向坤

一個(gè)強(qiáng)國的背后一定需要站著一批優(yōu)秀的企業(yè)家，有情懷、有脊梁，不抱怨、不浮華。隨著第一代企業(yè)家的陸續(xù)引退，未來中國還有沒有以家國為情懷的一群企業(yè)家？有沒有源源不斷產(chǎn)生更多優(yōu)秀企業(yè)的制度保障？還是只是有很多富豪級(jí)商人？

中國經(jīng)濟(jì)的迅速增長，催生了大量的企業(yè)家。如果觀察中國企業(yè)家的年齡階段，主要經(jīng)歷了四個(gè)階段：伴隨著改革開放大門打開的是第一代企業(yè)家，他們沒有很高的學(xué)歷，但是具有常人所沒有的市場嗅覺，長袖善舞，隱忍薄發(fā)，善于在市場縫隙中尋找機(jī)會(huì)；第二代是小平南巡和鼓勵(lì)官員下海后的92派，他們很多舍棄官員和國企干部出身下海，有著更高的學(xué)識(shí)，以及體制內(nèi)有著千頭萬緒的聯(lián)系，迄今還活躍在市場經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上；第三代則伴隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的崛起，以當(dāng)前BAT的掌門人為代表，也是當(dāng)下市場經(jīng)濟(jì)中最活躍的一批人；而最近迅速崛起的80后和90后創(chuàng)業(yè)者，則是當(dāng)下最為媒體關(guān)注的企業(yè)家，他們善于運(yùn)用媒體，沒有歷史包袱，更加具有娛樂精神。這四批時(shí)代背景和商業(yè)思維迥異的企業(yè)家，構(gòu)成了當(dāng)下企業(yè)家的年輪，也反映了轉(zhuǎn)型時(shí)期中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的獨(dú)特圖景。

1月7日晚間，中興通訊的一紙公告正式宣布了侯為貴作為“中興舵手”時(shí)代的結(jié)束。擔(dān)任中興通訊董事長12年的侯為貴表示不再參選新一屆董事會(huì)。隨后，中興通訊任命了以趙先明為董事長兼CEO的領(lǐng)導(dǎo)班子，新的管理團(tuán)隊(duì)都來自60后和70后，這意味著掌舵20多年的侯為貴功成身退。其身退背后，有著怎樣的時(shí)代印記？

中興、華為之爭

說到中興，不能不提到華為。作為國內(nèi)高科技產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，中興通訊和華為在商場上是競爭對(duì)手，而任正非與侯為貴的對(duì)比也耐人尋味。在第一財(cái)經(jīng)網(wǎng)站登載的《侯為貴終于要退休了！中興和華為的差距是這樣拉開的》中，作者收集了大量的資料比較了華為和中興的往事。

創(chuàng)立初期的中興，和大多數(shù)中國公司一樣，經(jīng)營著“三來一補(bǔ)”業(yè)務(wù)。80年代末、90年代初，起步中的中國通信行業(yè)炙手可熱，侯為貴也在摸索嘗試中發(fā)現(xiàn)了通信設(shè)備的商機(jī)。

1986年，侯為貴用做貿(mào)易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機(jī)領(lǐng)域，1989年研發(fā)出中國第一臺(tái)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)字程控交換機(jī)，中興也隨之轉(zhuǎn)型為通信設(shè)備制造商。到1992年，中興合同銷售額已經(jīng)突破億元。

中國通信設(shè)備市場從一開始就是個(gè)貨真價(jià)實(shí)的國際市場。80年代的“七國八制”，中國通信市場被國外巨頭所壟斷，以“巨大中華”——巨龍、大唐、中興、華為為代表的中國企業(yè)，與國外巨頭一邊學(xué)習(xí)一邊競爭，終于闖出一方天地。在這個(gè)過程中，如果沒有侯為貴作為技術(shù)專家的敏銳嗅覺和堅(jiān)持不懈的研發(fā)投入，當(dāng)時(shí)弱小的中興是很難爭得立足之地的。

前10年的發(fā)展，讓中興在市場上站穩(wěn)了腳跟，也在產(chǎn)權(quán)模式上進(jìn)行了創(chuàng)新。1993年，侯為貴推動(dòng)了中興第一次產(chǎn)權(quán)改革，與30多名自然人組建了民營企業(yè)中興維先通；與691廠、深圳廣宇工業(yè)合資成立了中興新通訊，兩家國有企業(yè)控股51%，維先通占股份49%，并由后者承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，侯為貴出任總經(jīng)理。

這一舉措開創(chuàng)了國內(nèi)“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”的混合經(jīng)濟(jì)模式，也奠定了中興以后的發(fā)展基礎(chǔ)。

事實(shí)上，不僅僅是內(nèi)部員工，同行、供應(yīng)商以及合作伙伴都會(huì)經(jīng)常把中興和華為拿來做比較，畢竟兩家企業(yè)的創(chuàng)始人有太多的相似之處：年齡相差無幾，都在80年代選擇了創(chuàng)業(yè)，都選擇了電信領(lǐng)域，業(yè)務(wù)高度重合。但從管理風(fēng)格上看，侯為貴和任正非卻各自有著鮮明的特點(diǎn)。

侯為貴上學(xué)時(shí)是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進(jìn)入691廠，從技術(shù)工人到車間主任，再到技術(shù)科長，始終是廠里技術(shù)水平最高的專家，而且一干就是20多年。他屬于典型的知識(shí)分子類型，穩(wěn)健，很少有過激行為。相較之下，任正非雖然出身于知識(shí)分子家庭，但當(dāng)過兵，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，因此他也把很強(qiáng)的軍人氣質(zhì)植入到華為當(dāng)中，比如絕對(duì)的服從、執(zhí)行，超高的工作強(qiáng)度，狼性精神等，在經(jīng)營上也敢于冒險(xiǎn)，不循常規(guī)。

“任正非軍人出身，對(duì)過往那個(gè)時(shí)代的信仰也好、崇拜也好，造就了敢于大手筆去戰(zhàn)斗的風(fēng)格。比如說華為的股票，有分紅的權(quán)利沒有投票的權(quán)利，在深圳特區(qū)這樣做是可以的，但從全國范圍來看，沒有第二家。所以他做了很多創(chuàng)新，對(duì)于不是必勝的事，愿意賭的性格在任正非身上顯露無遺。”一名曾經(jīng)在中興通訊工作過的人士如此對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說，而作為工程師出身的侯為貴比較強(qiáng)調(diào)溝通，為人寬容，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)。

此外，還有網(wǎng)友對(duì)比過侯為貴與任正非的文風(fēng)：

侯為貴寫的一篇《TD項(xiàng)目研發(fā)3200人累計(jì)投入超20億》發(fā)表在《求是》雜志上，文風(fēng)很“新華社”，高屋建瓴，高瞻遠(yuǎn)矚，讀來嚴(yán)謹(jǐn)扎實(shí)，看得出很有決心，很有信心。

任正非是帶有詩人氣質(zhì)的本土企業(yè)家，沒什么理論?！度A為的冬天》、《華為的春天》，放到什么地方都像一篇散文，同時(shí)具有洞察力與遠(yuǎn)見，連聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介都連說好文，并且要求公司高層都讀讀。

在《侯為貴：通信老兵的華麗謝幕》一文中，作者用10年崎嶇前行來形容中興通訊的歷程，也就是在進(jìn)入新世紀(jì)后，中興和華為的差距拉大了。文章寫到，跨入21世紀(jì)后，隨著華為中興的成長壯大，和國外巨頭在全球市場短兵相接，市場競爭變得無比激烈。從1995年就開始探索國際市場的中興通訊，2005年起增長勢(shì)頭不減，在國內(nèi)、國際市場同時(shí)發(fā)力。2008年，中興通訊來自海外市場的營收比例達(dá)到60%；在國內(nèi)市場，中興通訊再一次抓住了機(jī)遇，在TDS領(lǐng)域成就斐然，并在2013年4月下線了第五億部手機(jī)。中興通訊的道路并不一帆風(fēng)順。在2010年前后，中興通訊進(jìn)入一個(gè)規(guī)?；ǖ溃鲩L速度放緩，內(nèi)部稱之為“爬坡”。侯為貴在2012年初指出，這一階段不會(huì)太長，最大挑戰(zhàn)是規(guī)模、現(xiàn)金流與利潤的平衡。也許也就是這種追求平衡，使得中興喪失了一些成長的機(jī)遇。

2015年對(duì)中興通訊來說相當(dāng)完美。從業(yè)績看，中興通訊前三季度營收685.23億元，同比增長16.53%，利潤則增長了42.19%；從業(yè)務(wù)看，政企業(yè)務(wù)包括智慧城市已經(jīng)取得了明顯突破，占據(jù)先機(jī)；終端業(yè)務(wù)從明星產(chǎn)品“天機(jī)”開始，跳出運(yùn)營商渠道局限；IC業(yè)務(wù)也初露崢嶸。但是華為的銷售額已經(jīng)超過了4000億，而任正非也開始逐漸改變低調(diào)的形象開始接受媒體采訪。但是，華為同樣面臨著接班的問題，中興是否會(huì)延續(xù)低調(diào)穩(wěn)重的路線，還是會(huì)改變方法利用好這個(gè)時(shí)機(jī)大舉擴(kuò)展，值得關(guān)注。

企業(yè)家的情懷

在一篇《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的《這一代企業(yè)家的真情懷》文章中，作者比較了侯為貴的個(gè)人背景變遷。

作為一位解放后就學(xué)習(xí)電子的老技術(shù)人，作為“文革”中的“老三屆”，作為錢學(xué)森鼓勵(lì)創(chuàng)辦的半導(dǎo)體企業(yè)691廠的老師、技術(shù)科長，80年代初公派訪美的先行者，作為1985年44歲時(shí)才有機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)的工程師，作為到1993年51歲才有機(jī)會(huì)按照現(xiàn)代企業(yè)制度摸索改造企業(yè)的企業(yè)家，侯為貴30年的中興生涯里，要完成且已完成三個(gè)艱難再造：首先，完成個(gè)人再造，從一個(gè)普通教師、工程師，成為創(chuàng)業(yè)者、掌舵者，歷程不僅30年，還經(jīng)歷了波譎云詭的時(shí)代變遷；第二，完成企業(yè)的技術(shù)再造，抱有技術(shù)情懷，卻只能從貿(mào)工技起步積累資金，以農(nóng)村包圍城市的技術(shù)路線不斷向上，最終重回技術(shù)夢(mèng)想，不斷升級(jí)，這背后有近30年創(chuàng)新堅(jiān)守；最后，從體制內(nèi)的一個(gè)軍工三產(chǎn)國企，到中國最早的混合所有制企業(yè)，再到一家管理層不集中控制的股份制企業(yè)，在內(nèi)地、香港兩地上市，接受香港聯(lián)交所的審慎管理，這背后是對(duì)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的尊重和艱難探索，也超過20年。在這個(gè)過程當(dāng)中，背后是中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，在這個(gè)大浪淘沙的過程中已經(jīng)足以印證侯為貴的優(yōu)秀。

文章最后總結(jié)了侯為貴的價(jià)值和意義。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)背后都是一個(gè)故事，一個(gè)故事背后的主角都有一個(gè)性格鮮明的企業(yè)家，而一個(gè)強(qiáng)國的背后一定需要站著一批優(yōu)秀的企業(yè)家，有情懷、有脊梁，不抱怨、不浮華。

隨著第一代企業(yè)家的陸續(xù)引退，未來中國還有沒有以家國為情懷的一群企業(yè)家？有沒有源源不斷產(chǎn)生更多優(yōu)秀企業(yè)的制度保障？還是只是有很多富豪級(jí)商人？To be，or not to be，這是企業(yè)家的選擇，也應(yīng)該是時(shí)代和制度的選擇。

實(shí)際上，我們也許可以看到了這個(gè)趨勢(shì)，老的一代企業(yè)家并不擅長享受。比如侯為貴，有接近的人指出他主要吃素食，從來不坐頭等艙，在網(wǎng)絡(luò)上搜索的信息中，他除了在工作上兢兢業(yè)業(yè)外，主要的經(jīng)歷放在了公益和讀書上。而在這個(gè)講究開新聞發(fā)布會(huì)和作秀的年代，他更適應(yīng)于埋頭做好技術(shù)和市場。這也和日本的盛田昭夫或者井深大這樣的企業(yè)家類似。

而現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)者將更擅長于媒體和資本關(guān)系，天生成長于市場經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)中，他們沒有侯為貴這樣的歷史留下的痕跡。一個(gè)不同的時(shí)代來臨了。