梁星暉 吳逸芳

很多時候，人才的燃燒率是很低的，如果組織能夠充分釋放每個人內(nèi)心的能量，鼓勵每個人創(chuàng)新突破，就能夠真正釋放價(jià)值。

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，很多行業(yè)和企業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速的成長，但是人才的產(chǎn)出問題其實(shí)始終解決得不好，幾乎所有的企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型時期的人才生態(tài)鏈這個課題。關(guān)于人才培養(yǎng)與發(fā)展的手段，也到了需要總結(jié)的階段，過去認(rèn)為非常正確、不用思索、不用批判的一些想法，也需要拿出來解構(gòu)與重構(gòu)。

解構(gòu)轉(zhuǎn)型時期的人才弊端

光輝合益基于多年來與客戶的深入交流，發(fā)現(xiàn)國企、民企，甚至外企，都或多或少遇到了以下幾個問題。

新業(yè)務(wù)發(fā)展蹣跚

很多企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)階段，發(fā)展不相關(guān)的多元化經(jīng)營，但通常新業(yè)務(wù)卻發(fā)展得步履蹣跚。幾乎所有的本土企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)，都會到處尋找行業(yè)的領(lǐng)軍人物，但是這些人大多難以留下來，去真正幫你發(fā)展新業(yè)務(wù)。

總部價(jià)值缺失

民營企業(yè)，甚至國企的總部怎么去創(chuàng)造價(jià)值？總部一夜之間就可以拼起來，但是這種配置出來的總部缺少生長的過程，它的運(yùn)作已經(jīng)和分公司、子公司事業(yè)部存在很大的銜接問題，所以往往面臨用人荒、能力荒的困境。

移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊

移動互聯(lián)網(wǎng)只能在渠道方面發(fā)揮應(yīng)有的作用，很難深入到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)加以改變，因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)當(dāng)中的人，很難改變自己現(xiàn)在成熟的做事方式及心態(tài)。

人才隊(duì)伍老化

無論在多么輝煌的企業(yè)中，很多員工都難以持續(xù)成長。企業(yè)在往前走，人才卻跟不上步伐，原來打天下的人很難重新煥發(fā)自我。

老板阻礙人才發(fā)展

企業(yè)的老板往往成為組織人才發(fā)揮的瓶頸，很多老板被眾星捧月，不能真正發(fā)揮外來人才的作用。其實(shí)內(nèi)部也好外部也好，大部分人才成長得很慢，甚至是壓抑的。

人口紅利已消費(fèi)殆盡

人口紅利已消費(fèi)殆盡，現(xiàn)在追求的是人才紅利，能不能找到人才并發(fā)揮出來，將會決定下一階段誰能夠脫穎而出。

以上這些問題是我們討論人才生態(tài)鏈重構(gòu)的大背景。中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型是無時無刻不在的，轉(zhuǎn)型中企業(yè)在人才建設(shè)方面會遇到前所未有的挑戰(zhàn)：存量人才有沒有隨時轉(zhuǎn)型的意愿，增量人才能否與企業(yè)互相融合，用人企業(yè)有沒有隨時解凍存量與增量人才的能力，整個人才市場能否提供讓人才隨時進(jìn)化的能力。

從“選用育留”到“選融育激淘”

人才的“選用育留”具有一定的局限性。首先，它是一種單方面的考量方法，對人才的全生命周期和多生命周期的管理強(qiáng)調(diào)得不夠。人才人職之后，沒有足夠考慮其未來十年、二十年的持續(xù)成長。其次，企業(yè)要考慮，人才進(jìn)來之后，如何留住人才的心，讓他覺得在這里有不一樣的人生成長和經(jīng)歷。再次，“用人單位花錢雇人，員工被使用、領(lǐng)工資”的理念，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的主客觀意味，實(shí)際上很多時候人才跟組織的關(guān)系不能用這種簡單的交易關(guān)系去看待。最后，人才培養(yǎng)往往很封閉，很難真正從外部去看待問題。實(shí)際上，真正的人才培養(yǎng)應(yīng)突破企業(yè)的限制，與外部的系統(tǒng)進(jìn)行信息的交換。

以民企為例，民企面臨嚴(yán)重的外來人才“水土不服”的問題，所以，“選用育留”可能要改成“選融育激淘”?！斑x”是指一定要把人選對?！叭凇蓖缓鲆?，它有兩個意思，一個是融化，要經(jīng)常去融化、解凍存量人才，讓他保鮮；另一個是融入，指企業(yè)與人才的互相融入?！凹ぁ保瑹o論新人老人，都要去激發(fā)、激勵、激活他。做到了“融”和“激”，其實(shí)就已經(jīng)在用他，在留他?！疤浴保刺蕴?，要將人才培養(yǎng)變成一個動態(tài)的過程。

站在人才的角度，想要融入一個新的民企平臺，有五個障礙：一是從平臺到舞臺，過去有強(qiáng)大的平臺和團(tuán)隊(duì)支撐，可是現(xiàn)在只有一個給你很大空間的舞臺；二是從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)經(jīng)理人；三是能否擁抱民企的愿景、使命和理想；四是從存在到存活，能否將自己“清零”，很多人還沒有意識到會有生存的危機(jī)；五是從成功到成長，到民企是為了成長，而不是為了成功。

對此，有些企業(yè)已經(jīng)開始突破和調(diào)整，如“帶泥土移植”，幫助外來人才復(fù)制原來習(xí)慣的環(huán)境，甚至復(fù)制原來的團(tuán)隊(duì)；“組團(tuán)引入”，一個人才很難留下來，一個團(tuán)隊(duì)則比較容易存活；“導(dǎo)師護(hù)駕”，為外來人才提供心理輔導(dǎo)與各種其他幫助；“全面輪崗”，讓外來人才與本土人才溝通互融；“創(chuàng)業(yè)激發(fā)”，組建小微團(tuán)隊(duì)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓事業(yè)激發(fā)外來人才。從人才供應(yīng)鏈到人才生態(tài)鏈

自然界的生態(tài)鏈可以由三個角色完成，生產(chǎn)者、消費(fèi)者、還原者（又叫分解者）。企業(yè)的人才生態(tài)鏈可以模仿自然的生態(tài)系統(tǒng)（見圖表），生產(chǎn)者和使用者很簡單，難的是玩轉(zhuǎn)生態(tài)鏈的還原者，往往被忽視。這就是為什么很多企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量都會慢慢跟不上企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)槿瞬乓呀?jīng)被固化，無論從能力上還是意愿上，都沒有被喚醒。人才最好能夠被自己喚醒，否則就需要他的上級或人力資源部，或別的角色，去喚醒他們，讓他們不停煥發(fā)新的狀態(tài)。

僅僅模仿這一點(diǎn)其實(shí)還不夠，自然當(dāng)中的生態(tài)系統(tǒng)往往不是孤立存在的，而是要與別的系統(tǒng)進(jìn)行能量交換。所以我們應(yīng)與外部供應(yīng)商、客戶和利益相關(guān)者形成人才的生態(tài)系統(tǒng)，拓寬人才眼界。供應(yīng)商里可能有你的人才，你也可能去幫助他發(fā)掘人才；消費(fèi)者當(dāng)中也可能有你的人才，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，粉絲甚至可以成為你的編外員工。組織應(yīng)拓寬思路，形成開放、動態(tài)的人才生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)自我更新、生生不息。

去中心化：重構(gòu)人才生態(tài)

弗朗西斯·福山（FrancisFukuyama）在《歷史終結(jié)與最后的人》中寫道，人類歷史是人不斷抗?fàn)?、獲得認(rèn)可并捍衛(wèi)價(jià)值的過程，如果有一天大家都不再抗?fàn)帄^斗，歷史就終結(jié)了。現(xiàn)在，人類歷史已經(jīng)到了一個快終結(jié)的時候。

近兩百年來，人力資源管理發(fā)展的歷史可以分成三個階段。第一階段，圍繞績效和崗位。人服從于崗位要求，追逐績效，被當(dāng)作成本看待。第二階段，圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與目標(biāo)。人力資源跟不上戰(zhàn)略要求就需要重新塑形，而很多時候人是拒絕改變的，也很難改變。第三階段，回到根本，把人當(dāng)人看。很多時候，人才的燃燒率是很低的，如果組織能夠充分釋放每個人內(nèi)心的能量，鼓勵每個人創(chuàng)新突破，就能夠真正釋放價(jià)值。

現(xiàn)代社會很多組織處于樹狀結(jié)構(gòu)之下，人的能力不能被激發(fā)。吉爾·德勒茲（Gilles Deleuze）在《千高原》中提出“塊莖”的概念，樹在地下的根莖部分肆意生長，沒有誰是中心，沒有誰高誰低，而都是彼此連接。未來的組織應(yīng)該鼓勵去中心化，讓每個人都能發(fā)揮能量，人的欲望才具有革命性和生產(chǎn)力。當(dāng)然，這并不是說企業(yè)不再需要統(tǒng)一的使命、愿景、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略，而是在這樣的框架下，如何做到統(tǒng)一中有個性，聚合中有松散，執(zhí)行中有創(chuàng)新。

移動互聯(lián)網(wǎng)就是要激發(fā)每一個人的能量，我相信，未來移動互聯(lián)網(wǎng)滲入傳統(tǒng)企業(yè)的時候，企業(yè)會去樹狀結(jié)構(gòu)，走向“塊莖”結(jié)構(gòu)，從而更有利于人才生態(tài)鏈的重新構(gòu)造。