梁志堅(jiān)

“我們當(dāng)前的美國組織結(jié)構(gòu)并未基于顧客需求而進(jìn)行優(yōu)化。在過去十年時(shí)間里對麥當(dāng)勞來說行之有效的東西，在今天已經(jīng)不足以推動(dòng)未來業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長?！丙湲?dāng)勞美國總裁麥克·安德里斯的話，似乎更應(yīng)該引起麥當(dāng)勞中國管理者的思考。

麥當(dāng)勞在中國的戰(zhàn)略，幾乎每一步都沒有完全正確過，這一次在中國出售特許經(jīng)營權(quán)，他恐怕又錯(cuò)了。

麥當(dāng)勞是特許經(jīng)營模式的鼻祖，但遺憾的是，麥當(dāng)勞并沒有把這一成功模式成功地復(fù)制到中國。

初期，中國市場的確存在種種客觀原因，如市場不成熟，找不到合適的合作伙伴，房地產(chǎn)對外資的限制等等，但以麥當(dāng)勞國際巨頭的影響力，其實(shí)是有很多可以談判的砝碼，但麥當(dāng)勞只是享受著中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的紅利，而自身卻很少積極爭取。

競爭對手肯德基發(fā)展速度遠(yuǎn)超于麥當(dāng)勞就是例證。而在全球市場，肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)夠不上麥當(dāng)勞的量級。

麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展，顯然不能以“失敗”來評價(jià)。但其成功，無非是在曾經(jīng)封閉的中國市場先行一步，趕上了中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的快車。這個(gè)階段，連賣瓜子的中國農(nóng)民企業(yè)都能迅速擴(kuò)張，何況擁有金字招牌，實(shí)力雄厚、管理科學(xué)、模式先進(jìn)的國際集團(tuán)呢？

然而，在最初被中國消費(fèi)者追捧的時(shí)期，麥當(dāng)勞沒能實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；在被視為垃圾食品和卷入食品安全事件時(shí)，沒能很好轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊挠∠螅辉诟偁帉κ挚系禄瓤焖侔l(fā)展、本土快餐迅速崛起的時(shí)候，仍固步自封；在外賣O2O平臺(tái)興起的時(shí)候，也沒有更好的對策……

從麥當(dāng)勞最初的直營模式，到逐步放開特許加盟，到試圖尋找區(qū)域加盟商，再到今天全面出售特許經(jīng)營權(quán)，麥當(dāng)勞每一次重大舉措都與中國市場的變化晚了一步。

到今天，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩，餐飲業(yè)經(jīng)過激烈競爭也將趨于穩(wěn)定的時(shí)候，麥當(dāng)勞卻逆勢而為，選擇了急功近利，全面出售特許經(jīng)營權(quán)的做法，走下了一步險(xiǎn)棋。

中國餐飲市場的盈利能力放緩是大勢所趨，而麥當(dāng)勞傳統(tǒng)穩(wěn)健的做法，可能更會(huì)體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。

麥當(dāng)勞是值得尊敬的企業(yè)，具有社會(huì)責(zé)任意識(shí)，這不僅體現(xiàn)在為加盟商負(fù)責(zé)的方面。為市民提供免費(fèi)廁所，愿意接納無家可歸的流浪漢，任由店里的餐桌被中小學(xué)生占據(jù)用來寫作業(yè)……

曾經(jīng)，每一個(gè)細(xì)節(jié)都帶給中國人深深的震撼，麥當(dāng)勞所擁有的品質(zhì)，正是中國企業(yè)所缺乏的。而麥當(dāng)勞現(xiàn)在要放棄的，可能正是其優(yōu)勢所在。

麥當(dāng)勞的錯(cuò)誤，不是成功模式?jīng)]有成功復(fù)制的問題，而是在于他沒有把握住每一次發(fā)展的良機(jī)，是戰(zhàn)略問題，結(jié)構(gòu)性問題，是對中國市場重視不夠、研究不足的問題。

對于任何一個(gè)全球性的品牌而言，中國市場都是至關(guān)重要的。我們并不希望，此次賣盤給麥當(dāng)勞埋下重大隱患，讓中國市場缺少了一個(gè)榜樣，而麥當(dāng)勞失去了品牌。