隨時(shí)解凍存量與增量人才的能力,整個(gè)人才市場(chǎng)能否提供讓人才隨時(shí)進(jìn)化的能力。

        從“選用育留”到“選融育激淘”

        人才的“選用育留”具有一定的局限性。首先,它是一種單方面的考量方法,對(duì)人才的全生命周期和多生命周期的管理強(qiáng)調(diào)得不夠。人才人職之后,沒(méi)有足夠考慮其未來(lái)十年、二十年的持續(xù)成長(zhǎng)。其次,企業(yè)要考慮,人才進(jìn)來(lái)之后,如何留住人才的心,讓他覺(jué)得在這里有不一樣的人生成長(zhǎng)和經(jīng)歷。再次,“用人單位花錢(qián)雇人,員工被使用、領(lǐng)工資”的理念,表現(xiàn)出強(qiáng)烈的主客觀意味,實(shí)際上很多時(shí)候人才跟組織的關(guān)系不能用這種簡(jiǎn)單的交易關(guān)系去看待。最后,人才培養(yǎng)往往很封閉,很難真正從外部去看待問(wèn)題。實(shí)際上,真正的人才培養(yǎng)應(yīng)突破企業(yè)的限制,與外部的系統(tǒng)進(jìn)行信息的交換。

        以民企為例,民企面臨嚴(yán)重的外來(lái)人才“水土不服”的問(wèn)題,所以,“選用育留”可能要改成“選融育激淘”。“選”是指一定要把人選對(duì)?!叭凇蓖缓鲆?,它有兩個(gè)意思,一個(gè)是融化,要經(jīng)常去融化、解凍存量人才,讓他保鮮;另一個(gè)是融入,指企業(yè)與人才的互相融入。“激”,無(wú)論新人老人,都要去激發(fā)、激勵(lì)、激活他。做到了“融”和“激”,其實(shí)就已經(jīng)在用他,在留他?!疤浴保刺蕴?,要將人才培養(yǎng)變成一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

        站在人才的角度,想要融入一個(gè)新的民企平臺(tái),有五個(gè)障礙:一是從平臺(tái)到舞臺(tái),過(guò)去有強(qiáng)大的平臺(tái)和團(tuán)隊(duì)支撐,可是現(xiàn)在只有一個(gè)給你很大空間的舞臺(tái);二是從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)經(jīng)理人;三是能否擁抱民企的愿景、使命和理想;四是從存在到存活,能否將自己“清零”,很多人還沒(méi)有意識(shí)到會(huì)有生存的危機(jī);五是從成功到成長(zhǎng),到民企是為了成長(zhǎng),而不是為了成功。

        對(duì)此,有些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始突破和調(diào)整,如“帶泥土移植”,幫助外來(lái)人才復(fù)制原來(lái)習(xí)慣的環(huán)境,甚至復(fù)制原來(lái)的團(tuán)隊(duì);“組團(tuán)引入”,一個(gè)人才很難留下來(lái),一個(gè)團(tuán)隊(duì)則比較容易存活;“導(dǎo)師護(hù)駕”,為外來(lái)人才提供心理輔導(dǎo)與各種其他幫助;“全面輪崗”,讓外來(lái)人才與本土人才溝通互融;“創(chuàng)業(yè)激發(fā)”,組建小微團(tuán)隊(duì)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè),讓事業(yè)激發(fā)外來(lái)人才。從人才供應(yīng)鏈到人才生態(tài)鏈

        自然界的生態(tài)鏈可以由三個(gè)角色完成,生產(chǎn)者、消費(fèi)者、還原者(又叫分解者)。企業(yè)的人才生態(tài)鏈可以模仿自然的生態(tài)系統(tǒng)(見(jiàn)圖表),生產(chǎn)者和使用者很簡(jiǎn)單,難的是玩轉(zhuǎn)生態(tài)鏈的還原者,往往被忽視。這就是為什么很多企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量都會(huì)慢慢跟不上企業(yè)的發(fā)展,因?yàn)槿瞬乓呀?jīng)被固化,無(wú)論從能力上還是意愿上,都沒(méi)有被喚醒。人才最好能夠被自己?jiǎn)拘眩駝t就需要他的上級(jí)或人力資源部,或別的角色,去喚醒他們,讓他們不停煥發(fā)新的狀態(tài)。

        僅僅模仿這一點(diǎn)其實(shí)還不夠,自然當(dāng)中的生態(tài)系統(tǒng)往往不是孤立存在的,而是要與別的系統(tǒng)進(jìn)行能量交換。所以我們應(yīng)與外部供應(yīng)商、客戶和利益相關(guān)者形成人才的生態(tài)系統(tǒng),拓寬人才眼界。供應(yīng)商里可能有你的人才,你也可能去幫助他發(fā)掘人才;消費(fèi)者當(dāng)中也可能有你的人才,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,粉絲甚至可以成為你的編外員工。組織應(yīng)拓寬思路,形成開(kāi)放、動(dòng)態(tài)的人才生態(tài)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)自我更新、生生不息。

        去中心化:重構(gòu)人才生態(tài)

        弗朗西斯·福山(FrancisFukuyama)在《歷史終結(jié)與最后的人》中寫(xiě)道,人類(lèi)歷史是人不斷抗?fàn)?、獲得認(rèn)可并捍衛(wèi)價(jià)值的過(guò)程,如果有一天大家都不再抗?fàn)帄^斗,歷史就終結(jié)了?,F(xiàn)在,人類(lèi)歷史已經(jīng)到了一個(gè)快終結(jié)的時(shí)候。

        近兩百年來(lái),人力資源管理發(fā)展的歷史可以分成三個(gè)階段。第一階段,圍繞績(jī)效和崗位。人服從于崗位要求,追逐績(jī)效,被當(dāng)作成本看待。第二階段,圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與目標(biāo)。人力資源跟不上戰(zhàn)略要求就需要重新塑形,而很多時(shí)候人是拒絕改變的,也很難改變。第三階段,回到根本,把人當(dāng)人看。很多時(shí)候,人才的燃燒率是很低的,如果組織能夠充分釋放每個(gè)人內(nèi)心的能量,鼓勵(lì)每個(gè)人創(chuàng)新突破,就能夠真正釋放價(jià)值。

        現(xiàn)代社會(huì)很多組織處于樹(shù)狀結(jié)構(gòu)之下,人的能力不能被激發(fā)。吉爾·德勒茲(Gilles Deleuze)在《千高原》中提出“塊莖”的概念,樹(shù)在地下的根莖部分肆意生長(zhǎng),沒(méi)有誰(shuí)是中心,沒(méi)有誰(shuí)高誰(shuí)低,而都是彼此連接。未來(lái)的組織應(yīng)該鼓勵(lì)去中心化,讓每個(gè)人都能發(fā)揮能量,人的欲望才具有革命性和生產(chǎn)力。當(dāng)然,這并不是說(shuō)企業(yè)不再需要統(tǒng)一的使命、愿景、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略,而是在這樣的框架下,如何做到統(tǒng)一中有個(gè)性,聚合中有松散,執(zhí)行中有創(chuàng)新。

        移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就是要激發(fā)每一個(gè)人的能量,我相信,未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)滲入傳統(tǒng)企業(yè)的時(shí)候,企業(yè)會(huì)去樹(shù)狀結(jié)構(gòu),走向“塊莖”結(jié)構(gòu),從而更有利于人才生態(tài)鏈的重新構(gòu)造。

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